航天科研企業事業部模式改革淺析

王珊珊

摘要：本文對航天科研企業推行事業部模式的必要性和推行事業部模式后可能引出的企業內部的新矛盾進行了分析，使目前正在試行或準備試行事業部模式的航天科研企業能從中受到一些啟發。

關鍵詞：航天科研；企業；事業部；體制改革

隨著我國改革開放以來的高速經濟發展，我國的綜合國力大幅提升。上世紀九十年代以來，國家對航天科研領域的重視程度和投入力度與日俱增，而承擔著國家級重要科研項目或工程項目的航天科研企業也借此契機迅速發展壯大，但是迅猛發展的背后是對國家投入的過渡依賴。隨著我國社會經濟的發展轉型和國家經濟體制改革的深入推行，航天科研企業依賴國家投入、依賴計劃型經濟的發展模式已經捉襟見肘，必須通過推行管理體制改革，大力發展民用產業，以實現企業戰略轉型，開拓出一條新的發展之路。在轉型發展的過程中，事業部模式成為許多航天科研企業首選改革試驗田。

1 航天科研企業推行事業部模式的必要性

1.1 事業部模式簡介

事業部模式是由美國通用汽車公司總裁斯隆在1924年最早提出的，這是一種并存于集權管理體制下的分權管理體制。在業務領域龐雜的大規模的企業內劃分出業務種類相對單一的事業部，使某項業務規模相對變小而易于經營的管理方法。國外眾多較大的聯合企業多年實踐結果表明，事業部模式比較適用于規模龐大、擁有眾多相對獨立性較強的產品線、涉獵的專業技術領域繁雜的大型企業。常見的事業部多按照產品類型、按照客戶群體或按照所面向的銷售地域等，將相關的設計研發、物資采購、生產制造、公關銷售等多部門職能結合起來，組成相對獨立的小規模單位即事業部。

1.2 事業部模式特點

事業部的主要特點是：（1）一般不被賦予獨立法人資格；（2）實行獨立特征明顯的分權管理，部門自己掌握著較大的經營自主權，但不可超越總公司集中決策的原則（3）獨立核算、自負盈虧，即使同企業內的事業部之間往來也要遵循等價交換原則；（4）企業總部對下屬事業部的管理相對粗放，主要是規定總的經營方針和具體經濟指標，并對投入資金和較高層次的人力資源進行統一調度。總之，事業部必須具備三個基本要素，即相對獨立的市場，相對獨立的利益，相對獨立的自主權。可以這樣說，企業總部負責對下屬事業部的某個項目投資并承擔相應的風險，事業部負責運用總部投資獲取更多利潤并承擔主要風險。

1.3 航天科研企業推行事業部模式的需求

普通企業推行事業部模式的需求通常來自企業內部。企業自身規模不斷壯大，人員、資金、物資和技術等企業內部資源儲備不斷擴大，企業為了分散運營風險而拓寬產品線和經營范圍，并且為了提高運營效率，簡化管理流程而意圖改善管理結構。

而航天科研企業推行事業部模式的需求則多數來自外部環境。在國有企業面臨體制改革的浪潮下，航天科研企業不得不面對迅速適應企業轉型的命題，隨著外部壓力如上級管理機關下達的經濟指標壓力、同專業領域其他企業對本企業承擔項目的競爭壓力等急劇增大，隨著企業與外部環境的協調和與民用市場的有效銜接出現了新的要求。航天科研企業作為國有企業，以往普遍實行的高度集權的領導班子“經營決策”的直線型管理結構以及機關職能部門各司其職的組織結構很難適應新的要求。因此，航天科研企業轉型發展過程中，迫切要求一種以相對獨立統籌為特征的分權型組織制度來彌補或替代傳統高度集權型經營管理制度，解決航天科研企業現有的諸如：決策緩慢，執行力差，機構繁多，人浮于事，相互推諉，協調困難，不思憂患，不善經營等弊端。

