競爭情報SWOT模型與BCG矩陣比較研究

王知津 葛琳琳

（南開大學商學院信息資源管理系 天津 300071）

在競爭情報分析中，SWOT模型和BCG矩陣都是非常重要的工具。然而，在競爭情報實踐中，長期以來，SWOT模型和BCG矩陣一直被當作兩個孤立的競爭情報分析工具，很少會考慮到它們之間的關聯關系。本文對SWOT模型和BCG矩陣進行比較研究，分析它們在競爭情報分析中的聯系和區別，從而為企業競爭情報人員的分析決策提供參考。

1 競爭情報分析中的SWOT模型與BCG矩陣

正如孫子兵法所說，“知己知彼，百戰不殆”。競爭情報是對競爭對手、競爭環境、競爭策略等信息進行搜集和分析的過程，通過對這些信息的搜集和分析，可以獲得許多有價值的情報，幫助企業在不斷變化的競爭市場中，做出有效的競爭決策，提高企業的競爭力。SWOT模型與BCG矩陣，能夠提高競爭情報分析的效率，完善企業的戰略決策過程，都是競爭情報分析的重要工具。

1.1 SWOT的特性

SWOT分析模型是通過對企業內部資源和外部環境進行綜合分析，得出企業自身優勢和劣勢以及外部所面臨的機遇和威脅，秉承“使優勢和機會最大化，劣勢和威脅最小化”的原則，從而制定企業的發展戰略。

國外學者認為:“SWOT模型是包括內部因素和外部因素的基本中介模型”。內部因素包括內部的優勢和劣勢，外部因素包括外部的機遇和威脅。其中，S代表優勢（Strength），是指企業本身所具有的可以超越競爭對手的能力；W代表劣勢（Weakness），是指使企業處于劣勢的內部因素；O代表機遇（Opportunity），是指企業外部的一些能使企業獲得競爭優勢的發展機會；T代表威脅（Threat），是指企業外部會對企業競爭地位造成威脅的因素。

SWOT模型通過對這些優勢、劣勢、機遇和威脅的整合匹配，相應地形成了四種企業發展戰略:S-O戰略、WO戰略、S-T戰略、W-T戰略（見圖1）。

圖1 競爭情報SWOT分析模型［3］

（1）S-O戰略。一種增長性戰略，即充分發揮企業內部資源的優勢，利用外部環境的機遇，增強企業的競爭力，這是企業的一種理想競爭狀態。此時，企業應該增加投資以擴大生產，提高企業的競爭力。

（2）W-O戰略。一種扭轉型戰略，即通過捕捉外部環境中存在的機遇來克服企業的內部劣勢，甚至可能將企業內部的劣勢轉化為優勢。在這種情況下，通常是雖然企業外部存在一些發展機遇，但是企業內部存在的一些弱點阻礙了企業對這些機遇的利用，所以，企業要增加投資，扭轉企業內部薄弱的狀況，迎合外部機遇。

（3）S-T戰略。一種多元化戰略，即利用企業內部優勢來減輕或避免外部環境威脅。當企業外部面臨威脅的時候，企業內部的優勢也許得不到發揮，甚至會被減弱。因此，此時企業要充分利用自己內部的優勢，開展多元化經營，以克服外部威脅。

（4）W-T戰略。一種防御型戰略，即減少內部劣勢，回避外部威脅。此時，企業面臨著嚴峻的挑戰，內有劣勢，外有威脅，這關系到企業的生存問題。對于嚴重的企業弱點問題，可以考慮放棄其發展，以節省企業的資源。

SWOT模型對于分析企業自身是非常有用的，可以掌握企業競爭的基本情況。SWOT模型用于競爭情報分析具有以下特點:

