凡客回歸之旅

鐘嘯靈

凡客開始從一家讓人看不懂的公司，變成可以理解的公司。

一路狂奔的凡客正在放慢腳步，等待自己身后的靈魂。

凡客CEO陳年在1月28日的2013公司年會上袒露心聲：“從2011年8月起，我們就意識到了凡客快速擴張之后將遇到的難題……經過很長時間的思考，我們才明白是自己的管理能力跟不上凡客的發展……過去一年，都是我們尋找解決之道的一個極其艱難的過程。”陳年表示，最終問題的解決在于“我們不過是回到了常識——用戶體驗至上的常識，時尚品牌經營之道的常識。”

回歸商業常識，對于旁觀者，似乎是一個簡單樸實的認識，而凡客的回歸經歷了兩年的急速擴張以及擴張后帶來的種種失控，實屬不易。本刊記者在深度采訪凡客信息技術、運營、供應鏈以及襯衫事業部負責人后，看到這家過去兩年被外界稱為“看不懂”的公司開始回歸熟悉的公司成長邏輯：膨脹——失控——回歸——良性。而此次的回歸之旅，凡客內部提到最多的是用戶的體驗和需求，與亞馬遜所追求的客戶體驗的商業信條一樣。凡客，開始從一家讓人看不懂的公司，變成可以理解的公司。

技術改善：數據化運營

“亞馬遜有完善的管理制度，而凡客至今還處在早期發展階段。凡客的模式和亞馬遜、京東、淘寶都不同，這期間必然會經歷不斷地摸索和試錯。”凡客老人、高級副總裁滕崧負責凡客的信息技術和運營工作，也是此次回歸中，致力于通過信息技術增進用戶體驗和內部運營的主要推動者。

2011年底，陳年開始意識到快速擴張帶來的負面影響——人員膨脹、人浮于事、產品失控、沒有庫存周轉的意識、運營基礎設施的冗余。他開始進行一系列動作：多次組織結構的調整，人員結構的優化，專注專業的產品方向，消化已有庫存……

組織架構和人員的調整是看得到的，但是，更深層次的內部管理問題解決起來并不那么簡單。滕崧記得很清楚，在這期間他的工作重心有很大轉變。2011年底前，他主要關注網站運營的穩定性問題，后來凡客的系統很好地解決了一天幾百萬訂單的業務量。2011年夏天，滕崧開始考慮如何通過技術創新提高管理效率及客戶體驗，比如優化顧客在網頁上的瀏覽體驗，讓顧客更輕易地生成訂單，以及真正地提高網站的運營效率等。

與此同時，凡客還在2011年底成立了自己的數據中心。數據中心的職責在于從數據的角度，評定各事業部的工作，以及為各方面的運營提供可視化的指標。

“其實，我們從2010年開始就做了幾乎所有可能的數據收集，包括用戶的點擊、停留時間等，每天收集幾百G甚至T級的數據，但是我們并沒有花費很大精力應用這些數據，因為在技術上這是一件很難處理的事情。”滕崧表示，“后來我們開始運用云計算等新技術對這些數據進行分析，今年有了非常好的結果。”

他以凡客在首頁上固定推出的7張圖片為例。過去，這7張圖片的內容很難決定。凡客有很多產品線，每條產品線都希望將自己的產品圖推到最前面，可是應該以什么標準來做這件事？現在通過系統對用戶數據的監控和測算，凡客可以在幾小時的時間里，明確知道每張圖片的效果、位置以及哪些圖效果不好應該更換。測算的依據則是用戶的點擊量、點進去之后的停留時間以及是否引起相關購買、產品銷售所帶來的利潤等指標。

滕崧認為，目前凡客對于點擊數據的關注，早已跨越了追求流量的初級階段，也跨越了僅從單次點擊看產品銷量的單向思維。凡客現在更加關注的是可以轉換為持續銷售的點擊，以及每一次點擊可能帶來的毛利率、帶動的相關產品銷售以及對新品、主推商品的各自貢獻——總之，凡客現在更加精細化地綜合衡量計算一次點擊帶來的價值。

“凡客越來越像一個數據公司了，我們所有的東西都在數據化，所有地方都有數據的痕跡，都在用數據來說話。”凡客襯衫事業部總監潘勇表示。

最開始，潘勇用人工計算不同系統中每個襯衫品類的業績，可當凡客的襯衫品類達到上千的時候，就超出了他可以使用的“人腦”計算范圍。于是潘勇開始從系統中了解當天的銷量和銷售額以及與去年同期的比率，系統還會告訴他——產品銷量的增長是因為做了哪些促銷活動或者發生了什么變化帶來的增長。潘勇根據系統提供的數據，可以從不同的緯度了解不同品類的銷量、銷售額、毛利額、毛利率、庫存周轉等具體情況。

“現在做匯報也更有底氣了，說自己為什么做這件事情，我會拿出一些比較核心的指標來說明情況。”潘勇表示，現在他的工作完全離不開數據，每天上午他會看昨天全套的數據，如果今天上了一個新的專題或者活動，他會兼顧參考昨天同一時間的銷售數據是否有變化，過去通過幾個小時才看到的市場活動數據，現在通過系統的自動統計可事實獲得。

