“全員經營”管理模式與兩化融合

文/牛媛超/

管理對于企業是永恒的、無止境的，管理提升是推動企業發展的加速器。按照黨中央和國務院的總體部署，“十二五”期間，裝備制造業要在著力提升自主創新能力，推進兩化深度融合，改造提升傳統產業，培育壯大戰略性新興產業的同時，引導企業加強企業管理，推動管理創新，建立健全管理體系，提高管理水平和市場競爭能力；要推動企業創新管理理念、方法和工具。2011年，工業和信息化部發布《關于開展“經營者”管理模式推廣試點工作的通知》（工信裝函[2011]107號），決定在裝備制造領域，開展上海汽車工業（集團）總公司（以下簡稱上汽集團）創建的“人人成為‘經營者’”管理模式。筆者供職于與上汽集團頗有淵源的一家金融企業，也引進了這一在我公司內部被稱為“全員經營”的管理模式（也稱“經營者”管理模式），本文擬結合對上汽集團“人人成為‘經營者’”管理模式的深入領會，就“全員經營”管理模式與裝備制造業實施兩化融合做出淺述，供業內人士參考和批評指證。

黨的十八大明確指出：以科學發展為主題，以加快轉變經濟發展方式為主線，是關系我國發展全局的戰略抉擇。要適應國內外經濟形勢新變化，加快形成新的經濟發展方式，把推動發展的立足點轉到提高質量和效益上來，著力激發各類市場主體發展新活力，著力增強創新驅動發展新動力，著力構建現代產業發展新體系，著力培育開放型經濟發展新優勢，不斷增強長期發展后勁。

創新驅動發展能力是企業核心競爭力的基礎，也是一個國家產業整體綜合水平的集中體現。兩化融合是信息化和工業化發展到一定階段的產物，是工業化和信息化的高層次深度結合。兩化融合是時代發展的必然趨勢，是企業自身發展的客觀需要。裝備制造業要實現創新驅動轉型升級，兩化融合的可持續發展是必由之路。

推進信息化和工業化融合，首先有利于提升產品研發設計創新能力；其次有利于提高高端產品制造能力；三是有利于降低企業的物流成本，從而降低企業管理運營成本、提高效益；四是有利于提升企業的管理水平，應用管理信息技術或信息系統，可以對內部控制進行集成、轉化和提升，實現對組織結構的有效管理，提高企業現代化管理水平，增強競爭能力。

而如何有效地利用信息化手段，推進企業真正實現管理制度化、規范化和精細化，推進企業建立完善的現代企業制度和現代化管理體系，讓企業創新能力和軟實力建設進一步增強，筆者認為“全員經營”管理模式是一種具有時代特征、具有中國特色的現代企業管理成果，在各類企業尤其是裝備制造業具有非常大的推廣價值。

何謂“全員經營”管理模式？其實質就是對于上海汽車集團所創造的“人人成為‘經營者’”管理模式（簡稱“經營者”管理模式）的應用。其顯著特征就是通過信息化手段的精細化管理，通過對所有資源的有償占用，通過所有制造或服務流程的貨幣交換，通過“經營體”對收入支出的斤斤計較，精打細算，把管理精細到每一種資源、每一道工序、每一個崗位、每一個員工，最大限度地減少資源浪費，提高使用效率。“經營者”管理模式是把員工從生產者轉變為既是生產者，又是管理者和虛擬經營者，員工當家作主、當家理財，“經營”收入與“經營”業績緊密銜接，讓員工成為真正意義上的生產管理和生產經營的主人，工作積極性和聰明才智得到充分釋放。概括起來就是“在企業內部用市場化的機制、用經營化的方式，用信息化的手段，全員化、全方位、全過程地實施業務連精細化管理的模式”。

當前國家大力提倡工業化和信息化的深度融合，企業信息化已經成為現代企業的必備工作，但大多數企業信息仍然是在原有組織管理模式上的簡單利用，信息化管理并沒有真正帶來企業管理模式的創新。那么作為被證明是一種行之有效的方法，“經營者”管理模式是如何實現兩化融合的呢？“經營者”管理模式一個重要特征就是“全面信息化管理”，最大可能地實現企業人、財、物的數字化，通過軟件手段建立數據庫，進行企業內部的信息共享利用。每一位員工都納入到信息化管理的環節中，都必須掌握信息管理的基本工具，每一位員工都是信息的來源者，也是信息的使用者。企業每一位員工和管理者都可以根據權限隨時通過計算機網絡，了解工作進度、成本效益、績效情況，實現企業管理的全透明，及時發現問題，及時調整工作，有效化解矛盾。信息網絡系統對于企業經營活動的變化和發展進行數字化的紀錄和表征，實現實時跟蹤，進行全天候覆蓋。企業每一位員工都可以通過企業的信息化網絡直接面對市場，第一時間獲得內部市場變動的相關信息，內部市場信息能夠在相關經營體中實現有效傳遞，直接面對市場的壓力和挑戰。

