改革創新好舵手——中鐵十一局集團公司創新企業發展側記

○本刊特約記者 桑勝文

有位經濟學家說，中國如果沒有30多年的改革開放，就沒有今天經濟總量位居世界第二的可喜成就。還有人說，如果中鐵十一局集團公司黨政一班人不致力于持續改革創新，就沒有企業美好的今天！一位親歷中鐵十一局近幾年快速發展的老職工豎起大拇指說：“火車跑得快，全靠車頭帶。企業實現跨越式發展，集團公司董事長、黨委書記王桂林，總經理趙晉華功不可沒！”自2006年4月上任以來，王桂林、趙晉華帶領全體員工改革創新，外拓市場、內強管理、奮力拼搏，短短幾年，中鐵十一局就發生了翻天覆地的變化，各項經濟指標實現歷史性突破，并在中國鐵建名列前茅。

在黨委一班人和全體員工的共同努力下，中鐵十一局的發展如同芝麻開花——節節高。2012年實現利潤是2006年的13.6倍；企業總資產是2006年的4.72倍；凈資產是2006年的2.67倍；職工收入年年提高，由2006年的在崗人均工資17534元上升到2012年的50259元。近幾年來，中鐵十一局集團在湖北省百強企業評選中兩次名列前10位。

一、推改革、調結構，為企業“闖”出一個艷陽天

2006年4月，王桂林從中鐵二十五局、趙晉華從中鐵十二局，分別被調到中鐵十一局集團公司任董事長兼黨委書記、總經理。兩位主管領導走馬上任后，深入各基層單位和一線工程項目進行調查研究，很快掌握了制約企業發展的“瓶頸”和實現企業發展的優勢。于是，他們和黨委一班人反復研究，拉開了一場史無前例的改革帷幕。

那時，集團公司機關不僅人員機構臃腫，而且下面還有北方、重慶、昆明、福州、蘭州等6個分公司。每一個分公司都有十幾或幾十號人，既不能獨立闖市場，也不能組織有效施工，各項開支及人員工資大多依靠機關“輸血”運行。為了扎住這些“流血”的口子，集團公司果斷地撤銷了這6個分公司，把人員及資產合并到各工程公司。機關31個部門精簡合并為15個部門，人員由203人壓縮到140人，精簡下來的人員被充實到各公司或一線項目部。同時，集團公司還進行了勞動用工、人事、分配三項制度改革，有效激發了企業的活力。

為了進一步加強10個工程公司自身“造血”功能，做專做優工程公司，集團公司除了全面推行“8+2”、“9+1”管理政策及上交款比例以外，還根據市場需要，調整了部分公司的發展戰略。

原基建分公司主要經營小型機械制造、安裝，干些修修補補的小活，不僅產品單一、技術落后，而且一年幾千萬元的施工產值只能解決職工們的溫飽，企業發展十分緩慢。2007年2月，集團公司將基建分公司改制為第六工程有限公司。經過幾年的創新發展，六公司現已發展成為集工程機械設備研發與制造、鐵路和市政輕軌運架梁、機電設備安裝、無砟軌道施工四大專業版塊于一體、年施工生產能力10多億元的旗艦企業。他們生產的我國第一臺JQ60型輕軌架橋機和YL60型運梁車，第一臺變異型隧道襯砌臺車，第一臺高速鐵路無砟軌道澆注機，第一臺獲得國家實用新型專利的移動模架造橋機，第一組獲得國家發明專利的混凝土養生帳篷等產品，不僅暢銷國內，輕軌PC軌道梁模板還遠銷到韓國，成為鄂西北重型裝備制造業的一匹“黑馬”。2010年，集團公司以六公司人員、技術、設備為基礎，投資3億元，一座占地260畝、面積達9萬平方米的現代化廠房當年投入使用，漢江重工科技公司研制生產的190噸“巨無霸”重型礦卡也于去年年底下線試運行。

董事長、黨委書記 王桂林

總經理 趙晉華

集團公司下轄的江西鷹潭戰備材料廠，是創建于上世紀五十年代初期的鐵道兵鷹潭戰備材料倉庫。隨著市場經濟的深入發展，這種“中轉站式”的經營模式，早已不適應社會發展的需要。2006年以前，這個幾百人的單位就像嗷嗷待哺的嬰兒，僅靠微不足道的軍用梁出租維持著生命。2007年初，中鐵十一局集團黨政一班人抓住鐵路跨越式發展的歷史機遇，及時召開會議，將鷹潭戰備材料廠改制為中鐵十一局集團橋梁有限公司，并調整“船頭”，實現由倉儲業向高鐵橋梁、軌道板、軌枕等混凝土制品業的轉變，在全國各高鐵建設工地實行工廠化作業和管理。經過幾年的發展，橋梁公司這個人員不足400人的企業，施工產值由2006年的3000萬元增長到2012年的16.8億元，年營業收入增長50多倍，資產總額增長10余倍，人均收入翻了兩番，公司還被評為“江西省優秀企業”、“江西省高新技術企業”、“全國文明單位”等。