（1）專注于增強企業競爭優勢。采用SWOT模型進行競爭情報分析時，不能僅僅簡單地考慮企業的優勢、劣勢、機遇、威脅，而是要盡可能的減少或避免企業面臨的劣勢和威脅。對于企業的內部劣勢，應該盡可能地將它們轉化為企業的內部優勢。同樣，對于企業的外部威脅，應該盡可能地將它們轉化成企業的外部機遇。此外，企業的內部優勢和外部機遇也應該與最優化企業的潛力相匹配。確定企業內部資源的可用和缺乏，推斷出企業的內部優勢和劣勢，以此制定能將企業內部優勢和外部機遇相匹配的發展戰略，從而創造新的競爭能力。當然，在發展企業優勢和能力的時候，不能忽略企業外部的環境因素。市場的競爭是動態的競爭，競爭環境處于不斷變化的狀態中。其中，市場環境包括經濟環境、政治法律環境、科技環境和社會文化環境等等。對外部環境分析之后，能夠確定外部市場為企業帶來的機遇和威脅，它們是對企業發展有直接影響的積極和消極因素。將企業的優勢和劣勢、機會和威脅結合在一起，幫助企業專注于自身的優勢，最小化薄弱環節，并最大限度地利用外部機遇、避免外部威脅，為企業創造競爭優勢，幫助企業發展壯大。

（2）分析結果的客觀性有限。采用SWOT模型進行競爭情報分析時，要判斷企業的優勢、劣勢、機遇和威脅，但是，應當注意，進行這些判斷工作的是企業的競爭情報人員，而他們的判斷能力必然會受到自身素質的影響，因此，難免會帶有主觀性。而分析結果的主觀性也許會導致隨之形成的競爭戰略的誤差，最終影響企業的決策。為此，企業可以挑選幾名競爭情報分析人才，成立一個SWOT分析小組，多人同時分析，最后綜合他們的分析結果，以增大SWOT分析結果的客觀性。

（3）忽略了企業的主動性。企業可以以主動尋找新的資源的方式來創造企業所需的機遇，而SWOT模型只強調企業現有資源和能力的匹配和機遇，而忽略了這一點。由于不同的企業擁有不同的資源而會擁有不同的優勢，因而也擁有不同的機遇，SWOT模型也考慮到企業資源優勢與環境因素相匹配的情況。但是，企業獲得一定的新資源也是一種重要的機遇，企業可以通過主動尋找新的資源，為企業去爭取外部有利的機遇，這是SWOT模型沒有考慮或較少考慮到的。

（4）分割了企業的四種因素。SWOT模型所考慮到的因素有限，并將優勢、劣勢、機遇和威脅分割開了，只看到了內部資源的優勢和劣勢、外部環境的機遇和威脅這些因素，而忽略了外部環境的優勢和劣勢、內部資源的機遇與威脅這些因素，其分析結果最終都會左右企業發展戰略的選擇。因此，在利用SWOT分析模型時，應該確保同時考慮到企業內部和外部的各個方面的因素。此外，在對企業自身進行分析的同時，也可以對競爭對手進行分析，發現一些新的機遇和威脅，以提高SWOT模型分析的有效性。

1.2 BCG矩陣的特性

BCG矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、BCG咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，它是用來分析和規劃企業產品組合的非常有用的工具，幫助企業分配資源和進行產品管理與戰略管理。BCG矩陣以市場增長率和相對市場份額作為評價指標來衡量企業產品的市場吸引力和產品實力，從而判斷出企業各個產品在市場上的競爭地位和競爭力，并以此為企業產品的選擇和優化提供根據。

BCG矩陣按照市場增長率和相對市場份額的高低將企業的產品類型劃分為以下四種:明星產品、問題產品、現金牛產品和落水狗產品（見圖2）。

圖2 競爭情報BCG矩陣［9］

（1）明星產品（stars）。即市場增長率和相對市場份額都較高的產品。這類產品一般有很強的市場競爭地位和市場競爭力，所以，對于此類產品，企業應該加大投資，促進該類產品的大力發展，以提高其市場份額，鞏固其競爭地位。

