國有大型建筑施工企業薪酬制度存在問題及解決對策

杜軍林

(中鐵二局，四川成都 610031)

國有大型建筑施工企業經歷了國家的歷次薪酬制度改革，目前崗位技能工資制、崗位等級工資制、計件工資制、技術等級工資制、項目承包制、年薪制等多種薪酬制度并存，這種現象導致企業內部薪酬標準不統一，付薪依據不明確，薪酬調整難操作等問題，國有大型建筑施工企業原有的薪酬制度已不適應新形勢的需要，隨著市場經濟發展和現代企業制度的建立，如何建立適應市場經濟發展和現代企業制度要求的企業薪酬制度，已是廣大勞資工作者共同關心和積極探討的問題。對此，筆者結合所在國有大型建筑施工企業的實際，對當前建筑施工企業薪酬制度改革作初步探討。

1 當前國有大型建筑施工企業薪酬制度存在的問題

1.1 薪酬理念缺失，薪酬戰略模糊

薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂;薪酬戰略明確了薪酬管理的目標，明確了薪酬管理的內外部制約因素，是企業薪酬體系設計與運行的基本原則與綱要。目前，國有大型建筑施工企業薪酬理念缺失主要表現為:企業不知道是應該按照員工所承擔的責任和風險為基礎來支付和調整薪酬，還是應該按照員工的行政級別、服務年限、技能水平、工作業績等其他因素為基礎來支付和調整薪酬，導致薪酬傾斜的重點對象、付酬因素選擇不當、付酬因素權重設置不合理等問題。薪酬戰略模糊主要表現為:企業知道應該向員工支付薪酬，但不知道為什么要支付、根據什么支付、以什么方式支付、究竟付多少等等，造成諸如不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯位、靜態薪酬與動態薪酬的比例失調等一系列內在矛盾。

1.2 薪酬水平的市場定位不準

合理的企業薪酬水平必然具有較強的市場競爭力，這要求企業的薪酬架構必須在參照市場中處于合理的位置，并且由于進行了這種市場參照，需要對企業內部不同崗位的市場薪酬予以考慮，而國有大型建筑施工企業薪酬策略不太重視“對外具有競爭性”，長期以來沿用企業內部分配標準，導致了員工薪酬和市場價格脫軌，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位的薪酬低于市場平均價格，由于薪酬水平的市場定位不準，造成了企業想留的人留不住，想淘汰的人淘汰不出去，想引進的人引不進來，對企業的人工成本支出水平、人員結構、人員流動性等也造成嚴重影響。

1.3 薪酬結構失衡，激勵作用不強

薪酬結構是指企業薪酬體系的具體構成，其各個組成部分如基本工資、浮動工資、獎金、津貼、福利等分別在激勵體系中承擔了不同功能。這里的關鍵是結合員工所在的職級和企業職能劃分，明確員工固定薪酬部分和浮動薪酬部分之間的比例。目前，國有大型建筑施工企業的這一比例基本上沒有一個明確規定，固定薪酬部分比重明顯過大，浮動薪酬部分基本上起不到激勵員工積極性的作用，有的甚至成了員工福利，這樣在企業和員工之間就很難有針對性地建立風險共擔、利益共享的激勵機制。

1.4 薪酬等級不合理，內部公平性差

薪酬等級是整個薪酬體系的支柱，它在很大程度上決定了企業薪酬體系的激勵力度，但是薪酬等級的建立必須考慮企業內部的職位等級、外部的市場水平及企業的人工成本預算等因素，目前國有大型建筑施工企業，員工的薪酬傾向平均化，使按勞分配成為表面形式，不能體現員工在企業內部的相對價值，薪酬分配內部公平性比較差，無法充分調動員工的工作積極性。

1.5 薪酬定檔不合理，獎金發放過于隨意

企業薪酬架構確立之后，同樣面臨一個員工與具體薪酬標準對應的問題，管理層需要綜合考慮員工業績、資歷、學歷、技能、工作年限等多方面的因素予以確定，國有大型建筑施工企業顯然并沒有將這些因素全部考慮進去，而是經常使用簡單的方法如學歷、工齡、行政職務等確定員工薪酬，沒有與員工的工作能力、工作績效聯系起來。獎金作為國有大型建筑施工企業員工薪酬中的主要變動部分，實際主要承擔了與業績掛鉤的功能，但企業卻沒有明文規定，所實行的獎勵主要包括“一事一獎”和年終獎金，其中“一事一獎”的發放并沒有什么具體的標準，發放過于隨意，而年終獎金更多體現了福利性質，這些都無法達到預期的激勵效果。

1.6 薪酬缺乏動態調整機制

薪酬結構及薪酬水平并不是一成不變的，它需要結合員工業績、技能的變化及所在區域的經濟狀況等情況定期或不定期地進行調整。但是目前國有大型建筑施工企業的薪酬結構及水平相對比較剛性，除了晉升調薪之外，根本就沒有了別的調薪空間，這大大降低了薪酬體系的激勵作用。其次，企業的工資總額沒有與企業真實利潤進行掛鉤考核，以至于個別企業出現工資侵蝕利潤的現象。

