重新定義公司的概念

曾成樺

早在1946年，彼得·德魯克花了18個月的時間在通用汽車進行研究，之后寫成了《公司的概念》（The Concept of Corporation）。此書出版之后，奠定了現代管理學一門學科的形成。德魯克的其中一個重要的觀點就是，員工與公司之間的不單單是市場上的勞資關系；而是由個別工人與組織的關系，工人與工作的關系，以及同事之間的關系所構成的。

在2013年，海爾進入第五個階段的戰略，也就是網絡化戰略： 強調網絡化的組織，網絡化的資源，以及網絡化的用戶。網絡化的企業體現在企業無邊界，管理無領導，以及供應鏈無尺度。自德魯克之后，張瑞敏重新定義了我們怎么理解公司這個概念： 公司可以被視為一個疆界可以隨時改變的社群；要管理這個公司社群，當代領導人的主要任務是設計一個創新的激勵制度，并且不斷地進行溝通。

企業是一個疆界不斷變動的社群

（Community）

張瑞敏延續著德魯克對于公司的概念： 公司不但是一個經濟實體，同時它也是一個社會實體，強調社群里面成員之間的互動關系。這個社群最核心是由員工所形成的社群，海爾最新的戰略顛覆了傳統金字塔式科層制組織的企業，強調員工的主體性以及積極性。海爾員工所形成的自主經營體，影響著海爾的長期發展以及獲利能力。在為了使客戶的利益最大化的壓力下，員工必須在全球范圍內尋找最佳的供應商或專家來整合資源。舉例來說，海爾為了要開發用很少水的洗衣機，跨越國家的疆界在印度找到研究水的科學家，并且跨越企業的疆界在寶潔公司找到研究洗滌劑技術的專家。

海爾將企業做成一個疆界開放的社群，讓員工、客戶以及供應商之間產生了緊密、互動、及時地結合，三者的關系是互惠互利的對話以及合作。企業不再是過去組織上下內外疆界分明的組織，運作的邏輯也不再遵守波特的傳統五力分析的戰略理論所指導的，企業與供應商以及客戶之間存在是敵對的，討價還價的互相打壓利益的零和互動。

盡管領導人仍然必須對企業的發展方向進行管理，但是已經不是傳統馬克斯·韋伯（Max Weber）的科層組織按照層級節制的原則，透過本身在組織內部的地位對員工進行指揮與命令。海爾的經驗告訴我們，我們可以通過兩種方式來控制（或是管理）員工： 一是透過創新的薪酬體系來控制員工的行為，二是夠過不斷的溝通來控制員工的意識。

設立創新的激勵制度

（compensation system）以激發員工的行為

為了要最有效地將員工的利益跟客戶的利益相捆綁，海爾將市場競爭的機制帶入了企業內部，讓所有的員工都有明確自己的客戶，直接面向客戶需求。透過人單合一的設計，使得海爾的員工的行為可以跟客戶的需求形成實時的互動，客戶的利益與員工的薪資直接掛鉤。“以前是躲，現在是搶著干，大家都有積極性。”一位海爾內部人士說。這樣的創新機制，使得瑞士洛桑IMD商學院在2012年頒發給張瑞敏“IMD管理思想領袖獎”。

不斷地溝通（communication）

以改造員工的意識

由于員工的行為已經與顧客的最大利益掛鉤，領導人必須要做的是不斷地教育員工，跟員工解釋企業目前的市場，讓員工知道目前企業的戰略走向以及自己在現階段戰略執行過程當中自己扮演的腳色。在海爾發展的早期，張瑞敏是透過激烈的手段（如砸冰箱）直接沖撞員工的思想。現在已經步入全球化品牌戰略，張瑞敏的溝通風格轉變成了有如循循善誘、思路清晰的布道者，引用經濟管理學的經典文獻不斷地說明目前海爾的發展方向，進而改變員工的思想，與企業的戰略方向一致。

德魯克時代所對應的是通用汽車的科學管理和科層制，代表是大批量流水線生產的泰勒式管理；中國企業崛起時代張瑞敏所領導的海爾所代表的是供應商、員工、顧客所形成的一個開放式的企業社群，透過激勵制度以及溝通來激發員工的自發行為。

（作者是復旦大學管理學院戰略管理副教授）