要實施“經營者”管理模式，首先要明確“經營體”。也就是要明確企業內部劃分出的最小核算單位，這是一種內部的非法人經濟單位，是按照買賣契約關系等市場行為規則建立起來的自主經營、自負盈虧、獨立考核、收益分配的虛擬經營者。而“經營體”的劃分，要充分遵循企業的整體戰略，將企業所有部門最大限度地納入“經營者”管理模式中，最大限度地劃小經營單位，充分調動廣大員工的積極性。“經營體”的劃分還要考慮其能夠獨立完成業務，能夠模擬獨立核算，能夠保證其責權利充分一致的基本原則，來確保“經營者”管理模式的順暢運行。對于一般的裝備制造業企業來說，大致可以分為管理、技術、生產、物資、銷售、質檢等幾類崗位，然后再根據組織架構進行“經營體”的細分。“經營體”之間可以按照服務、契約關系構建經營管理關系，制定“經營體”管理辦法，在企業內部模擬注冊、審批、編號、注銷等管理模式，用內部網絡數據庫進行統一管理。對于“經營體”的負責人則要求其必須熟悉管理系統原理，能通過操作管理系統來實現結算和分析，并能總結和解決問題。

要實施“經營者”管理模式，其次進行資源量化工作。也就是將企業的各種資源進行精細量化，按照有償使用、全成本核算和資源有效的原則分攤到各經營體，一方面為后面制定內部交易價格體系做好準備打好基礎，另一方面要讓“經營體”負責人明確經營收入是建立在對企業各種資源消耗基礎之上的，而且要進行貨幣的等值計算量化，讓每一位“經營者”都清楚地知道本經營體所使用的資源成本，從而增強“資源增值”的責任感，促使企業資源利用更加精細化。即便是一些職能和后援部門，也應對于設備、房屋、物資、能源、人力等資源進行量化計算，折為貨幣進行計量。比如一個十人的財務部門“經營體”，可以將各項成本量化數據分攤到每一個人頭上，讓每一個人都成為小的“經營體”，設立十人長，然后進行編號代碼管理，并編制崗位說明書、工作責任明細表、工作量統計表、考核評定表等內容，形成工作量數據庫統計管理。

要實施“經營者”管理模式，第三是要建立內部交易價格，即在各類“經營體”之間建立內部協作和交易的價格模式，制定內部的內部采購價、產品銷售價、服務收費價等，按照交易目標整體一致、內部充分民主協商、完成成本價格和終端緊貼市場等原則，明確交易的構成范圍，核定成本和費用標準，根據工作量統計制定內部收購價格。即便是財務部門，也可以根據做賬套數量、審合同數量、審單據數量、寫報告數量等作為售出服務項目，將辦公設施、辦公用品、使用能源等作為購買服務項目，進行上下游的交易與核算，從而確定出“經營者”的“成本”和“利潤”。

要實施“經營者”管理模式，還有非常核心的環節——實現計算機結算方式的到位。也就是對于設備、房屋、物資、動力、人力等資源量化之后，各種成本的歸集要有強大的數據庫支撐，而“經營”之后，通過運轉和交換，又會產生費用發票、領料發料、服務結算、傭金結算等大量數據信息，都需要有強大的ERP管理系統和其他系統與“經營者”管理系統的無縫銜接。這就需要強大的計算機管理系統來實現結算方式的內部網絡化，促進企業內部管理方面信息化與工業化的融合，實現透明管理，全員參與管理。而且通過網絡數據庫管理，還能讓各“經營體”縱向、橫向比較，學會控制成本，降低成本，提高管理水平，自動加壓來提高工作質量。

要實施“經營者”管理模式，最后一個方面也是推進完成的重要標志就是收入與績效掛鉤做到位。而這個方面會碰到很多問題，因為這關系到每一位員工的切身利益，如果操作不當，會引起員工之間的矛盾，破壞企業內部和諧，因此要注意做到數據核算的準確性、多勞多得的激勵性、收入差距適當平衡性、以豐補歉的應急性、民主協商的透明性等原則。避免出現不能準確計算而導致收入與績效不能掛鉤，經營收益由于客觀原因不能及時兌現，經營體績效分配與原有分配方式“兩張皮”等問題，導致“經營者”管理模式無法逾越分配機制得到落實這一最后屏障，而在這方面，生產、銷售、物資等類“經營者”好落實，但服務、管理類經營者不好計算和折合，需要考慮初次分配注重效率、二次分配注重公平的機制，也需要建立超額利潤提成的激勵機制。

當前，作為中國工業化的脊梁，裝備制造企業大多還處在從傳統工業化向現代產業化轉型的歷史階段，產業升級不僅表現在設備、工藝技術的提升，更體現在以“兩化融合”為核心的自主創新能力和企業管理水平的大幅度提升。尤其是加快推進信息化整體建設，建立企業資源計劃（ERP）信息化管理平臺。通過標準化、規范化、數據化、安全化的信息管理，改善管理決策流程，改進產品研發過程，改造生產運作手段，實現各項工作質的提升，保障企業生產運營的優質高效運轉。裝備制造業企業要走精細化管理之路，嚴謹制定管理辦法，嚴格執行并嚴肅考核；完善管理體系，運用信息化手段進行流程的精細和高效，強化管理創新，完善管理制度，改造業務流程，提高管理水平，如此才能實現中國裝備制造業真正向世界一流企業的邁進。就這一方面來說，“經營者”管理模式值得借鑒和推廣。