王桂林和趙晉華敏銳地意識到，隨著城市建設的不斷發展，地鐵軌道工程將會成為朝陽產業，機不可失、時不再來。于是，他們又組織召開董事會，很快成立了城市軌道工程有限公司，大力進軍地鐵軌道市場。沒有想到，2007年成立的城軌公司很快占領了全國在建地鐵32個城市中的24個城市，施工產值、承攬任務在中國鐵建系統名列前茅，現已成為集團公司創效的新興產業。

二、練內功，“摳”成本，積銖累寸終于聚沙成塔

企業的最終目的是在確保安全、質量、進度的同時，取得良好的經濟效益。以前，由于管理粗放、單價較低等各種因素，中鐵十一局的產值收益率一直在低水平上徘徊。“2005年，我們的產值收益率是1.37%，2006年雖然略有增長，但只有1.54%，如果照此下去，如何‘強企富工’？必須徹底改變這種高產值、低效益的被動局面”。王桂林、趙晉華分別在大會上作動員。很快，一套節支增效、實行“雙預控”的“組合拳”在集團公司全面推開。

“雙預控”就是施工方案預控和成本預控。過去，各單位主要是按圖施工，不太重視施工方案的優化及變更，所以造成大量效益白白流失。通過全面推行施工方案預控，各工程公司、各項目都從中嘗到了甜頭。例如，由一公司施工的滬寧城際鐵路望虞河特大橋，全長7344.82米，原設計主跨深水基礎施工為雙臂鋼圍堰，施工難度大、材料耗費多、所需工期長，無論從成本管理還是工期控制上都不能達到業主要求。工程技術人員根據望虞河河水流動量、水深、河底地質情況等，將施工方案進一步優化，最終確定為使用鋼板樁圍堰施工。這樣一來，既方便施工，還創造了縮短工期2個月、降低成本600萬元的施工佳績。像這樣的事例，幾乎每個項目都遇到過。雖然節約的成本有多有少，但全集團統計下來，卻是一個驚人的數字。從2007年起，集團公司每年都召開一次成本管理經驗交流會，以便相互學習和總結推廣。

與此同時，集團公司把物資設備招標采購作為“成本預控”的重要組成部分，大力推行物資設備招標采購“陽光工程”，并指定一名副總經理具體負責。從集團公司、工程公司到項目部，物資、設備全部實行公開招標采購。在物資材料招標采購中，采取公開、透明的采購機制，統一質量，統一價格，通過一次公開報價，二、三次單獨報價，所有中標的供應商均是報價最低的第一名，所有的招標物資均符合質量標準并實現了零投訴。各級管理部門抓大不放小，除了施工用的主材、地材及臨時設施以外，就連安全帽、工作服以及大宗辦公用品也實行集中招標采購。比如各項目建家用的活動板房，在集團公司簽訂VIP大客戶協議的框架下，每平方米要比市場價減少20多元錢。另外，有關部門積極探索新的管理方式，還成立了“房屋銀行”，對完工項目的活動板房實行租賃管理。目前，板房的年使用攤銷費用已由過去的180元/平方米下降到52元/平方米。通過全面推行物資、設備集中招標采購，2007年至2012年，集團公司共節約成本支出近12億元。

集團公司工會主席彭新文（右）在蘭新項目給一線員工發慰問品

總經理趙晉華嚴格控制招待費、差旅費，不僅讓各單位和有關部門在成本管理方面既抱西瓜又揀芝麻，自己也身體力行從一點一滴做起。他出差坐飛機經常坐經濟艙，住宿在沒有外人的情況下只住單間或標間，帶動大家厲行節約。一名經常跟隨趙總經理出差的同志深有感觸地說，有這樣勤儉節約的好領導，十一局能不發展嗎！

各單位和有關部門最大限度地“摳”成本，積銖累寸終于聚沙成塔，企業產值收益率年年遞增。

三、文化創新、科技創新，為企業發展插上騰飛的翅膀

王桂林經常說，文化是企業的靈魂，是企業最重要的無形資產，是推動企業持續發展、快速成長的強大精神力量。趙晉華也多次在大會上說，一個沒有優秀文化的企業，很難自強于市場競爭之中……集團公司黨政領導十分重視企業文化的重要作用，他們多次召集有關部門深入研究加強企業文化建設的有效途徑和方法，對集團公司的企業文化進行深度整合，對企業文化理念元素進行選擇和提煉，采取多種形式，利用各種載體，進一步加大企業文化的創新力度，不斷賦予企業文化新的內涵。

在黨政領導的極力推行和倡導下，集團公司及所屬單位以“誠信創新永恒，精品人品同在”為企業價值觀；以“不畏艱險、勇攀高峰、領先行業、創譽中外”為企業精神；以“以人為本，守法誠信，關愛環境，建造精品”為管理方針；以“行業領先，國內知名”為企業發展目標；以“貢獻社會，報效祖國，發展企業，富裕員工”為員工基本理念；以“產業報國的志向、奉獻精品的追求、銳意創新的意識、有諾必踐的文化、頑強拼搏的作風、令行禁止的紀律、團隊合作的精神和艱苦奮斗的傳統”為企業文化理念；以楊連第“登高精神”為企業的旗幟和靈魂。

