蘇寧集團董事長張近東

蘇寧集團董事長張近東

立足長遠發(fā)展的指導(dǎo)思想堅持不變，成為中國最優(yōu)秀的連鎖品牌的定位也不變。在未來的日子里，我們更加希望給供應(yīng)商提供最快捷的服務(wù)，形成雙方的互補，至于未來能發(fā)展到哪一步是機遇問題。要取得與外資巨頭同臺競技的能力，蘇寧未來的發(fā)展在穩(wěn)健的同時也一定要有速度。在未來的發(fā)展上，我們還是專心致志的做連鎖店，家電連鎖的蛋糕太大了，我們目前分到的僅有一點點。未來在這個駕輕就熟的領(lǐng)域多分一些蛋糕，這是蘇寧現(xiàn)在最大的愿望。

企業(yè)經(jīng)歷“蘇寧電器發(fā)展

1990年張近東和哥哥張桂平投資10萬元在南京寧海路創(chuàng)建了專營空調(diào)的蘇寧電器，在創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中，他始終以服務(wù)為企業(yè)核心競爭力，堅持“服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品”，首創(chuàng)自營服務(wù)，并依靠“淡季打款”等創(chuàng)新模式迅速成為中國空調(diào)銷售冠軍。

1992年，“火爐”南京的空調(diào)市場開始啟動，由于蘇寧已經(jīng)形成了產(chǎn)品和服務(wù)強勢，當年就成為春蘭空調(diào)全國銷售第一大戶。這一年“蘇寧”的名字在南京空調(diào)市場一炮打響。3年內(nèi)，蘇寧憑借單一產(chǎn)品、單一品牌就做到了年銷售3億元的規(guī)模。

1993年，“八大商場”聯(lián)合發(fā)動空調(diào)大戰(zhàn)向蘇寧發(fā)難，宣稱將統(tǒng)一采購統(tǒng)一降價，如果哪家空調(diào)廠商供貨給蘇寧，他們將全面封殺該品牌。這場商戰(zhàn)是中國家電業(yè)第一次在賣方市場下出現(xiàn)的“價格戰(zhàn)”，不過蘇寧反而一戰(zhàn)成名，憑借平價優(yōu)勢當年空調(diào)銷售額達到3億元，一躍成為國內(nèi)最大空調(diào)經(jīng)銷商，最終成為這場大戰(zhàn)的贏家。

1995年以后，中國家電市場出現(xiàn)供大于求狀況，許多制造商直接滲透零售市場。為此，張近東逐漸縮減批發(fā)業(yè)務(wù)，開始自建零售終端，賣家電也從單一空調(diào)逐步增加到綜合電器。

1996年，蘇寧進入揚州市場，標志其開始走出南京探索家電連鎖之路。

1999年張近東率蘇寧全面切入綜合電器領(lǐng)域，提出“3年1500店”的發(fā)展目標，帶領(lǐng)蘇寧走向全國，率先開創(chuàng)了家電連鎖發(fā)展模式，引起了深遠的行業(yè)性變革，直接推動了中國現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展進程。

2000年對于蘇寧電器是個轉(zhuǎn)折年。這一年蘇寧停止開設(shè)單一空調(diào)專賣店，全面轉(zhuǎn)型大型綜合電器賣場，并喊出“3年要在全國開設(shè)1500家店”的連鎖進軍口號。

接下來，張近東為業(yè)界上演了一出“裂變戲法”：2001年平均40天開一個店；2002年平均20天開一個店；2003年平均每周開一個店；2004年平均5天開一個店，連鎖企業(yè)遍及全國30個省市地區(qū)。這還不算完，張近東說：“規(guī)模壓倒一切，速度決定命運。蘇寧上市募集的近4億資金，將全部投到連鎖發(fā)展中來。”

經(jīng)營管理創(chuàng)新模式

在全國連鎖過程中，本著“信息化、標準化、專業(yè)化”的發(fā)展策略，張近東又先后開創(chuàng)了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗艦店戰(zhàn)略”、“后臺戰(zhàn)略”等系列經(jīng)營管理創(chuàng)新模式，領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)了全球領(lǐng)先的SAP/ERP系統(tǒng)，打造了自主培養(yǎng)為主的專業(yè)化人才梯隊，構(gòu)筑了國際化的管理平臺。

