實施標桿管理堅持不懈追求卓越——上海外高橋第三發電有限責任公司實施標桿管理的實踐經驗

◆馮偉忠/ 文

標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性循環過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。具體說來，一個完整的內外部綜合標桿管理的程序通常分為：1）計劃；2）內部數據收集與分析；3）外部數據收集與分析；4）實施與調整；5）持續改進等步驟。如今，標桿管理已經在市場營銷、成本管理、人力資源管理、新產品開發、教育部門管理等各個方面得到廣泛的應用。本文是上海外高橋第三發電有限責任公司運用這一方法，確立標桿并持續改進，取得顯著成效的案例。

成立于2005年的上海外高橋第三發電有限責任公司（以下簡稱：外三）是申能股份旗下的控股企業，建設兩臺代表我國當前火電最高水平的100萬千瓦超超臨界國產燃煤發電機組，是上海電網乃至華東電網的主力機組。兩臺機組同步建設脫硫裝置，其中一臺機組還建有脫硝系統，為國內首臺配有脫硝系統的百萬千瓦機組，環保技術世界領先。

外三作為上海市五大能源基地骨干企業，2011年發電125億千瓦時、產值45.8億元、利潤2.9億元，資產總額達81.3億元，是目前國內單機容量最大、運行參數最高的燃煤發電公司。外三自主研究并實施了12項世界首創技術和6項國內首創項目，獲得11項專利授權，2011年兩臺機組實際運行供電煤耗276.02克/千瓦時，連續第4年大幅刷新自己保持的世界能耗最低紀錄，成為世界上率先沖破280克/千瓦時最低煤耗整數關口的電廠，在世界火電領域上樹起了一道中國標桿。

從建廠一開始，公司就本著對歷史負責的精神，在科學發展觀的指引下，始終發揚“和諧、敬業、進取、創新”的企業精神，積極構建學習型和創新型企業。

公司從2005年就開始學習實踐卓越績效模式，并先后獲得上海市質量管理獎、上海市市長質量獎和全國質量獎、全球卓越績效金獎。公司實施標桿管理，對標國際先進，通過堅持不懈走技術創新之路，外三保持了在發電運行技術和綠色火電領域的國際領先地位，為全國火電廠唯一的高新技術企業，西門子公司在全球火電廣告中以外三為標桿，美國《華爾街日報》2010年3月在報道外三時稱，“世界最高效的燃煤發電廠在上海”。

公司的標桿管理按照確立火力發電廠關鍵績效指標；建立測量管理系統；找準改進空間等步驟展開。

一、確立火力發電廠的關鍵績效指標

節能減排、低碳經濟已是當今國際社會最關注的焦點，我國政府強調煤炭等傳統能源的清潔、高效和綜合利用，將其擺在突出的位置。因此，供電煤耗就是反映煤電企業管理和經營結果的最重要的綜合指標，它是指每發一度電所消耗的標準煤量。最大限度地提高中國火電機組的節能和環保水平，降低供電煤耗，應是我國低碳和綠色電力發展戰略的重中之重。通過技術改進和創新，提高現有整個火電行業的能效水平，是一條有效的低碳之路。

外三目前已經成為全球火力發電領域公認的標桿企業，通過堅持不懈的追求，工程在2008年建成投產后就一鳴驚人，在負荷率74%的情況下，創造了供電煤耗287.44克/千瓦時的世界紀錄。2009年，兩臺機組在年平均負荷率僅75%的情況下，全廠年累計運行供電煤耗282.16克/千瓦時，在世界火電領域豎起了新的標桿，震動了世界火電業。2010年，隨著一批新的重大技術創新項目的先后投入運行，在年平均負荷率74%的情況下，全年供電煤耗進一步降至279.39克/千瓦時，在世界上第一次叩開了年平均供電煤耗280克/千瓦時大關。2011年供電煤耗更是達到了276.02克/千瓦時，國外的最好水平為286.08克/千瓦時，而國內的平均水平是335克/千瓦時。

表1 績效對標

二、建立測量管理系統(MSA)

1.圍繞關鍵指標，形成精確的測量系統

外三設立各職能部門，明確各部門及其人員在測量、分析與改進中的職責，充分利用現代化信息系統強大的信息處理能力，形成了完善、高效的績效測量分析系統。

外三本著支持組織戰略目標實現以及按照SMART（具體、可度量、可實現、現實性和時限性）原則，選擇收集對組織的關鍵成功因素和經營驅動因素有主要作用的指標進行測量和分析，其中包括了技術創新指標、運行效率指標（包括供電煤耗）、節能減排指標（包括NOx減排量、SO2減排量、煙塵減排量）等20項關鍵性指標，形成公司關鍵績效指標體系和日常生產經營指標體系，以此監測組織的績效。

通過對關鍵指標的測量分析，公司的管理體系不斷改進完善。按照“PDCA”的運行方式和人、機、料、法、環資源配置確認方法，公司對改進項目落實資源，實施措施，并進行檢查測量。

“三零五化”精細化管理是公司從2009年開始實施的特色管理形式，即以“五化”為抓手，實現“三零”的期望結果。“三零五化”精細化管理的內涵是精確定位、精益求精、細化目標、細化考核，其原則是注重細節、立足專業、科學量化。通過目標細化、制度完善、量化考核、組織實施四個步驟開展管理，并在實施過程中不斷改進。

2.開展專家認證，確保數據真實可信

自2009年起，中國電力企業聯合會委派的中電聯認證中心專家組每年對外三機組的供電煤耗與綜合廠用電率兩項關鍵技術經濟指標進行現場認證。另外每年外三還同法國國家電力公司、德國西門子公司和阿爾斯通公司等召開技術交流會，分享各自的關鍵技術指標；根據電力行業的傳統，每年對全國的大機組分級別進行對標競賽，關鍵指標網上公示，透明。