（2）問題產品（question marks）。 即市場增長率較高，但相對市場份額較低的產品。這類產品市場競爭地位不錯，發展前景比較好，但它的市場份額較少，缺乏競爭力。因此對于此類產品，應該就實際情況考慮其發展策略。例如，對較有發展前途、能夠向明星產品轉化的產品，可以重點投資，以增加其市場份額，提高競爭力；對于沒有發展前途的產品，可以考慮慢慢地減少投資，甚至放棄該類產品的發展。

（3）現金牛產品（cash cow）。即市場增長率較低，但相對市場份額較高的產品。這類產品有較強的競爭力，而且它的現金收入遠大于投資，能為企業提供充足的資金。對于這類產品，企業一般采用維持戰略，即保持它的相對市場份額，使其能夠不斷地為其他產品提供充足的資金。但對于一些無法保持其相對市場份額的現金牛產品，企業可以減少投資，并盡可能地從它們身上榨取現金，以期用最少的投資獲取更大的利潤。

（4）落水狗產品（dogs）。即市場增長率和相對市場份額都較低的產品。這類產品正處于衰退期，在市場上的競爭地位和競爭力都很弱。對于此類沒有發展前途的產品，企業應該采取放棄策略。

BCG矩陣是企業進行產品組合分析常用的一種方法，主要用于分析企業的產品類型，并據此制定企業產品的發展戰略。BCG矩陣用于競爭情報分析時具有以下特點:

（1）合理分配企業資源。BCG矩陣按照市場增長率和相對市場份額的高低來劃分企業的產品類型，并根據不同的產品類型，制定不同的產品發展戰略，從而集中企業資源，提高企業在優勢產品上的競爭能力。BCG矩陣能夠使企業的管理人員以戰略眼光來看待企業各類產品以及他們之間的關系，對于企業不同的產品類型，根據其內外優勢、劣勢的不同，來決定是否繼續投入更多的資源，目的在于將企業有限的資源進行合理的分配，盡可能地將它們投入到能為企業帶來最大收益的產品上，并及時放棄無利可圖的產品。

（2）忽略了各類產品之間的聯系。BCG將企業的所有產品劃分為四大類，并將這四大類產品單獨看待，但實際上，企業各類產品之間是存在緊密聯系的。比如，我們對落水狗產品經常采用放棄戰略，但值得注意的是，落水狗產品也可能與其他產品之間存在聯系，如果放棄落水狗產品，就可能影響其他產品的發展。

（3）各類產品難以準確劃分。BCG矩陣按照相對市場份額和市場增長率將企業產品劃分為四大類，但在實際應用中，很難準確地計算各個產品的相對市場份額和市場增長率。由于市場是動態變化的，產品的相對市場份額和市場增長率也會隨之不斷變化，所以也就沒辦法對企業的各類產品做出準確的劃分。因此，在企業實踐中，應該不斷地對企業各類產品進行分析，確定各個產品在當前時間所處的產品象限，從而對其采取相應的發展戰略。

（4）BCG不適合于小企業。矩陣更加適合于大企業，而不太適合于小企業。小企業由于自身實力的原因，長遠看往往只有問題產品和落水狗產品，而沒有明星產品和現金牛產品。但是，這并不表示小企業就完全沒有利潤可圖。首先，小企業可以找到一個產品特定的細分市場，由于該市場太小，大企業一般沒有興趣。因此，在這個幾乎沒有競爭的環境下，小企業可以輕松獲勝。此外，雖然從整個市場上看，小企業的產品是問題產品和落水狗產品，但對于小企業自身來說，它或許就是明星產品或現金牛產品。所以，許多小企業仍然可以在激烈的競爭中取勝。

2 競爭情報SWOT模型與BCG矩陣的聯系

盡管SWOT模型和BCG矩陣是兩種不同的競爭情報分析工具，但它們之間是有許多的聯系的。對SWOT模型和BCG矩陣進行深入分析，掌握它們之間的聯系，有利于更好地利用這兩種工具為競爭情報的分析過程服務。