除此之外，集團公司還扎實開展誠信文化、安全質量文化、廉潔文化、爭先文化等子文化建設，不斷豐富和完善富有活力和特色的文化體系，將企業文化真正內化為職工的職業意識，并落實到自覺的行動上，真正起到內鑄精神、外塑形象的實際效果，以此增強企業的凝聚力、戰斗力和市場競爭力。

創新是一個民族進步的靈魂，是企業興旺發達的不竭動力。科技創新是提高市場競爭力的關鍵，是企業長盛不衰的驅動器。在黨政主管的倡導下，集團公司大力實施“科技興企”戰略，進一步加大科技開發和技術創新力度，圍繞重點領域和關鍵技術，組織科技人員開展科技攻關，不斷提升自主創新能力。集團公司以高原鐵路、高速鐵路、城市軌道交通和長大隧道、深水高橋施工技術創新為代表，技術創新能力和科技水平實現了質的飛躍。特大型突泥突水巖溶隧道施工技術、城市地鐵盾構施工技術、新建350km／h客運專線施工技術、“四電”系統集成施工技術等處于國內國際領先水平，有很多項目填補了國內及集團公司空白。集團公司不僅被湖北省評為高新技術企業，還被評為國家級技術中心，先后獲得國家科技進步特等獎1項，中國土木工程詹天佑大獎6項，省級科技進步獎16項，取得專利授權79項，形成國家級工法10篇，省部級工法24篇。

先進的企業文化和行業領先的科技創新成果，為十一局集團的發展插上了騰飛的翅膀。2012年，企業承攬任務、完成產值、實現利潤綜合考評，在中國鐵建名列前茅，在鐵道部開展的全路質量信用評價中連續7次進入A類。

2010年12月，中鐵十一局集團被評為“湖北省十大優秀企業文化品牌”。

組織預備黨員進行入黨宣誓

四、團結和諧，齊心協力，眾人劃漿開大船

有人說，團結就是力量，班子強，企業則強。作為黨委一班人的“班長”，王桂林深知加強團結和班子建設對企業發展的極端重要性。他大力加強各級領導干部的作風建設，能力建設，努力構建學習型黨組織和學習型企業。他始終堅持民主集中制和“三重一大”集體決策制度，凡是重要人事安排、重大決策出臺和大額資金使用，全部由“黨委會”、“董事會”、“黨政聯席會”集體研究決定，從不搞“一言堂”。

王桂林比總經理年長10歲，遇到大事小情總喜歡和他商量溝通。兩個人都在外出差時就電話溝通，如果都在機關，他經常到樓下總經理辦公室去商量有關事情。而總經理趙晉華如果有事需要和董事長商量時，也是主動到辦公室征求意見或一起研究解決問題的辦法。王桂林和趙晉華搭班子已經有7年了，還從沒見他們紅過臉。有人說，他們兩位主管團結得簡直像一個人似的。

兩位主管領導不僅是一對好搭檔，和其他班子成員也十分團結和諧。在各種決策中，他們都很注重發揮大家的主觀能動性，在集思廣益中形成共識，在思想碰撞中共同提高，在發揚民主中團結共事。他們常說，一根筷子容易斷，十根筷子斷就難。近幾年來，企業發展中雖然遇到過這樣或那樣的困難和挑戰，但一班人始終能“握緊拳頭”、共克時艱，并取得一個又一個勝利。

為了企業又好又快發展，兩位主管幾乎是每天五更起、三更眠，一年有三分之二的時間在外拓市場、跑現場，有時一天要趕赴二三個城市。由于長年累月地跑工地和生活不規律，王桂林患有嚴重的腰椎勞損等疾病，經常累得直不起腰來，有時不得不穿上腰椎保護帶。2012年12月的一天，他突然患病住進了醫院，并做了淋巴結切除手術。他吩咐司機和家人，不允許把他住院的消息告訴任何人，免得大家知道后來醫院看望。手術三天后，他說服醫生和家人就匆匆忙忙地出院了。

在王桂林、趙晉華的模范作用帶動下，企業內和外順，全體員工都在各自工作崗位上“創先爭優”，企業發展如同芝麻開花——節節高。集團公司領導班子連續5年被中國鐵建評為“四好領導班子”；被湖北省委、省國資委授予全省國有企業創建“四好”領導班子先進集體；2010年6月，集團公司黨委被國務院國資委黨委授予全國國有企業“先進基層黨組織”。

大海航行靠舵手。很多干部職工說：十一局之所以能從中國鐵建系統7年前的“副班長”一躍位居前三甲，與王桂林、趙晉華這兩位好舵手帶領全體員工乘風破浪、奮力拼搏是分不開的！

機關干部職工積極為災區人民獻愛心