2 事業部模式引出的企業內部新矛盾

2.1 企業總部與事業部的矛盾

企業總部與事業部之間的矛盾主要在于放權的尺度和利益的分配問題。事業部活力的源泉即在于其具備了經營自主權，采取獨立核算，相對打破了國有企業的大鍋飯。只有更大的利益分配權才可以充分調動起事業部員工的工作積極性。然而事業部模式畢竟不可能打破國有企業的根本管理架構，高層管理者為了保證對事業部的監管控制，人事、財務等關鍵大權往往還是掌握在手中不肯下放。事實上，隨著事業部的持續成長，業務健康發展、市場不斷開拓，經濟運行良好的事業部為了獲取更多地利益分配，極可能產生脫離總部成立獨立公司的想法。而企業高層必然會對經濟效益可觀的事業部嚴加控制，緊抓不放。例如，企業高層領導一定會嚴格把握事業部第一負責人的升降去留，嚴格把控著對事業部項目投入資金和增值的利潤。另外，事業部為了總部下達的指標展和業務順利開展，會要求總部在人力、資金盡可能多地予以投入支持，而企業總部的決策層則大都希望先給事業部增加指標壓力，再根據績效考核情況決定對事業部的資金投入和物資分配。

事業部欲真正發揮管理上的自主性和靈活性，需要具備一個小企業所擁有的全部職能。在事業部里是各類管理崗位是與企業總部現有的龐大的職能部門機關相對應的。事業部內部的職能協調是相對容易的，諸如設計開發、市場攻關、生產制造、售后服務等一系列管理模式彈性較大，效率也高，但這也造成了企業現有的職能部門與事業部的職能崗位重復，從人力資源管理角度來說，這是一種浪費，因為這在一定程度上增加了整個企業的人工成本。另外，同一職能的多層次管理容易造成，任務下達與落實出現分歧、影響績效考核，甚至會直接影響到企業的總體戰略決策。事業部的利益分配相對獨立性容易使事業部第一負責人的本位主義膨脹，如果總部職能部門無法對事業部進行有效調控，那么事業部的獨立分權很容易架空總部，使其失去對事業部的實際控制。

2.2 事業部之間的矛盾

事業部彼此之間的矛盾是最為突出的一種矛盾，即利益分配的矛盾。事業部最大的活力來自其員工的積極性，而員工積極性的最大激勵者就是事業部靈活的分配制度。而企業總部考核獨立核算部門的最重要的指標是產值與利潤。引入業績評比評價機制在一定的程度以內是有利的，可以促進企業的整體發展。但是從人性利己的角度分析，如果企業總部不給予適度的平衡和宏觀調控，任由事業部之間自由競爭下去，沒有可能不發展成為惡性競爭，從而損失企業整體的利益。航天科研企業在劃分事業部時，往往會根據專業技術領域劃分。而不同專業領域的產品在市場需求、市場競爭水平、產品價值及附加值等方面的差異是巨大的，如果采用一刀切的評比標準，各事業部為了爭取本部門的利益最大化，往往不愿意強強聯合。出于競爭考慮，很多原有良好的部門間合作不復存在。有時出于內部核算或者周期進度考慮，對于配套組件產品，有事業部寧愿從外部采購，也不會使用有競爭關系的其他部門的成品。純粹以經濟指標考核與分配造就的利益導向會嚴重地影響事業部之間的協作。這種殘酷的內部競爭會給企業造成了巨大內耗，因此企業總部既要鼓勵事業部謀求業績，也必須適度平衡分配制度。

