綜合供應商時代來臨開啟眼鏡行業深度變革

文 傅維

做眼鏡行業的綜合供應商——目前眼鏡行業已經有好幾家公司作出了這樣清晰的定位，比如海昌公司、萬新公司、明月公司、凱越公司、唯尊公司、鴻晨公司、洪旭公司、優立公司、科萊博公司等。 此外，如“博士倫上大鏡片了”、“某鏡片公司開始做隱形眼鏡了”、“某家鏡片公司開始做太陽鏡了”……都發出了這樣的信號，成為全國各地零售商和批發商熱議的話題?？傮w來看，如今隨著眼鏡產品越來越豐富，功能越分越細，品牌越來越多，市場競爭也會越來越激烈，價格會慢慢降下來。那么，對于供應商而言，是不是已經充分作好了這方面的準備？作為原本單一產品類別的供應商，如何才能成功轉型為眼鏡行業的綜合供應商呢？

打造綜合供應商——眼鏡行業發展的必然趨勢

眼鏡行業：到了深度研究消費形態的時候了

從行業發展的實踐來看，任何一次格局的變化，都會帶來連鎖反應，具體說，就是不管供應鏈哪個環節產生了變化，都將在零售終端表現出來，最后通過終端，在消費者那里反映出來。所以，要從原來的單一供應商轉變為綜合供應商，就必須對消費市場的整體格局特別是消費需求進行深度研究。只有對行業消費形態進行系統、深入的研究，成功的把握才會更大。從目前來看，這的確是一個薄弱環節，盡管有部分企業或組織對眼鏡行業的消費形態有過一些了解，但深度和系統性都比較欠缺，以致于迄今為止，尚沒有產生一份完備的中國眼鏡市場消費形態研究報告——這是一件不容易做到的事情。舉例來說：國外一些大型企業要進入中國市場或者任何一個海外市場，他們會請類似麥肯錫這樣的公司做完整的市場分析報告，這種分析報告價格從幾十萬到幾百萬美元不等，而且還往往只是針對某個區域市場展開的消費形態調查。記者曾經接觸過麥肯錫的一位市場調查人員，她的工作在整個調查中屬于一個小環節，在一次調查中，為了得出一個數據，她站在街頭上數人流數就花費了兩周。不管刮風下雨，每天定時定點，一點也不含糊，當然，薪酬也嚇人，月薪高達7000美元。為此，記者問過她：“這份報告的可信度如何？”她回答說：“麥肯錫還沒有給客戶遞交過不真實的虛假報告和失敗的報告?！?/p>

然而，綜觀當今的中國眼鏡行業，尚沒有企業能夠承擔得起如此昂貴的市場調查費用。那么，要做行業的綜合供應商，市場依據從哪里來呢？記者不止一次地聽過或者讀到過一些供應商如此陳述：“隨著人民生活水平的不斷提升，他們對生活品質的要求會越來越高，眼鏡產品細分市場的需求會越來越大……”這樣說，大的趨勢是沒錯，但是缺乏數據和細節的支撐。盡管目前眼鏡企業還不能做麥肯錫式的中國眼鏡消費形態調查，但這并不能阻擋眼鏡行業供應商從單一供應商走向綜合供應商的步伐。有志于做綜合供應商的眼鏡企業，盡管存在發展不平衡的問題，但絕大部分每年都有一定程度的增長，或許精細規劃不夠，但卻生機勃勃。

從大環境看，2012年并不是一個好年份。眾所周知，受全球整體經濟形勢及各種環境因素的影響，眼鏡行業也面臨嚴峻的形勢，尤其是在丹陽、廣東、溫州等一些眼鏡生產集中地，有不少作坊式的工廠垮掉，稍大一點的工廠歇業，成為行業較為普遍的現象。以丹陽為例，更是存在一些“有趣”現象：不少小業主關閉了自己的工廠，搖身一變，成了大公司麾下的業務員，從他們的精神狀態看，好像是卸掉了包袱，顯得更加輕松，心態更好。這種洗牌格局在2013年可能還會加劇。有關人士分析認為，這些小老板原來的客戶渠道，將會集中到規模更大的供應商中間，從而對整個眼鏡制造業的格局產生重要影響。如此一來，可能會造成一些供應商因為“找上門”的生意而被動地走上多元化發展之路，向綜合供應商的行列邁進。另外，有的供應商經過多年打拼，在市場上擁有成熟的客戶網絡，在零售商客戶的要求和建議下，不再滿足于只提供單一產品給客戶，從而走上了多元化的發展之路。對此，在四川地區發展頗快的零售商徐建認為：“如果我們眼鏡店所需要的貨品，大部分都能夠由少數幾家大型供應商提供的話，不僅能夠節約采購成本，更重要的是可以同上游供應商結成更加緊密的合作伙伴關系，從而得到他們更加全面和系統的支持，這對于零售商規劃自己的事業版圖，意義不可估量?！贝送猓灿辛闶凵陶J為，有了長期穩定的上游合作供應商，零售商就可以規劃自己的“企業風格”——對外，有助于樹立眼鏡店在消費者中的形象；對內，有助于企業文化建設。

