山西某醫(yī)院臨床績效考核指標(biāo)體系的應(yīng)用與效果評價

趙 婕，郭秋霞，陳文華

（山西省兒童醫(yī)院，山西 太原 030013）

山西省某醫(yī)院在2009年-2012年期間采用平衡計分卡進(jìn)行臨床科室的績效考核。經(jīng)過連續(xù)4年的實踐，在醫(yī)院管理和績效分配方面做了有益的嘗試，既調(diào)動了各業(yè)務(wù)科室的積極性，又促進(jìn)了醫(yī)院的整體提高，現(xiàn)將平衡計分卡在醫(yī)院科室績效考核中的應(yīng)用效果進(jìn)行介紹。

1 醫(yī)院臨床科室績效考核方案的設(shè)計

2008年以前，該院對于臨床科室的評價與考核主要是基于工作量和效益兩類指標(biāo)，在這種情況下，在考核中靠前的科室多為該院傳統(tǒng)上實力較為雄厚的科室。結(jié)合實際發(fā)展情況，內(nèi)科科室無論是在人才配備還是技術(shù)水平層面上在全省范圍內(nèi)都具有明顯的優(yōu)勢。因此，在舊的考核體系中排名靠前的科室多為內(nèi)科科室，相較而言，外科科室和保健類科室的排名則相對靠后。這種考核模式，只體現(xiàn)了日常工作中的一部分，對于服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)水平等因素則缺乏體現(xiàn)。這反映出舊的考核體系存在導(dǎo)向單一、對技術(shù)缺少激勵等缺陷。由此，建立全新的考核體系，使之能更全面地反映不同類型科室的特點、更具有激勵性及導(dǎo)向性。

基于課題組前期建立的指標(biāo)評價體系，在設(shè)計新的績效考核方案中針對各類科室的不同特點，分別建立了具有針對性的平衡積分卡。整體而言，各類科室的平衡積分卡都涵蓋財務(wù)收益、客戶關(guān)系、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長四個部分，但在針對不同科室的實施中又存在差異。

1.1 財務(wù)收益維度

選取的指標(biāo)包括成本收益總額、單床產(chǎn)值、百元固定資產(chǎn)收入、人均業(yè)務(wù)收入、藥品比例、百元收入材料消耗。在這一維度評價各類科室的指標(biāo)完全一致，不同點在于其所占分值不同。內(nèi)科和外科科室在這一維度的分值為500分，而保健科室只有300分，這是因為保健類科室的主要職能是完成公益性服務(wù)，因此，在考核時并不將其作為考核的關(guān)鍵點，分值也就相對較低。

1.2 客戶關(guān)系維度

選取的指標(biāo)有病員滿意率、有效投訴例數(shù)、出院病人增長率、門診病人增長數(shù)、醫(yī)保費用控制、物價政策執(zhí)行、公共衛(wèi)生服務(wù)執(zhí)行情況。其中門診病人增長數(shù)和公共衛(wèi)生服務(wù)執(zhí)行情況為保健科室所特有的指標(biāo)。在比重上內(nèi)科和外科科室的分值均為150分，而保健科室在這部分的比重為425分。這是由于該院承擔(dān)著婦幼保健的公共職能，所以在考核保健科室時加入了諸如公共衛(wèi)生服務(wù)等特色指標(biāo)來反映公共職能的執(zhí)行情況。這些公共職能具有重大的社會意義，同時也是該院公益性的體現(xiàn)。所以在對保健科室進(jìn)行考核時，不僅僅要體現(xiàn)臨床方面的指標(biāo)，更要關(guān)注社會職能的完成情況。

1.3 內(nèi)部管理維度

選取的指標(biāo)包括平均住院天數(shù)、重癥病的增長比例、專業(yè)手術(shù)例數(shù)、護(hù)理質(zhì)量綜合、院感質(zhì)量綜合、醫(yī)療質(zhì)量綜合、就診等候時間、指定病種收治例數(shù)、健康培訓(xùn)。其中就診等候時間，指定病種收治例數(shù)，健康培訓(xùn)為保健科室特有指標(biāo)；重癥病的增長比例是針對內(nèi)科科室設(shè)置；專業(yè)手術(shù)例數(shù)是針對外科科室設(shè)置的。內(nèi)科和外科在該維度的分值為250分，該維度的設(shè)置突破了以往考核體系的局限性，將技術(shù)發(fā)展水平和服務(wù)水平列入考核范圍，完善了考評體系。而保健科室為150分，是因為公共服務(wù)項目所限，在技術(shù)上存在固定模式，所以在內(nèi)部管理上更加強(qiáng)調(diào)對服務(wù)水平的考核。