2.3 事業部與員工之間的矛盾

發展任何事業，人是最重要的因素。而事業部與部門員工之間的矛盾，根本上還是利益分配的矛盾，此外，航天科研企業的特點還決定了其試水事業部模式還需要考慮員工所屬編制內、外的矛盾。航天科研企業的國企性質決定了其員工根深蒂固的傾向于從事相對穩定崗位、不愿放棄既得利益的思想。這也是航天科研企業推行事業部模式的最大阻力之一。在事業部發展順利、市場穩定、收益居高的情況下，可觀的收入分配使事業部員工往往不會考慮崗位編制的問題。而一旦事業部發展不順，甚至在試點事業部剛起步的攻堅階段，事業部員工多會偏向保守，缺乏開拓進取的信心與激情，考慮尋求大樹的庇護，寧愿選擇國企編制內的穩定崗位，阻礙事業部健康發展。

另一方面，事業部相對獨立管的模式，使其內部員工容易脫離企業整體縱向管理的主干，如果看不到晉升的可能，則無法給一些關鍵崗位人才帶來更多激勵。在分配方面，隨著原先大鍋飯式分配模式平衡被打破，一些能力出眾、經驗豐富的骨干員工，即使個人能力較強，但是在一個績效考評一般地部門，待遇水平也極有可能會比不上任職于某個業績突出的事業部而個人能力一般的同事。很多人在這個時候會想到調動。但任何事業部經理對于關鍵人才往往不愿意放手，又不能給他們提供更好的報酬。于是事業部將進入骨干員工的積極性降低，業績隨之下滑的惡性循環，核心能力不保，事業部經營難以為繼。

2.4 小結

綜上所述，隨著事業部模式的逐步推行，企業內會出現種種新的矛盾，帶來的弊端也一一浮現。高層管理者必須從企業自身的條件、性質、特點等角度出發，立足于提高經營業績，突破發展瓶頸，恰當地處理企業內部多方關系并加以適度利用，揚長避短，把事業部體制效益發揮到最優。

3 事業部模式要與縱向管理有機結合

航天科研企不同于普通的民用產品企業，其研制的產品直接關系著國家安全和人民的利益，也代表著國家最高的工業水平。從對國家利益負責的角度來說，航天科研企業有責任把提升自身的技術水平作為發展的首要目標；從企業自身發展的角度來說，航天科研企業長遠發展的核心競爭力關鍵在于保持在自身專業領域的技術領先水平。保持技術領先水平需要一支高水平的技術人才隊伍，而保有一支高水平的技術人才隊伍，則需要提供給他們優渥的待遇水平和軟、硬件過硬的技術研發平臺。而這些都需要大量的資源投入。

推行事業部模式可以提高航天科研企業面對外部環境壓力的應對能力，進而使企業的市場開拓，經濟增長點更豐富，在發展順利的時候，有助于提升企業的人才戰略和軟、硬件實力。但是事業部模式的改革初衷是經濟增長，而不是推動專業技術實力，因此對于航天科研企業長遠發展來說很難實現良性循環。其原因在于：事業部模式會弱化企業現有職能部門形成的規模管理優勢；需要多事業部間協作完成的科研項目容易出現協調壁壘，影響科研進展；對市場占有速度和產品利潤的追逐容易使事業部更注重采用舊有成熟技術開發成熟產品而忽略對專業技術水平的發展和吝嗇于對預先研究的投入。上述因素無疑會對于航天科研企業發展自身的科研技術水平形成阻礙。

高層管理者必須把握好企業對經濟指標追逐和對自身核心競爭力的提升之間的平衡，站在戰略發展的高度，將事業部模式和通過職能部門運作的縱向管理有機結合，使企業不斷夯實提升自身技術水平的發展基礎。

4 結論

事業部模式為過去過度依靠國家投入和計劃型經濟的航天科研企業提出了一條新的發展之路，但是作為企業高層決策者在面對上層經濟指標壓力、外界競爭環境惡化、自身技術發展需求的時候必須保持清醒的頭腦，在全面分析自己企業特點的同時認清未來發展可能產生的新問題，靈活推行管理體制改革，使經濟發展最終為企業的科研水平提升鋪平道路。

參考文獻

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