從目前的行業發展態勢來看，供應商走多元化發展之路，成為綜合供應商，可以用“精確制導”或者“鎖定目標”之類的關鍵詞來形容。一些正朝這個方向努力的眼鏡企業也深諳此道，譬如明月上鏡架項目，僅觀察了解市場，到最后確定方向，就花了大約3年時間。其他的一些企業，也都是盡量在精確上下工夫——有的鎖定一群固定消費者；有的鎖定一個功能化產品；有的鎖定一個層面的零售商客戶；有的鎖定某個單一品牌；有的堅持一種文化理念；有的只做一個單一概念，比如換腿，比如色彩。所謂個性化差異化，正是通過這樣豐富具體的選擇才得以體現出來。所以，雖然眼鏡行業離“麥肯錫”式的系統研究消費形態還有距離，但是根據行業實際，先求有，后求好；先做起來，再逐步精細化，也不失為一種現實而明智的選擇。

他們行進有多遠了？

海昌光學2012年眼鏡回款突破了10億元大關，僅在丹陽納稅就接近億元，這得益于作為綜合供應商帶來的快速提升。在力推主導品牌“海昌”之后，“海儷恩”也成為中低端隱形眼鏡的領導型品牌之一，繼而“海儷恩”品牌又推出了太陽鏡和鏡架產品。2013年，海昌將會大舉發力，尤其是致力于將海儷恩太陽鏡打造成國內太陽鏡領導型品牌之一。而海儷恩鏡架不僅是只啟動銷售一個通道，還要在生產、設計方面也要有所作為。在國際品牌代理方面，品牌線正在逐漸豐富，曾經一度流失的“菲拉格慕”等國際一線品牌，部分又回到海昌代理旗下。在主導產業隱形眼鏡方面，臺灣工廠產品已經在2012年實現了規?；慨a；海昌丹陽生產基地護理液和隱形眼鏡生產都將追加投入。在彩片方面，海昌一直比較審慎，但是，2013年，海昌彩片推廣力度會大大增強。因為產品和品牌線更長，海昌公司市場推廣費（包括媒體廣告等等）將從2012年的1.7億元追加到2億元。

萬新光學鏡片業務和依視路公司合并以后，整個集團公司也開啟了打造綜合供應商之路。首先是選擇了隱形眼鏡領域作為突破口，在上海成立柯藍公司，引進了隱形眼鏡品牌，經過近兩年試水之后，又引進英國沙福隆護理液代理，并將對隱形眼鏡品牌系列進行新的規劃。同時，在鏡架領域也有新的舉措，并購了上海嘉定一家鏡架工廠，經過2012年的梳理之后，2013年正式投產。此外，萬新集團旗下子公司深圳萬新公司經營的“凱迪拉克”品牌和“雪佛來”品牌，已經取得了較好的市場業績，在此基礎上，又成立了香港尚酷鏡坊公司，專做近視太陽鏡。既然上了路，就不會停下來，萬新集團在舉行成立四十周年慶典后，或許又有新公司要成立，新產品要推出。

