航天科研企業(yè)事業(yè)部模式改革淺析

王珊珊

摘要：本文對航天科研企業(yè)推行事業(yè)部模式的必要性和推行事業(yè)部模式后可能引出的企業(yè)內(nèi)部的新矛盾進行了分析，使目前正在試行或準備試行事業(yè)部模式的航天科研企業(yè)能從中受到一些啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：航天科研；企業(yè)；事業(yè)部；體制改革

隨著我國改革開放以來的高速經(jīng)濟發(fā)展，我國的綜合國力大幅提升。上世紀九十年代以來，國家對航天科研領(lǐng)域的重視程度和投入力度與日俱增，而承擔著國家級重要科研項目或工程項目的航天科研企業(yè)也借此契機迅速發(fā)展壯大，但是迅猛發(fā)展的背后是對國家投入的過渡依賴。隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展轉(zhuǎn)型和國家經(jīng)濟體制改革的深入推行，航天科研企業(yè)依賴國家投入、依賴計劃型經(jīng)濟的發(fā)展模式已經(jīng)捉襟見肘，必須通過推行管理體制改革，大力發(fā)展民用產(chǎn)業(yè)，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開拓出一條新的發(fā)展之路。在轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，事業(yè)部模式成為許多航天科研企業(yè)首選改革試驗田。

1 航天科研企業(yè)推行事業(yè)部模式的必要性

1.1 事業(yè)部模式簡介

事業(yè)部模式是由美國通用汽車公司總裁斯隆在1924年最早提出的，這是一種并存于集權(quán)管理體制下的分權(quán)管理體制。在業(yè)務領(lǐng)域龐雜的大規(guī)模的企業(yè)內(nèi)劃分出業(yè)務種類相對單一的事業(yè)部，使某項業(yè)務規(guī)模相對變小而易于經(jīng)營的管理方法。國外眾多較大的聯(lián)合企業(yè)多年實踐結(jié)果表明，事業(yè)部模式比較適用于規(guī)模龐大、擁有眾多相對獨立性較強的產(chǎn)品線、涉獵的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域繁雜的大型企業(yè)。常見的事業(yè)部多按照產(chǎn)品類型、按照客戶群體或按照所面向的銷售地域等，將相關(guān)的設(shè)計研發(fā)、物資采購、生產(chǎn)制造、公關(guān)銷售等多部門職能結(jié)合起來，組成相對獨立的小規(guī)模單位即事業(yè)部。

1.2 事業(yè)部模式特點

事業(yè)部的主要特點是：（1）一般不被賦予獨立法人資格；（2）實行獨立特征明顯的分權(quán)管理，部門自己掌握著較大的經(jīng)營自主權(quán)，但不可超越總公司集中決策的原則（3）獨立核算、自負盈虧，即使同企業(yè)內(nèi)的事業(yè)部之間往來也要遵循等價交換原則；（4）企業(yè)總部對下屬事業(yè)部的管理相對粗放，主要是規(guī)定總的經(jīng)營方針和具體經(jīng)濟指標，并對投入資金和較高層次的人力資源進行統(tǒng)一調(diào)度。總之，事業(yè)部必須具備三個基本要素，即相對獨立的市場，相對獨立的利益，相對獨立的自主權(quán)。可以這樣說，企業(yè)總部負責對下屬事業(yè)部的某個項目投資并承擔相應的風險，事業(yè)部負責運用總部投資獲取更多利潤并承擔主要風險。

1.3 航天科研企業(yè)推行事業(yè)部模式的需求

普通企業(yè)推行事業(yè)部模式的需求通常來自企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)自身規(guī)模不斷壯大，人員、資金、物資和技術(shù)等企業(yè)內(nèi)部資源儲備不斷擴大，企業(yè)為了分散運營風險而拓寬產(chǎn)品線和經(jīng)營范圍，并且為了提高運營效率，簡化管理流程而意圖改善管理結(jié)構(gòu)。

而航天科研企業(yè)推行事業(yè)部模式的需求則多數(shù)來自外部環(huán)境。在國有企業(yè)面臨體制改革的浪潮下，航天科研企業(yè)不得不面對迅速適應企業(yè)轉(zhuǎn)型的命題，隨著外部壓力如上級管理機關(guān)下達的經(jīng)濟指標壓力、同專業(yè)領(lǐng)域其他企業(yè)對本企業(yè)承擔項目的競爭壓力等急劇增大，隨著企業(yè)與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)和與民用市場的有效銜接出現(xiàn)了新的要求。航天科研企業(yè)作為國有企業(yè)，以往普遍實行的高度集權(quán)的領(lǐng)導班子“經(jīng)營決策”的直線型管理結(jié)構(gòu)以及機關(guān)職能部門各司其職的組織結(jié)構(gòu)很難適應新的要求。因此，航天科研企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，迫切要求一種以相對獨立統(tǒng)籌為特征的分權(quán)型組織制度來彌補或替代傳統(tǒng)高度集權(quán)型經(jīng)營管理制度，解決航天科研企業(yè)現(xiàn)有的諸如：決策緩慢，執(zhí)行力差，機構(gòu)繁多，人浮于事，相互推諉，協(xié)調(diào)困難，不思憂患，不善經(jīng)營等弊端。