1.4 學(xué)習(xí)成長緯度

選取的指標(biāo)為新技術(shù)、新項目，科研學(xué)術(shù)論文、業(yè)務(wù)培訓(xùn)受訓(xùn)合格率、人才培訓(xùn)計劃。在這一維度，各科室的口徑是一致的，可以看到目前這一緯度與其他緯度相比分值較低。這種結(jié)構(gòu)是基于對該院實際情況的考慮，一直以來該院各類科室更多地關(guān)注臨床業(yè)務(wù)的發(fā)展而忽視了學(xué)術(shù)研究，這就導(dǎo)致了該院的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)相對薄弱，長遠(yuǎn)看來不利于今后的進(jìn)一步發(fā)展。因此，在設(shè)計新績效考核體系的過程中，將這部分內(nèi)容加入了考核范圍，為了讓科室能夠循序漸進(jìn)地適應(yīng)新的導(dǎo)向，在新方案運用伊始將這部分分值的起點設(shè)置的較低，在運用的過程中根據(jù)實際情況隨時調(diào)整比重。

2 臨床科室績效考核方案實施效果評價

建立新的考核體系后，通過運用平衡積分卡于2009年-2012年連續(xù)4年對該院各類型科室進(jìn)行了考核與評價。在新的考核體系下，各科室排名的格局與之前發(fā)生了較大的變化，現(xiàn)以2008年和2012年的數(shù)據(jù)為例來反映新舊兩種考核方案效果的差異。

2008年之前的考核方案以工作量和效益兩類指標(biāo)為主，采用百分制按照不同的權(quán)重確立科室最終的得分，自2009年采用新的考核方法后，科室的排名情況發(fā)生了較大的變化，見表1。

表1 年終考核排名情況（以2008年、2012年為例）

在采用新的考核體系后，外科科室更多地排到了前列。該院各類科室中，內(nèi)科的工作量大，這一方面使科室的效益水平保持在較高的水平，但另一方面也決定了其在學(xué)術(shù)研究方面投入的精力有限，按照以往的考核方式，規(guī)避了內(nèi)科的短板，考核的結(jié)果就是內(nèi)科的整體水平保持在全院前列。而外科科室雖然整體的科研技術(shù)水平維持在一個較好的水平，但其工作量和效益水平較低，因此，在以往的考評中不占優(yōu)勢。

在新的考核方案中，將服務(wù)、技術(shù)、成長等指標(biāo)納入考核體系，這就使得對科室的評價更為客觀，弱化了效益和工作量的影響，在一定程度上促進(jìn)了科室的全面發(fā)展。

內(nèi)科是該院的拳頭品牌，但顯然存在偏向問題，新的考核方案讓科室清楚地了解目前的短板，科室可以根據(jù)得分逐年調(diào)整自身各維度的發(fā)展策略，加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，完善科室管理。通過這一戰(zhàn)略工具的運用，一方面可以加強(qiáng)科室自身的緊迫感，積極改進(jìn)自身的不足；另一方面可以為科室管理勾畫出更具體的藍(lán)圖，也使得資源的投入可以有的放矢，更有效地發(fā)揮作用。

而在外科科室中，在開展評價4年來，各科室的專業(yè)手術(shù)例數(shù)和手術(shù)級別在原來的基礎(chǔ)上有了進(jìn)一步地提升，說明在考核的約束作用下，科室在積極爭取技術(shù)的改進(jìn)和手術(shù)難度的提高，新方案有明顯的激勵作用。