2.1 四種戰略對應于四個象限

SWOT模型所形成的四種競爭戰略與BCG矩陣的四個象限是對應的（見表1）:即S-O戰略對應于第一象限的明星產品、W-O戰略對應于第二象限的問題產品、S-T戰略對應于第四象限的現金牛產品、W-T戰略對應于第三象限的落水狗產品。

表1 四個象限產品的戰略選擇

（1）S-O戰略與明星產品對應。對于企業的明星產品，其市場增長率和相對市場份額都較高，這是從問題產品繼續加大投資發展而來的，未來有可能成為企業的現金牛產品，為企業提供現金流。但是，企業的競爭環境在不斷地變化，企業的明星產品未必一定會給企業帶來充足的資金。因此，企業應該選擇增長型的競爭戰略，即S-O戰略，繼續加大投資，增強其相對市場份額，充分發揮內部資源優勢，才能保持或贏得競爭優勢，從而打敗競爭對手，獲取競爭的勝利。

（2）W-O戰略與問題產品對應。企業問題產品的相對市場份額較低，內部劣勢顯現，競爭力較弱，但它在外部環境中的市場增長率較高，有一定的競爭地位，因此很有發展前景。所以，對于企業的問題產品，企業可以選擇一個扭轉型的戰略，即利用外部環境中的競爭地位的優勢，來克服它內部競爭力不足的缺陷。一般來說，問題產品是企業的新產品，因此為了提高其競爭力，可以投入更多的資源，從而增加它的相對市場份額，以達到從問題產品到明星產品轉化的目的。當然，對于完全沒有競爭力的問題產品，企業應該選擇放棄投資。

（3）S-T戰略與現金牛產品對應?，F金牛產品是企業資金的保障，如果企業沒有現金牛產品，那就說明企業當前缺乏現金的來源?，F金牛產品的市場增長率低，相對市場份額高。對于此類產品，企業應該選擇S-T戰略，即利用自己的內部產品相對市場份額高的優勢，開展多元化經營，來克服其外部市場增長率低的威脅，提高企業競爭優勢。

（4）W-T戰略與落水狗產品對應。落水狗產品是產品生命周期的末尾時段，它的競爭地位低，競爭力不強，也就是說，它內無競爭優勢，外卻存在競爭威脅，整個產品處于生死存亡的非常時期。因此，對于此類產品，企業應選擇一種防御策略，即放棄沒有前途的落水狗產品，以此減少企業的內部劣勢，回避外部威脅，從而維護企業的生存和發展。

總之，企業競爭情報SWOT模型所形成的四種競爭戰略和BCG矩陣的四個象限是相互對應的。BCG矩陣中的明星產品，其內部優勢大于內部劣勢，外部機遇大于外部威脅，對應于SWOT模型中的S-O戰略；BCG矩陣中的問題產品，其內部劣勢大于內部優勢，外部機遇大于外部威脅，對應于SWOT模型中的W-O戰略；BCG矩陣中的現金牛產品，其內部優勢大于內部劣勢，外部威脅大于外部機遇，對應于SWOT模型中的S-T戰略；BCG矩陣中的現金牛產品，其內部劣勢大于內部優勢，外部威脅大于外部機遇，對應于SWOT模型中的W-T戰略。

2.2 企業戰略與資源結合

競爭情報SWOT模型用于企業競爭情報分析的一般步驟是:第一，分析內部資源的狀況，掌握企業自身的優勢和劣勢，列出幾個關鍵的優勢和劣勢因素，一般不多于8個；第二，分析外部環境的狀況，把握企業外部的機遇和威脅，列出幾個關鍵的機遇和威脅因素，同樣一般也不多于8個；第三，將這些關鍵因素根據其對企業競爭的重要性程度列入表中，構建 SWOT矩陣。