江蘇凱越集團旗下已經有16家公司和事業部了。2013年，凱越集團回款任務定為2億元，平均計算，每家公司回款任務為1250萬元。旗下某些公司，實際上早就達到了這個數字的2～3倍。而有2012年才成立的新公司，到2013年也無法達到這個平均數。凱越集團董事長喬靜鳴對凱越旗下16家公司（2013年也許會達到20家）的生存狀況進行分析后發現，第一，以前行業有這樣一個觀念：一家鏡架公司做到1000萬是容易的，做到2000萬也不是很難，但是從2000萬到3000萬卻是難以逾越的“檻”，到3000萬以后，整個公司格局都要發生近乎本質的變化。既然做到2000萬是一個關口，那為什么還要去沖3000萬呢？第二，順著這個思路，如果一個單一品牌或者單一產品，能夠每年都達到2000萬回款，那不是也很好嗎？其他增長指標，可以通過再成立新公司來實現。因此，在凱越旗下的公司中，做切邊眼鏡的就有兩家，分別是蘭旗公司和睛靚公司；而專做變腿的伊蘭特公司2012年回款已經達到3500萬元，在這樣的情況下，伊蘭特仍然堅持做變腿產品；2012年7月才開始進入市場的凡高公司則專做“色彩”；邁尚公司則專做近年來才出現的近視太陽鏡；年輕態公司專做老花鏡；美多公司專做隱形眼鏡。由此可見，凱越集團的綜合供應商之路實際上是走市場細分化之路，與眼鏡行業總體發展趨勢是相適應的。

就目前階段而言，不少公司的綜合供應商之路，都還處在探索階段。唯尊光學上隱形眼鏡項目和鏡架項目已超過3年了，但是公司總部前幾年基本上都沒有給這幾個市場部下達目標任務。從2013年開始，總部對于旗下各個公司都下達了任務指標。2013年唯尊光學回款要達到1.7億元，下屬隱形眼鏡公司、鏡架公司也有各自的目標任務，這可以理解為唯尊光學走綜合供應商之路正式拉開了帷幕。相比之下，鴻晨光學和優立光學則要更加慎重一些，比如優立公司開始致力于隱形眼鏡生產，自產品問世迄今已有3年左右，但目前還沒有進行大規模的量化生產，因為隱形眼鏡從生產到銷售，取得相關證照就是十分復雜的事情。同樣，鴻晨光學的隱形眼鏡生產也一直在處在完善工藝、取得證照、培養市場和品牌推廣的過程中。此外，鴻晨光學鏡架業務也一直在低調運作。但是，這兩家公司到現在也沒有明確提出成為綜合供應商的戰略規劃，因為成為綜合供應商是十分復雜的系統工程。鴻晨和優立公司都是行業頗有實力的供應商，他們一旦發力，都會成為行業非常有競爭力的綜合供應商。

洪旭公司是行業中擴張速度最快的公司之一，也是在邁向綜合供應商之路上行進最快的公司之一。目前，洪旭旗下已經有5家公司，有3位影視明星代言人。近幾年來，投放在電視媒體及其他媒體中的廣告費用已經超過5000萬元。產品品類以鏡片、鏡架、太陽鏡為主。洪旭公司在邀請明星代言和投放電視媒體廣告之初，承受著相當大的壓力，包括輿論壓力、資金壓力、渠道壓力、品牌壓力。有人說，作為眼鏡行業一家中等規模的公司，這樣燒錢是自尋死路。在資金方面，貸款利息與回款比例在最初階段確實也給企業帶來很大壓力。渠道方面，開始時以縣級城市規模相對較小的客戶群體為主，省級城市和二級城市客戶相對較少，批發商渠道更是幾乎為零；在品牌方面，剛剛規劃的“淡泊”等品牌，在市場上影響力有限。然而，這一切都隨著洪旭公司的勇氣、堅持和信心逐年得到改善，企業多元化的道路越走越寬。2013年，洪旭公司除了繼續投放電視媒體廣告之外，又增加了高速路、高鐵站T牌廣告投放；3位明星在全國將有數十場路演。目前全國各省重要批發商幾乎都與洪旭公司進行了合作。全國一線、二線城市眼鏡連鎖店也不斷加入到銷售洪旭公司產品的行列中，洪旭、淡泊、賞等旗下品牌也越來越為零售店和消費者所熟悉。