除了潘勇，襯衫事業部還有兩類崗位最勤于看數據：一是銷售，二是數據分析員。襯衫事業部的銷售們每天根據經驗和感覺討論訂貨準不準、業績如何、某單品賣得不好的原因是什么；而在每周的例會上，每位員工也會根據展示的業務數據，從數據的角度做出解釋。

另外，凡客的設計師在應用數據做決策時，也會結合流行趨勢、社會熱點或者營銷因素。2012年，襯衫事業部根據內部數據以及優衣庫等競爭對手的產品銷售情況，判斷出傳統中規中矩的商務襯衫并不符合年輕人的需求。為此，凡客推出了“青年商務襯衫”——版型上更加修身，色彩更亮，款式也更加時尚。“青年商務襯衫”從去年推出后一直很受歡迎，熱賣到現在。“在傳統的服裝企業，設計師不知道自己設計產品的銷售好壞，但在凡客，他們可以切切實實感受到，自己的每一個設計帶來的實際效果，特別有成就感，也會更關注數據。”潘勇表示。

為了更好地推動信息技術部和業務部門的協作，2012年，滕崧在信息技術部在協作機制上進行一項嘗試：通過業務的數字考核IT部門的工作業績。

“我們不再說一個工程師寫了多少行代碼或者研發了多少程序，我們考核的是一個團隊通過一項應用，提高多少業務效率、降低多少成本或者帶來多少銷售和用戶。”信息技術部門內部進行了全新形式的分工：不同的團隊直接對接倉儲、配送、財務業務部門，考核與業務直接掛鉤，直接分擔業務部門領取的業務指標。比如，倉儲部門希望提高5%的檢貨效率，他們會首先與技術部門進行溝通：可否通過系統的改變提高3%的效率？而另外的2%的效率提高則通過現場管理來獲得。這一改變，直接帶動了凡客各部門通過技術改進業務運營效率的聯動機制。

持續創新優化供應鏈

在凡客的此次調整中，庫存周轉和庫存擠壓問題是重中之重。2011年下半年，凡客助理總裁賈加接手供應鏈工作，開始著手解決這一問題。為了更好地解決那些瑣碎而細致的問題，供應鏈團隊和信息技術團隊那段時間干脆搬到一起工作，在一間專門的大屋子里不斷討論解決方案。

賈加首先看到的是公司供應鏈鏈條上的信息斷點問題。

當時，貨物從凡客的代工廠發出，直到庫房收貨，做上架確認前，凡客都沒有掌握任何供應鏈上的產品信息，更無法對供應鏈進行加速。“其實誰都能想到，通過系統掌握信息，當時有同事牽頭做這件事，向控制節點要報表，但我們驚訝地發現這個過程最長需要14～16天。”賈加說。

如何縮短商品從工廠到分倉的旅程？最終討論的結果是質檢前置。

“質檢前置”是指生產商在某批次貨品生產到80%時向凡客的質檢部門發出預約，在生產廠通過質檢后，商品將直接分裝配送至各個大區倉庫。這樣一來，凡客可以省去協調倉庫的人工成本和倉儲成本，以及二次配送的打包及物流成本，而且由于商品直接從工廠發貨，上貨的速度可以縮短4～8天，凡客可以更精確地控制了前期的生產周期和后端的銷售周期。

有了第一階段的改進后，凡客內部的各個事業部提出了更多的需求，賈加發現這些需求千差萬別，傳統的供應鏈系統無法滿足所有事業部的需求。為此，他和團隊成員打造了“多客戶自適應供應鏈管理系統”，為各個事業部提供銷售預測、產品規劃、生產管理、庫存管理四大模塊。這四大模塊相當于套餐，每個事業部可以根據自己的需求，自由選擇四大模塊里面的子功能，搭配形成自己的供應鏈系統。

“比如保暖內衣和時尚女裙的銷售周期和要求不同。這樣一來，各個事業部可以選擇個性化的模塊設置，而后續增加的事業部或者品類也可以根據不同的需求，對模塊進行自由組合。”賈加表示，這種自由組合從根本上改善了供應鏈的根本問題，凡客的供應鏈管理有明顯改善，庫存周轉率提高2～3倍，而單公斤運費降低了20%～30%。

目前，供應鏈團隊開始進行第三階段的戰略實現階段。“凡客將逐步實現供應鏈三大目標：一是針對基礎款或者四季常青款產品，具有更強的柔性；二是針對時尚款，希望在成本相對合理的情況下供應鏈的響應速度更快；三是加強對新業務模式、事業部新需求的模塊支持。”賈加透露，這樣的改進將是無限地以接近零庫存為目標。

凡客的策略性大調整以及來自信息技術部、供應鏈團隊以及各個事業部等部門的密切配合，再加上2012年底的大力清庫存，讓凡客逐步甩掉了過去的包袱。陳年在2012年的年會上的講話肯定了此次調整的效果，“經過2012 年的諸多挑戰，我們實現業績增長的同時，運營效率提高了200%，整體庫存周轉天數從3個月以上降低到不足30天，我們不是靠再融資而是靠自身造血找到了凡客的發展之道。”

對于經歷太多榮耀、質疑和關注的凡客而言，當它開始關注產品、關注顧客，或許實現“2013年全年業績增長50%，爭取全年盈利”的目標，才真正成為可能實現的目標。