企業內部資源包括:企業人才資源、企業的流動資金、企業的商業信用、企業的生產技術等；企業的外部資源包括企業的客戶、企業的供應商、產品的市場需求等。在競爭情報分析中應用SWOT模型，就是要根據上述步驟對企業的這些內外資源進行有針對性地搜集、處理和分析，幫助形成相應的競爭情報戰略，從而將企業內外資源與企業戰略結合起來，使企業在充分發揮自身優勢和克服自身劣勢的同時，及時抓住外部環境中的機會，回避威脅，從而贏得市場競爭。以利用SWOT模型分析企業的人才資源為例，如果企業內部擁有很多優秀的人才，那么在企業人才資源方面，其內部資源優勢大于內部資源劣勢；如果企業內部缺乏人才，那么在企業人才資源方面，其內部資源優勢則小于內部資源劣勢。同樣，如果競爭對手擁有很多人才，則相當于企業外部的威脅較大；如果競爭對手缺乏人才，則相當于企業外部的機遇較大。結合這些不同的資源狀況，有助于企業制定不同的競爭戰略。

BCG矩陣中的兩個指標是市場增長率和相對市場份額:市場增長率等于比較期市場銷售量與前期市場銷售量的比值減去一；相對市場份額等于企業某產品的市場占有率與同行業中最大競爭者的市場占有率之比。企業將BCG矩陣應用于競爭情報過程的步驟一般為:第一，計算各個產品的這兩個指標值；第二，根據計算的結果確定企業各個產品在BCG矩陣圖中的位置，即屬于四類產品的哪一種；第三，確定企業產品的發展戰略。

企業在確定采用哪種戰略時，要考慮本身的資源狀況，包括企業的現金流、客戶資源、產品創新技術等。根據企業這些資源狀況的不同，制定相應的產品競爭戰略。例如，當利用BCG矩陣分析企業的客戶資源時，如果企業產品的客戶資源增加，也就是說，企業產品的市場需求增加，則有利于提高其相對市場份額和市場增長率；如果企業產品的市場需求減少，則會導致該產品的相對市場份額和市場增長率的減少。這些變動都關系到企業產品的類別劃分，從而影響到該產品的競爭戰略的制定。

由此可知，SWOT模型和BCG矩陣在用于競爭情報分析時，都會在考慮企業資源的基礎上，制定相應的企業競爭策略。也就是說，它們都是將企業的戰略和資源結合起來進行競爭情報分析，為企業的生存和發展提供強有力的支持。

2.3 競爭戰略的相似性

SWOT模型和BCG矩陣在用于競爭情報分析時，最后都形成四種競爭戰略。正如上文所述，SWOT模型形成的四種發展戰略分別是:增長型的S-O戰略、扭轉型的W-O戰略、多元化的S-T戰略以及防御型的W-T戰略。而BCG矩陣將企業的產品分為四類之后，也相應地形成了四種戰略:成長戰略、維持戰略、收獲戰略和放棄戰略。成長戰略一般用于明星產品和有發展前途的問題產品，使他們向現金牛產品轉化；維持策略一般用于成熟的現金牛產品，以保持其市場份額，為企業提供源源不斷的現金；收獲戰略一般適用于處境不佳的現金牛產品，以最大限度地從中榨取現金，為企業帶來利潤；放棄策略一般適用于沒有發展前途的問題產品和落水狗產品，因為這些產品對企業來說已經沒有什么價值，所以不必浪費企業的資源。

SWOT模型用于競爭情報分析時所形成的競爭戰略與BCG矩陣用于企業產品分類后所形成的競爭戰略是類似的。

（1）對于企業內部具有優勢，同時外部具有機遇的競爭情況，例如，產品的相對市場份額和市場增長率都高的時候，企業可采用發展戰略，加大投資，利用外部環境的機會來擴大企業內部的優勢，提升其競爭力，如明星產品。