2 國有大型建筑施工企業薪酬制度改革思路及對策

針對上述主要問題，國有大型建筑施工企業薪酬制度改革的思路是:以市場為導向，結合國有大型建筑施工企業實際情況，建立與市場接軌的現代企業薪酬制度，確立“為崗位價值付薪、為個人技能付薪、為業績表現付薪”的薪酬支付理念，理順薪酬分配關系，合理拉開薪酬差距，有效吸引、保留和激勵優秀人才，有力支持企業達成短期和長期戰略目標。主要對策如下:

2.1 對崗位進行分類管理，實現職務級別管理向崗位管理轉變

結合國有大型建筑施工企業特點，根據企業的戰略定位、業務特征、相關薪酬政策及實際業務情況，充分體現對關鍵、重點序列及崗位傾斜的原則，國有大型建筑施工企業可將崗位分為經營開發、工程施工、職能管理和生產操作四大類，通過對各類崗位價值評估構建崗位級別體系，實現由傳統的職務級別管理向崗位管理轉變，突出不同崗位之間責任與貢獻的差別，實現以崗定薪、崗變薪變，合理拉開不同崗位的薪酬差距，實現企業內部的相對公平。

2.2 合理確定員工的薪酬等級和薪酬結構

薪酬等級對應職位等級，職位等級是根據職位說明書所明確的每個職位的基本目的、承擔職責、所需條件等內容，結合國有大型建筑施工企業實際情況，采用崗位排序法、崗位分類法、要素記點、因素評估等方法評估出每個職位在公司內部組織結構中的相對位置。為減少管理層次，可將國有大型建筑施工企業職位等級根據評估結果，分為若干個檔(一般不超過25個檔)，職位等級對應相應的薪酬等級，并將每個薪等內部再細分為若干個薪檔(一般不超過8個薪檔)，以形成較大薪酬帶寬，讓員工在崗位不發生變化的情況下，隨著員工業績提升和技能水平提高，薪酬有一個很大的上升空間，更好的激勵員工。

員工薪酬結構主要由固定現金收入和變動現金收入組成，其中，固定現金收入根據企業確定的崗位類別和薪酬檔次對應入檔確定，變動現金收入根據員工考核期績效表現確定，主要由績效獎金、特殊獎金、傭金提成等部分組成。傭金提成根據經營結果的百分比或對單項經營給予的激勵性薪酬支付，主要應用于對經營開發人員的激勵，特殊獎金主要是對公司有特殊貢獻的員工進行獎勵。變動現金收入按照確定的固定現金收入和薪酬結構比例進行計算，以考核期內員工個人業績及所關聯的團隊業績為依據進行考核后發放，各類人員的變動現金收入與固定現金收入比例可大致如表1。

表1 各類人員可變護固定收入的比例

國有大型建筑施工企業尤其要重點解決好一線工程項目上員工薪酬分配問題，合理確定薪酬等級和薪酬結構。項目部員工的固定現金收入可與員工所在工程項目的項目評價系數掛鉤，其中，項目評價系數可根據工程項目標的、工期、技術難度、外部協調難度、項目管理模式差異等指標合理確定。變動現金收入部分根據對項目部的過程考核和終結考核結果合理確定。項目部領導班子采用項目期薪制，以全面履行簽訂的項目施工承包合同內容為目標，并經過嚴格的項目終結考核(完工后)，依據考核確定的收益與項目管理最終成果確定薪酬。

2.3 建立以市場價格為基礎的薪酬決定機制，增強薪酬水平外部競爭力

國有大型建筑施工企業在設計薪酬時應考慮市場薪酬水平、市場人才供給與需要情況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業所在市場的特點與競爭態勢等因素，合理確定員工的薪酬水平。企業急需且市場又供不應求的人員，其薪酬水平可以高定，甚至可以高于此類人員的市場價位;企業 需求一般且市場又供過于求的人員，其薪酬水平可以低定，甚至可以低于此類人員的市場價位;介于這兩種類型之間的人員，可以按照市場價位確定其薪酬水平。同時企業要加強薪酬市場調查獲取準確而全面的勞動力市場薪酬信息，通過薪酬市場調查獲取行業薪酬趨勢、職位薪酬水平等情況，及時調整企業薪酬策略，以增強企業薪酬水平的合理性及外部競爭力。

2.4 建立薪酬動態調整機制，實現薪酬成本與公司效益同步變化

薪酬的動態調整既要根據市場薪酬水平的變化趨勢、組織的發展狀況、經營管理模式的調整以及戰略重心的轉移對薪酬體系進行調整，又要根據職位變動、個人業績、個人能力等對員工個人的薪酬水平進行調整。建立以業績為導向的激勵機制，使企業的薪酬策略能夠保持生命力，能持續發揮其價值體現、激勵和風險共擔的作用。同時，考慮到薪酬的相對剛性及企業人工成本的承受能力，在薪酬設計上將留有彈性空間，以行業水平為參考確定人工成本與利潤之間的比例關系，作為薪酬成本控制的依據，保證員工收入與企業業績變化的一致性。

綜合上述，國有大型建筑施工企業薪酬制度改革是對員工利益的重大調整，它需打破傳統體制下制約企業發展的薪酬分配機制，構建符合市場經濟要求、符合建筑施工企業實際、并與現代企業制度相適應的薪酬分配制度，不斷改善和提高員工在薪酬分配上的公正感和滿意度，調動員工的積極性，提高工作效率，凝聚人才，吸引人才，為企業可持續發展提供動力支撐。