三、找準改進空間

考慮到電力行業在煤價、人力成本、上網電價等方面存在較大地域性差異，在發電量、營收、利潤方面，外三的主要競爭對手是本地發電市場的一些發電企業。2011年外三在發電量、主營收入和利潤方面，位列上海地區發電企業前列。在技術方面，外三的主要競爭對手來自于采用同級技術、具有相近規模的國內五大發電集團企業，同時選取丹麥 NORDJY LLAND電廠、德國Niederaussem電廠、日本磯子電廠等作為技術對標對象。通過堅持不懈走技術創新之路，在這些關鍵績效指標上，外三保持了在發電運行技術和綠色火電領域的國際領先地位。目前公司開始注意觀察競爭對手和行業標桿，與外三之間的差距的變化趨勢，努力拉大這個差距。

外三主要選擇可比的幾項指標分預測值、實際值二條線進行縱向比較分析，同時選擇主要競爭對手和標桿進行橫向比較。通過不斷分析比較發現自身不足，尋找改進方向，進而為公司的經營、戰略決策與創新提供強有力的支持。

公司每年從五個方面對績效測量系統進行評價改進，提高及時性、適宜性，保持績效系統對變化的敏感性，適應公司的戰略發展規劃。公司兩臺機組的可靠性很好，自2011年下半年以來沒有發生任何導致停機或非計劃降負荷等問題。從質量角度，電廠一般都有一定的年故障停機時間值，而外三自2010年下半年以來的非計劃停機時間為0。對于質量問題，包括節能和環保質量，外三的對比對象是自我，超越自我，做到沒有最好，只有更好。

四、擴大領先優勢

1.以履行社會責任為歷史使命，走綠色發展之路，實施“中國創造”戰略

公司秉承提供綠色電力、創造優質生活的企業理念，以科技創新為基點，致力于成為卓越企業。公司把握國際先進的企業社會責任管理體系《企業社會責任 指南》(SEOCSR 1.0)，建立了由最高管理層直接領導的社會責任建設領導小組與工作小組，推進社會責任建設，并定期發布企業社會責任報告。

外三根據國家戰略規劃與上級單位申能股份戰略規劃的指導思想，形成了“5年戰略、3年規劃、1年計劃”的戰略決策系統，科學地指明了公司長、短期的發展方向與戰略目標，圍繞“節能減排、科技創新”的總體要求，創建世界火電企業標桿。

表2 外三環保關鍵指標

2.以節能減排為關鍵目標，堅持科技創新、以技術引領企業的發展

公司通過優化、改進及局部創新管理，充分挖掘主要生產運營過程中的節能潛力。在此過程管理中，公司深入消化吸收引進技術，遍采世界各國企業眾長，發揮跨專業和跨領域等自身優勢，重視理論研究和集成創新，敢于并善于面對和解決世界性的技術難題，把發電技術改進同環保降耗相結合，優化發電運行系統和管理流程，節能減排水平不斷提升，為社會創造更大價值。

公司以節能創新為主線，5年內先后成功研發了“零能耗脫硫”技術、“節能型高效除塵”技術、“節能型全天候脫硝”技術等18項節能關鍵技術，其中12項為世界首創，其他6項國內首創。在創新工作中，培養技術人員刻苦鉆研、反復思考的意識，不斷獲得提高。

外三采用的低NOX技術、零能耗脫硫、全天候脫硝等控制措施（這2項為外三自主研發的世界首創技術），機組煙塵、二氧化硫和氮氧化物的最大排放濃度遠低于國家排放標準，與業內同類型機組相比，排放濃度呈數量級的下降。

五、改進績效顯著

在2011年煤價高漲，全國火電廠普遍虧損的形勢下，外三作為新建電廠，在承擔貸款利息達3億元情況下，稅后利潤仍達2.9億元，單位售電成本為0.324元/千瓦小時，上海行業平均水平為0.361元/千瓦小時，創上海地區最好業績。受行業燃煤成本高企的影響，變動成本逐年上升，銷售毛利率、凈利潤均逐年下降。在不利的外部環境的情況下，外三的財務績效一直處于行業領先水平，特別是在銷售毛利率、單位發電成本及單位售電邊際貢獻中。

公司兩臺機組目前的煤耗，僅相當于我國火電廠平均煤耗的82%，這相當于所發電量的18%是“零能耗”和“零排放”。按2012年公司的發電量推算，與全國平均水平相比，年節約標準煤達65萬噸，其節能和環保意義極其巨大。

六、不懈追求卓越

標桿管理的實踐使公司深深感到：貫徹卓越績效模式，樹立質量標桿為公司的戰略發展、卓越績效管理提供了一種新方法和新思路，為在世界火電領域上樹起了中國標桿具有重要的意義。

公司以“成為世界火電企業標桿”為愿景，在充分學習了標桿管理的內容與方法后，明確了要做到沒有最好，只有更好，要不斷超越自我。到目前為止，公司又有多項理論研究獲得重大突破。世界首創的“火電機組變頻總電源技術”等一批重大創新項目開始實施，外三公司的能效水平還將不斷提升。

2010年10月成立了上海申能能源科技有限公司，依托的是“外三”節能創新技術，向全國發電行業提供節能科技服務，標桿作用影響全行業，推動全行業的發展。

外三發電廠是年輕的，外三人是充滿激情和創意的。外三的創新步伐不會停止。“和諧、敬業、進取、創新”不僅僅是一句口號，它是外三人前進的動力與標桿。