2004年7月21日，蘇寧成功上市。蘇寧的財務(wù)報表顯示，2001年蘇寧電器凈利潤2525萬元，2002年為5856萬元，2003年則增長為9890萬元，穩(wěn)步上升。上市后，蘇寧成功融得了接近4億的發(fā)展資金。

2006年中國資本市場的財富統(tǒng)計中，前50位個人財富榜單中，蘇寧電器占據(jù)5席，除張近東本人外，還有4名中高層管理人員入選。盡管如此，張近東還在規(guī)劃一個更加大手筆的造富計劃，進一步稀釋手中的股權(quán)，實施員工股權(quán)激勵。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，股權(quán)激勵計劃最高涉及的標的股票可達公司股本總額的10%，業(yè)內(nèi)人士分析，此計劃如果得以實施，蘇寧將打造出1000個千萬富翁。

截至2008年5月1日，蘇寧電器在中國29個省、直轄市和自治區(qū)，190多個城市擁有超過700家連鎖店，員工人數(shù)10萬多名，2007年銷售規(guī)模近900億元，在商務(wù)部統(tǒng)計的全國前100家連鎖企業(yè)中，位居前三甲，也是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一，企業(yè)品牌價值高達425億元，成為中國商業(yè)領(lǐng)域第一品牌。

締造神話

自從2004年7月21日，蘇寧電器的股票正式掛牌上市以來，僅時隔短短的9個多月時間，蘇寧電器的股價已經(jīng)從當時的32.70元一路飆升至70.25元，而在經(jīng)過三輪送轉(zhuǎn)股和股權(quán)分置除權(quán)后，股價又邁上了26元多臺階。這也就意味著持有10698萬股蘇寧電器的張近東的個人財富市值已高達28億人民幣。

持股承諾

蘇寧電器發(fā)布公告稱,蘇寧電器董事長、控股股東張近東所持約4.88億股股份于2010年8月11日解禁并上市流通，但張近東承諾稱，為表現(xiàn)對公司長遠發(fā)展的信心,24個月內(nèi)不會減持套現(xiàn)。公告顯示，本次上市流通的19.25億股股份盡歸張近東所有,占限售股份總數(shù)的84.37%、無限售條件股份總數(shù)的40.85%和公司股份總數(shù)的27.52%。據(jù)悉，張近東作為公司董事長，其持有的14.38億股股票將由中國證券登記結(jié)算有限責任公司深圳分公司以“高管股份”的形式予以鎖定,因此本次張近東持有的限售股份實際可上市流通數(shù)量為4.88億股。

根據(jù)公告,截至2008年6月30日,張近東持有公司42.8億股股份,占公司股份總數(shù)的28.61%。當時，張近東出具《承諾書》,表示其在原股權(quán)分置改革承諾的基礎(chǔ)上,將追加股份限售承諾,即于2010年8月10日前,其持有的所有蘇寧電器股份不通過證券交易系統(tǒng)(含大宗交易系統(tǒng))掛牌交易的方式減持。

腳踏實地做實事

“創(chuàng)業(yè)，其實就是想做事，想做實事，但不一定是什么驚天動地的事，而是把自己的事做好，一點一滴累積，到一定程度就是大事了。”

張近東說，“對于年輕人創(chuàng)業(yè)，我是鼓勵的。我欣賞他們身上那種精神，但是，我更欣賞一個團隊合作的精神。成功這個東西，個人的因素，往往不是決定性的。”張近東表示：“很多人也許會用我的事例來證明他們一定可以成功，但是，就以我來說，有些情況是不可復(fù)制的，我們白手起家的時候，商品還是供不應(yīng)求的，我抓住了這個機會，但是社會發(fā)展到今天，市場商品大部分都處于過剩狀態(tài)，現(xiàn)在走我過去的路，就不一定會成功。”