（2）對于企業內部具有優勢，外部具有威脅的競爭情況，企業可采取多元化戰略，以抵御外部風險，例如，對于企業的現金牛產品，它的相對市場份額高而市場增長率低，也就是說，它雖然具有強競爭力的優勢，但其競爭對位不高。對于成熟的現金牛產品，可以采取維持戰略，繼續投資，維持或增強它競爭力強的優勢，以此彌補它競爭地位不高的劣勢。對于市場份額不斷下降的現金牛產品，可以采取收獲戰略，即盡量壓縮投資，并在最短的時間內榨取更多的現金，用以支持其他產品的發展。

（3）對于企業內部具有劣勢且外部具有優勢的競爭情況，企業應當采用扭轉戰略。例如，對于相對市場份額較低、市場增長率高的產品，企業可以利用其外部競爭地位高的機遇來扭轉其內部競爭力弱的劣勢，以增強其相對市場份額，將其內部劣勢轉化為內部優勢，以便迎合外部市場增長率高的競爭機遇。

（4）對于企業內部具有劣勢且外部具有威脅的競爭情況，一般采取的是放棄策略；例如，企業的落水狗產品，它的市場增長率和相對市場份額都低，既沒有競爭力，也沒有競爭地位，對這種毫無發展前途的產品，企業可以放棄投資，收回成本而把資金用于更有發展前途的產品身上，實現資金流的良性循環。

2.4 作為SWOT模型分析結果的BCG矩陣

BCG矩陣中相對市場份額的高低相當于企業內部資源的優勢或劣勢，而BCG矩陣中的市場增長率的高低也就相當于是企業外部環境中的機遇或威脅（見圖3）。

圖3 作為SWOT模型結果的BCG矩陣

（1）明星產品。該類產品具有較高的相對市場份額和市場增長率，利用SWOT模型對其進行分析，可以發現這類產品具有市場競爭力強的內部優勢和市場競爭地位高的外部機遇，這類產品是企業長期發展和獲利的機會所在。對于此類產品，企業一般采用SWOT模型中的S-O戰略，即要積極加大投資，提高這些產品的市場競爭力和市場競爭地位，鞏固其競爭優勢，這與BCG矩陣的發展戰略相一致。

（2）問題產品。該類產品具有較低的相對市場份額和較高的市場增長率，利用SWOT模型對其進行分析，可以發現這類產品具有市場競爭力弱的內部劣勢和市場競爭地位高的外部機遇。也就是說，這類產品面臨著較大的市場機會，但卻缺乏競爭力。對于此類產品，企業一般采用SWOT模型中的W-O戰略，即利用市場增長率高的外部機遇來克服相對市場份額低的內部劣勢，這與BCG矩陣的扭轉戰略相一致。

（3）現金牛產品。該類產品具有較高的相對市場份額和較低市場增長率，利用SWOT模型對其進行分析，可以發現這類產品具有市場競爭力高的內部優勢和市場地位低的外部威脅。也就是說，這類產品具有較強的競爭力，但卻缺乏市場競爭地位。對于此類產品，企業一般采用SWOT模型中的S-T戰略，即充分利用自己的競爭力優勢，開展多元化經營，以克服企業外部競爭地位不強的威脅?，F金牛產品是企業的現金來源，它要利用其產生的現金，為企業的其他產品進行投資，這與BCG矩陣的收獲戰略或維持戰略相一致。

（4）落水狗產品。該類產品具有較低的相對市場份額和市場增長率，利用SWOT模型對其進行分析，可以發現這類產品具有市場競爭力弱的內部劣勢和市場地位低的外部威脅。此類產品一般處于保本或者虧本的狀態，很難為企業帶來利潤收入。對于此類產品，企業一般采用SWOT模型中的W-T戰略，即對于這種既無內部優勢，也無外部機遇，沒有什么可發展的潛力的產品，企業可以考慮放棄它的發展，這與BCG矩陣的放棄戰略相一致。