上述企業只是向綜合供應商轉型的企業的中的一部分，從總體上看，向行業內綜合供應商轉型的企業主要以鏡片公司為母體的居多。當然，這不是說鏡片領域已經完全沒有市場空間了，這些企業才向其他領域轉型，事實恰恰相反，鏡片領域內很多細分化領域也才剛剛開始，比如車房片、變色片、漸進片、樹脂偏光片、近視太陽鏡片等，在中國市場的路還很長，而且前景廣闊。但是這并不妨礙鏡片公司成為綜合供應商。部分鏡片公司之所以向綜合供應商轉型，也有多方面的原因。首先是鏡片領域以本土公司為主，因為銷售空間大、研發空間小，在關鍵技術、關鍵材料方面受制于國外企業，難有突破性的作為。其次，市場對多元化產品需求空間是顯而易見的，這也促使諸多鏡片公司走上多元化發展之路。

產業鏈變革之一：鏡架設計時代來臨，鏡片和隱形眼鏡集中，市場資源掌握在少數公司手中

因為一批企業向綜合供應商轉型，其中一些供應商成立了鏡架公司，有的還不止一家鏡架公司，這些鏡架公司對外貿形勢日益嚴峻的深圳橫崗、東莞等地的大量鏡架企業給予了強力支持。目前，廣東、溫州、廈門等地的一大批鏡架、太陽鏡工廠紛紛轉做內銷。鑒于上海、丹陽等地的供應商本身具備強大的銷售能力，深圳等地的生產商也就樂得不再搭建自己的銷售公司，而是采取與綜合供應商合作的策略。鏡架公司由于市場目標定位相對明確，對款式、材質等要求也就比較清晰，同時對設計要求也較高，目前鏡架工廠已經不能完全滿足鏡架公司對款式設計的要求；而鏡架公司對設計雖然有較高的要求，但目前還沒有完全的自主設計能力，所以兩方深度合作就顯得很有必要，這也在整體上推動了本土鏡架設計能力的提升。可以設想，未來在市場存活得比較好的鏡架公司，不一定是規模有多大，品牌系列有多豐富，年回款也不會動輒要求5000萬、8000萬，而是風格化的鏡架公司，即有明確的設計風格和清晰的市場定位的公司。這樣的公司一定是數量眾多、風格各異，而且不容易被并購，不容易被消滅，正如今日之歐洲鏡架格局一樣。同樣，憑借風格化而生存的公司也包括太陽鏡、老花鏡等類別的公司。鏡片和隱形眼鏡會呈現高度集中的趨勢，有人預計，最后少數幾家公司會占領80%以上的市場份額。同時，資金和渠道的高度集中，會使強者更強、弱者愈弱乃至出局的行業格局在今后數年內將形成。實際上，本土鏡片行業這種格局已經基本形成，中小鏡片工廠難以生存的市場格局已經無法逆轉了，除非其在差異化市場中擁有特色非常鮮明并具有獨特市場競爭力的產品。

產業鏈變革之二：批發商爭奪綜合供應商，資源競爭加劇

隨著批發商爭奪品牌綜合供應商的現象的產生，全國各地也會相應出現一批綜合批發商或者分銷商。需要特別指出的是，在大型綜合供應商出現之前，批發商其實很多早就是綜合性的批發商了，他們中的大部分都同時經營著數種類別的眼鏡產品，只是長期以來夾在供應商和零售店之間，充當一個“搬磚頭”的角色，靠賺取差價生存。隨著一些生產商組建自己的銷售團隊直接與零售商合作，一些行業人士一度斷言批發商將成為行業中多余的鏈條，不久將會被淘汰。不少批發商自己也這么認為。但是，隨后的市場運作實踐表明，隨著綜合供應商的出現，批發商不可或缺和不可替代的重要性反而日漸凸顯出來。大部分批發商以一個省為代理區域，要知道，中國的一個省，和很多歐洲國家相比，人口也只多不少，所以區域經營空間相當廣闊。現在很多批發商都已經明白，做一家綜合批發商，其“綜合”的概念與過去相比，已經發生了本質的改變：以前批發商只是簡單經營一些品類的眼鏡產品，而目前的批發商與上游供應商一樣，要面對管理、營銷、團隊、渠道建設、培訓、品牌培育等諸多問題。除了不需要從事研發和生產，綜合供應商要做的功課，批發商一樣也不能少。同時，批發商都意識到了經營品牌產品的優勢，他們在綜合供應商那里爭奪品牌代理權的競爭也日益激烈，因為只有占有更多上游供應商資源，他們在自己區域內的話語權才更加充分。