創(chuàng)業(yè)征途更需要膽略

張近東認為，目前江蘇創(chuàng)業(yè)的氛圍還是不錯，但是與浙江相比，江蘇的創(chuàng)業(yè)意識還略差一點。這固然與歷史有關(guān)，江蘇的國有經(jīng)濟實力比較好，民營經(jīng)濟發(fā)展比例比較小。不過，江蘇的文化底蘊深厚，民營企業(yè)家的發(fā)展空間巨大。對于參賽選手，他提醒，在創(chuàng)業(yè)的征途中，一個人的知識、經(jīng)驗、能力、資本并不重要，敢想敢做是創(chuàng)業(yè)的前提，擁有超人的膽略才能在創(chuàng)業(yè)路上乘風破浪。創(chuàng)業(yè)者要與時俱進張近東認為創(chuàng)業(yè)者還要有一定的境界和高度，也許每一個創(chuàng)業(yè)者的動機是：個人獲得財富，但是企業(yè)到了一定規(guī)模，創(chuàng)業(yè)者的境界自然就要提高，要考慮到團隊、行業(yè)、社會的關(guān)系，如果沒有這樣的高度，就不能與時俱進。

眼光必須有前瞻性

富有前瞻性的第一步奠定了張近東事業(yè)的基礎(chǔ)。當時正處于空調(diào)銷售的暴利時代。張近東下海第一年就做到了6000萬元，純掙1000萬，此時的張近東年僅28歲。

1984年，張近東走出南京師范大學的校門，進入一家南京鼓樓區(qū)屬企業(yè)。20世紀80年代末90年代初，中國出現(xiàn)一股“下海”潮流。年輕的張近東也在此時躍躍欲試。當時最熱門也最賺錢的商品是家用電器，彩電、冰箱、洗衣機等供不應(yīng)求。但張近東卻沒湊這個熱鬧，在冷靜思考了幾天后，他做出了令周圍許多人驚訝的選擇：專營那時還屬于“奢侈品”的空調(diào)。1990年12月，27歲的張近東，憑著“初生牛犢不怕虎”的勁頭辭去了固定工作，在遠離鬧市的南京寧海路上租下一個面積不足200平方米的小門面，成立了一家專營空調(diào)批發(fā)的小公司，開始了個人和蘇寧電器的創(chuàng)業(yè)歷程。

“中國的沃爾瑪”

“成為中國的沃爾瑪”，在這一使命下，張近東堅持企業(yè)本土化特性，不斷壯大企業(yè)規(guī)模和國際化管理能力，多次在政協(xié)會議上提出關(guān)于“壯大中國現(xiàn)代零售業(yè)”的提案。他始終堅信“13億人的中國市場一定能夠培育出世界500強的現(xiàn)代零售企業(yè)”，并正在朝這一目標不斷前進。

蘇寧電器昨日在南京發(fā)布2011—2020十年發(fā)展戰(zhàn)略。蘇寧電器董事長張近東表示，蘇寧的目標是成為“世界級企業(yè)”。到2020年，蘇寧門店將從現(xiàn)在的1500家擴張到3500家，銷售規(guī)模6800億元。

在帶動企業(yè)發(fā)展的同時，張近東也非常注重承擔企業(yè)社會責任，將企業(yè)定位于社會化的蘇寧，將企業(yè)家本身定位為社會工作者。蘇寧已經(jīng)成為中國解決就業(yè)最多的民營企業(yè)，年納稅額位列中國民企第二，同時張近東還創(chuàng)立了中國首個大型企業(yè)社工制度——1+1陽光行社工志愿者行動，號召蘇寧10萬多名員工每人每年拿出一天的工資進行社會公益援助，拿出一天的時間參與社區(qū)公益活動。而企業(yè)自身十多年來也已累計捐贈公益事業(yè)數(shù)億元，其中張近東在四川汶川大地震中個人捐贈5000萬元，創(chuàng)國內(nèi)個人捐贈之最。

個人榮譽

由于企業(yè)經(jīng)營出色、承擔社會責任，張近東先生先后被授予“中國青年五四獎?wù)隆薄ⅰ皟?yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者”、“全國勞動模范”、“2006CCTV中國經(jīng)濟年度人物”、 “2007年度中國25大企業(yè)領(lǐng)袖”等國家級榮譽，并擔任全國政協(xié)委員、中華全國工商聯(lián)副主席等職務(wù)，成為中國民營經(jīng)濟和商業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)領(lǐng)袖。