由此可見，BCG矩陣其實就是企業競爭情報利用SWOT模型分析的結果。

3 競爭情報SWOT模型與BCG矩陣的區別

作為兩種分析方法或工具，SWOT模型和BCG矩陣用于競爭情報時，除了有上述聯系之外，也有一些不同之處（見圖4）。找出SWOT模型和BCG矩陣之間的區別，有利于更好地區分它們在競爭情報分析中的特點和作用，從而能在最合適的環境下做出最恰當的選擇:是使用SWOT模型，還是使用BCG矩陣，抑或把兩者結合起來，為企業競爭情報分析提供支持。

圖4 SWOT模型與BCG矩陣的區別

（1）影響因素不同。SWOT模型在用于企業競爭情報分析時，是從企業內外環境來考慮問題的，因此，競爭情報SWOT模型的分析結果所形成的四種戰略是受內外環境因素影響的。具體來說，SWOT模型的影響因素分別是企業內部資源的優勢和劣勢、企業外部環境中的機遇和威脅。而BCG矩陣在用于企業競爭情報分析時，是從兩個因素來考慮問題的，這兩個因素分別是市場增長率和相對市場份額。具體來說，BCG矩陣的影響因素分別是企業產品的市場銷售量、企業產品市場占有率以及同行業中最大競爭者的市場占有率。

（2）側重點不同。由于SWOT模型是通過對外部環境分析得出企業的機遇和威脅，對內部資源的分析得出企業的優勢和劣勢，從而形成企業的發展戰略。所以，SWOT模型在用于企業競爭情報分析時，其主要的側重點是企業內外環境分析，即如何根據企業內外環境的優勢、劣勢、機遇、威脅的對比來形成有效的發展戰略的，為企業的有效決策提供保障。而BCG矩陣是根據市場增長率和相對市場份額將企業的產品分為四類，以此來思考企業產品的發展戰略的。所以，BCG矩陣在用于企業競爭情報分析時，其主要的側重點是企業資源的配置問題，即如何將企業有限的資源合理地分配到各類產品當中，使企業獲得最大的利潤。

（3）涉及范圍不同。企業利用SWOT模型進行競爭情報分析時，是在綜合考慮整個企業的優勢和劣勢以及整個競爭市場上的機遇和威脅的基礎上而展開的，因此，SWOT模型反映的是企業的整體競爭力狀況，涉及到企業所有的產品、技術、資金、品牌形象等各個范圍。而企業利用BCG矩陣進行競爭情報分析時，只是單獨地反映企業多種產品各自的競爭力和競爭地位，涉及到的范圍只包括企業的有形資產，而對企業的無形資產沒有更多地關注。

（4）定位取向不同。利用SWOT模型可以對企業內部的優勢和劣勢以及外部環境的機遇和威脅進行綜合分析，以便對企業的整體現狀有個正確的把握，從而制定企業的發展戰略。也就是說，競爭情報SWOT模型著眼于企業的戰略定位。而BCG矩陣主要是分析各類產品在市場上的競爭地位和競爭力，從而制定各類產品的發展戰略及其組合發展結構。所以，BCG矩陣主要是考慮如何將有限的企業資源分配到各類產品中，以幫助企業獲得最大收益，從而在激烈的市場競爭中贏得勝利。因此，BCG矩陣主要著眼于產品的市場定位。

5 結語

本文在比較SWOT模型和BCG矩陣的基礎上，分析了SWOT模型和BCG矩陣在用于競爭情報分析中的聯系，并從它們的影響因素、側重點、涉及范圍、定位取向四個方面闡述它們的區別。通過對這兩個工具的比較研究，明確了它們各自的功能，以便應用它們為企業服務，挖掘企業的潛力，把握市場機遇，從而制定高效的企業發展戰略，為企業的生存和發展提供支持。當然，任何一種競爭情報分析工具都不是完美無缺的，都會有一定的局限性，不可能幫助企業解決所有問題。因此，在企業競爭情報分析過程中，應當把多個分析工具結合起來使用，相互融合，相互補充，共同促進，為企業創造更多的競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中贏得勝利。

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