對于保健科室而言，新的考核方案反映了保健科室公共服務(wù)的特點。該院兼有婦幼保健院的職能，承擔(dān)了和婦女兒童有關(guān)的公共衛(wèi)生服務(wù)，這部分職能充分體現(xiàn)了該院的公益性質(zhì)。通過4年相關(guān)考核，機(jī)構(gòu)在基層業(yè)務(wù)培訓(xùn)、指導(dǎo)等工作指標(biāo)方面不斷上升，反映在成效上就是孕產(chǎn)婦住院分娩率和兒童系統(tǒng)管理率的不斷提高。同時，通過建立對下級機(jī)構(gòu)的信息反饋體系，進(jìn)一步完善了公共衛(wèi)生服務(wù)體系，強(qiáng)化了公共衛(wèi)生職能。

3 討論

3.1 平衡計分卡可從多個維度對科室進(jìn)行評價

運用這一績效考核工具對科室進(jìn)行年終評價 4年來，在顧客，即患者及保健需求者維度方面，機(jī)構(gòu)注重社會保健需求，拓寬服務(wù)思維；積極改善服務(wù)軟硬件條件；重視患者反饋等措施，提高患者忠誠度，擴(kuò)大了患者作為社會成員中的積極影響力，從而提升了機(jī)構(gòu)的社會形象[2]。在醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率及安全性等方面取得穩(wěn)定提高，內(nèi)部流程維度良好運作得到保障。同時，其重視學(xué)習(xí)與成長維度的運作。通過印制內(nèi)部刊物、開展定期培訓(xùn)和大力促進(jìn)國內(nèi)外合作，使員工在形式多樣的學(xué)習(xí)過程中，在獲取能力成長的同時，更形成了協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)文化氛圍。由于在其余三個維度方面的積極促進(jìn)，機(jī)構(gòu)在財務(wù)方面也表現(xiàn)出穩(wěn)定的增長。表現(xiàn)在固定資產(chǎn)、業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)利潤增長率等財務(wù)指標(biāo)的穩(wěn)定增長。又因為有良好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展基礎(chǔ)，也有力地促進(jìn)了其他維度的穩(wěn)步發(fā)展，作為公共衛(wèi)生事業(yè)的一線服務(wù)機(jī)構(gòu)[3]，獲得良好的社會效益，為轄區(qū)婦幼衛(wèi)生的發(fā)展做出顯著貢獻(xiàn)，較好地履行了醫(yī)療及婦幼保健職能。

3.2 平衡計分的應(yīng)用為科室發(fā)展描繪了清晰的線路圖

綜合各類科室平衡記分卡的應(yīng)用情況，科室可以通過查看不同指標(biāo)的在平衡記分卡里所占的分?jǐn)?shù)，來看科室在自身管理過程中存在哪些優(yōu)點和不足，了解這些信息可以增強(qiáng)科室自身的控制能力，知道自己優(yōu)劣勢，以及應(yīng)當(dāng)在哪些方面持續(xù)改進(jìn)。在不同科室之間，不同科室的得分情況則反映出科室各自的特點及持續(xù)一段時間內(nèi)的差異變化，這就使科室可以清晰地了解自己在醫(yī)院這一大環(huán)境中所處的位置，為自身進(jìn)一步發(fā)展制定合乎實際的規(guī)劃。一方面為科室的自身管理提供了清晰的依據(jù)；另一方面對于醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃更好的落實描繪了清晰的線路圖。

3.3 通過考核激發(fā)了科室實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的主動性

在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，各科室在日常的活動中將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)分階段實現(xiàn)，同時使得科室自身無論在技術(shù)水平還是運營能力上均有較大幅度的提升，增強(qiáng)了科室的可持續(xù)發(fā)展能力。同時使醫(yī)院的管理理念深入到全員的行動中。該院的這種管理方式和戰(zhàn)略工具的使用提升了醫(yī)院的軟實力，也從側(cè)面反映出新評價工具的使用帶來的良好效果。

[1] 楊 燕.基于平衡記分卡的績效管理指標(biāo)權(quán)重的確定[J].商場現(xiàn)代化.2008,(535)：116-117.

[2] 黃永吉.醫(yī)院建構(gòu)平衡計分卡之研究-以云林縣某地區(qū)教學(xué)醫(yī)院為例[D].云林：國立云林科技大學(xué),2002：33-35.

[3] 呂建昆.平衡計分卡法在醫(yī)院績效評價中應(yīng)用的思考[J].醫(yī)學(xué)與社會,2007,20(10)：46.