張近東在2013年胡潤百富榜排名第九。

《財富》2012中國最具影響力的50位商界領(lǐng)袖排行榜，張近東榜首有名，排名第六。被評為20世紀影響中國的25位企業(yè)家之一。

張近東被評為2012年度中國企業(yè)十大新聞之民企新聞人物。

福布斯中文版將2012中國年度商業(yè)人物的唯一殊榮授予蘇寧集團董事長張近東。

兩會提議

2013年兩會期間，張近東提出電商提案：1、C2C中存在假冒、侵權(quán)、非稅銷售、B2C燒錢；2、指責電商企業(yè)的VIE模式，境外資本遙控，給國內(nèi)零售及經(jīng)濟安全帶來隱患。張近東還呼吁對電商征稅。

張近東表示，淘寶一萬億規(guī)模平攤到700萬賣家，一家年收入僅十幾萬。“如果這一萬億有10%的純利潤，很多人工資還不如農(nóng)民工一年收入，這是社會進步么？相反，建立一個平臺，交易不需要到工商注冊，不需要交稅，不需要監(jiān)管，互聯(lián)網(wǎng)平臺就被這樣扭曲。”

人品理論

“人品優(yōu)先，這可不是句空話，起碼要有一種事業(yè)心、責任心。”

在回憶多年前，自己宴請八大國有商場負責人卻遭遇對方“黑臉”的情景時，張近東仍然不能平復(fù)內(nèi)心的不滿，自然而然地又提到了“人品”：“我們好心好意請他們來吃飯，結(jié)果他們卻集體甩手離席，這么做起碼不太地道吧。”在張近東看來，對當時的蘇寧而言，“起碼沒有輸在禮面上”。“人品是一個人在社會上的立足點，將其放到企業(yè)中來，就體現(xiàn)在一個企業(yè)的社會責任感上。”張近東說，一個人的人品好壞與這個人是否有錢沒有關(guān)系，而在于有沒有愛心。他坦承，自己曾經(jīng)看過一個下崗工人每月拿出50元錢資助他人的故事，“這個故事感動了我好多天，相比起有錢人的資助行為，這種境界更高，也啟發(fā)我：盡社會責任，民企應(yīng)該首當其沖。”而業(yè)內(nèi)人士評價張近東，除了欽佩他的膽識和魄力，更多的便是贊賞他的人品：“堅韌執(zhí)著，低調(diào)實在，非常有親和力。”

國際夢想

2005年5月12日，張近東率蘇寧高層赴美國商務(wù)考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A·O·史密斯的整體廚衛(wèi)，還有摩托羅拉的研發(fā)基地。每到一處，心情都難以言說，“與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發(fā)展的歷程長，而是他們的理念超前。站在國際市場上看，我們能看到自己理念上的巨大落差。現(xiàn)在我們前進的步伐已經(jīng)夠快，但是如果添上國際先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速發(fā)展”。

當被問到怎么看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買時？張近東說，就像一個通常需要仰視對方的人，某一天突然發(fā)現(xiàn)，他們能平等交流和溝通，這種心情的產(chǎn)生不僅僅是因為發(fā)現(xiàn)了自己在實力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。張近東感慨地說：“觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。 要想擁有一種創(chuàng)造財富、賺取財富的動力，并快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了”。

在美國百思買集團考察了幾天之后，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業(yè)。它現(xiàn)處的階段就是蘇寧馬上要經(jīng)歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術(shù)不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值。“百思買的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來”。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鐘情，暗示出蘇寧的下一步藍圖。

張近東：億萬身家的工作狂人

張近東確實是沒時間。在談及如今的工作時間分配，他表示每年至少要開200200個內(nèi)部會議，“平均1-2個小時，長的會議要開7-8個小時。”

除此之外，蘇寧在南京的一棟辦公樓內(nèi)，一樓大廳的顯示屏上每天都閃爍著一波波來訪的客人。毫無疑問，這其中總有相當部分是張近東必須親自接待的。而一線市場最真實的信息，張近東認為，“只聽匯報是不夠的”，他習慣了親臨現(xiàn)場。

于是，即便是身邊最親近的工作伙伴，有些時候也不解這位億萬富豪，緣何能夠近二十年一直保持著“工作狂人”的本色和激情。公司的中層員工甚至會在深夜里接到他的電話或者短信，問及某項具體工作或者探討某一想法。而據(jù)蘇寧的核心管理層的說法，這也是“老板之所以能夠吸引他們的品質(zhì)之一”。