由此可見，大型綜合供應商的出現，對批發商市場格局的影響既廣泛又深刻。批發商與供應商之間，折扣和價格雖然依舊很重要，但是供應商資源的再分配，包括品牌、培訓、明星代言人等資源的重要性已經超過了折扣和價格。批發商與供應商之間已經形成了既深度依賴又相互博弈的緊密關系。

產業鏈變革之三：零售格局模式和功能創新形成多元化市場格局

綜合供應商的不斷涌現，對眼鏡零售業也產生了很大影響。首先，零售商對綜合供應商存在著認識上的差異。有些零售商認為，哪家產品好賣，哪家服務好，或者哪家折扣、賬期等條件更好，我就與哪家合作，上游變化與我何干？有的零售商會覺得不勝其煩：本來只合作一種產品，做得還可以，結果有一天“打包”、“套餐”、“夾帶私貨”泥鰍黃鱔螃蟹敲鑼打鼓一窩蜂都來了，覺得應接不暇。其次，很多零售商對于如何應對一個大而全的綜合眼鏡供應商，還沒有作好準備，他們來不及對綜合供應商的產品進行功能化梳理，也來不及對自己的眼鏡店進行重新規劃，譬如專做品牌的店，專做功能產品的店，專做學生眼鏡產品的店等，以適應大而全的綜合眼鏡供應商。對于綜合供應商到底“需要”什么，需要多少，怎樣將自身的前途命運和綜合供應商更加緊密地聯系起來，他們還缺乏必要的思考。第三，一些綜合供應商在營銷觀念、模式創新等方面，已經走在了部分零售商的前面?？梢钥隙ǖ卣f，那些率先看到綜合供應商中間蘊藏著巨大商機的零售商將會得到更多的益處，因為只有這樣，他們才能借助綜合供應商的資源更好地適應市場變局，從而針對消費市場的需求作出更有力度的變化，在市場競爭中占據更有利的地位。第四，少數零售商走在了供應商的前面，比如寶島公司，就擁有一套很好的扶持供應商成長的機制。他們每年都會定期舉行例會，給供應商提供“講故事”的平臺——由供應商自己陳述自己的品牌、對市場的理解以及對零售商服務的想法等等，聽眾都是寶島的高管。他們經過綜合評估，覺得面對的是一家值得輔導的供應商，他們就會提出自己的輔導方案，而且會將這家公司納入長期合作單位的名單中，以后的關系就變得相當緊密，就像寶島公司自己描述的，這家供應商會相當于寶島的一個“事業部”一樣，寶島的統一規劃管理系統會隨時跟進——這樣形成合作關系后，供應商的成長速度會得到大幅度提升。當然，寶島的機制不是每家零售商都能夠復制的，但是，這體現了行業發展的一種趨勢——零售商和供應商的聯系將會更加緊密。

綜合供應商的局限和短板：必須經歷重新洗牌和重生的痛苦

綜合供應商將在行業中獲得強勢競爭力，這一趨勢已經出現，并且已經開始改變行業現行的格局和發展態勢。在未來，也將會顯現出強大的生命力，這毋庸置疑。但是，從總體上看，行業綜合供應商目前也僅僅是開始揚帆啟航而已，還遠遠沒有到達彼岸，真正的大風浪、大洗禮也還沒有到來。但是，肯定地說，綜合供應商一路前行，不可避免會經歷重新洗牌的洗禮。換言之，綜合供應商也不是想做就能做的。目前，綜合供應商還存在諸多問題和短板：首先，基本格局并沒有完全形成，綜觀眼鏡行業，沒有一家完全成熟的綜合供應商，還處在最初的打造階段。其次，綜合供應商應當具備成熟而強勢的市場部，目前行業內最好的供應商也只能說是剛搭建了較為健全的市場部，更多的供應商還遠遠沒有做到這一步。試想，沒有一個完整而強大的市場部，對內，如何能對事業部分公司提供完善的設計、培訓、媒體安排、品牌規劃、促銷計劃等支持；對外，又如何能夠將完整的資源輸送到客戶渠道。第三，要成為綜合供應商，最具決定性的因素是人才資源的擁有。眾所周知，人才資源短缺，是制約眼鏡行業發展的瓶頸，更是制約很多供應商轉型的軟肋。

總而言之，綜合供應商的出現，將深度影響行業發展的進程，同時，其自身發展也會經歷痛苦的重生歷程，風雨之后，成功的喜悅也會隨之而來。