2 事業(yè)部模式引出的企業(yè)內(nèi)部新矛盾

2.1 企業(yè)總部與事業(yè)部的矛盾

企業(yè)總部與事業(yè)部之間的矛盾主要在于放權(quán)的尺度和利益的分配問題。事業(yè)部活力的源泉即在于其具備了經(jīng)營自主權(quán)，采取獨立核算，相對打破了國有企業(yè)的大鍋飯。只有更大的利益分配權(quán)才可以充分調(diào)動起事業(yè)部員工的工作積極性。然而事業(yè)部模式畢竟不可能打破國有企業(yè)的根本管理架構(gòu)，高層管理者為了保證對事業(yè)部的監(jiān)管控制，人事、財務等關(guān)鍵大權(quán)往往還是掌握在手中不肯下放。事實上，隨著事業(yè)部的持續(xù)成長，業(yè)務健康發(fā)展、市場不斷開拓，經(jīng)濟運行良好的事業(yè)部為了獲取更多地利益分配，極可能產(chǎn)生脫離總部成立獨立公司的想法。而企業(yè)高層必然會對經(jīng)濟效益可觀的事業(yè)部嚴加控制，緊抓不放。例如，企業(yè)高層領(lǐng)導一定會嚴格把握事業(yè)部第一負責人的升降去留，嚴格把控著對事業(yè)部項目投入資金和增值的利潤。另外，事業(yè)部為了總部下達的指標展和業(yè)務順利開展，會要求總部在人力、資金盡可能多地予以投入支持，而企業(yè)總部的決策層則大都希望先給事業(yè)部增加指標壓力，再根據(jù)績效考核情況決定對事業(yè)部的資金投入和物資分配。

事業(yè)部欲真正發(fā)揮管理上的自主性和靈活性，需要具備一個小企業(yè)所擁有的全部職能。在事業(yè)部里是各類管理崗位是與企業(yè)總部現(xiàn)有的龐大的職能部門機關(guān)相對應的。事業(yè)部內(nèi)部的職能協(xié)調(diào)是相對容易的，諸如設(shè)計開發(fā)、市場攻關(guān)、生產(chǎn)制造、售后服務等一系列管理模式彈性較大，效率也高，但這也造成了企業(yè)現(xiàn)有的職能部門與事業(yè)部的職能崗位重復，從人力資源管理角度來說，這是一種浪費，因為這在一定程度上增加了整個企業(yè)的人工成本。另外，同一職能的多層次管理容易造成，任務下達與落實出現(xiàn)分歧、影響績效考核，甚至會直接影響到企業(yè)的總體戰(zhàn)略決策。事業(yè)部的利益分配相對獨立性容易使事業(yè)部第一負責人的本位主義膨脹，如果總部職能部門無法對事業(yè)部進行有效調(diào)控，那么事業(yè)部的獨立分權(quán)很容易架空總部，使其失去對事業(yè)部的實際控制。

2.2 事業(yè)部之間的矛盾

事業(yè)部彼此之間的矛盾是最為突出的一種矛盾，即利益分配的矛盾。事業(yè)部最大的活力來自其員工的積極性，而員工積極性的最大激勵者就是事業(yè)部靈活的分配制度。而企業(yè)總部考核獨立核算部門的最重要的指標是產(chǎn)值與利潤。引入業(yè)績評比評價機制在一定的程度以內(nèi)是有利的，可以促進企業(yè)的整體發(fā)展。但是從人性利己的角度分析，如果企業(yè)總部不給予適度的平衡和宏觀調(diào)控，任由事業(yè)部之間自由競爭下去，沒有可能不發(fā)展成為惡性競爭，從而損失企業(yè)整體的利益。航天科研企業(yè)在劃分事業(yè)部時，往往會根據(jù)專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域劃分。而不同專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品在市場需求、市場競爭水平、產(chǎn)品價值及附加值等方面的差異是巨大的，如果采用一刀切的評比標準，各事業(yè)部為了爭取本部門的利益最大化，往往不愿意強強聯(lián)合。出于競爭考慮，很多原有良好的部門間合作不復存在。有時出于內(nèi)部核算或者周期進度考慮，對于配套組件產(chǎn)品，有事業(yè)部寧愿從外部采購，也不會使用有競爭關(guān)系的其他部門的成品。純粹以經(jīng)濟指標考核與分配造就的利益導向會嚴重地影響事業(yè)部之間的協(xié)作。這種殘酷的內(nèi)部競爭會給企業(yè)造成了巨大內(nèi)耗，因此企業(yè)總部既要鼓勵事業(yè)部謀求業(yè)績，也必須適度平衡分配制度。

2.3 事業(yè)部與員工之間的矛盾

發(fā)展任何事業(yè)，人是最重要的因素。而事業(yè)部與部門員工之間的矛盾，根本上還是利益分配的矛盾，此外，航天科研企業(yè)的特點還決定了其試水事業(yè)部模式還需要考慮員工所屬編制內(nèi)、外的矛盾。航天科研企業(yè)的國企性質(zhì)決定了其員工根深蒂固的傾向于從事相對穩(wěn)定崗位、不愿放棄既得利益的思想。這也是航天科研企業(yè)推行事業(yè)部模式的最大阻力之一。在事業(yè)部發(fā)展順利、市場穩(wěn)定、收益居高的情況下，可觀的收入分配使事業(yè)部員工往往不會考慮崗位編制的問題。而一旦事業(yè)部發(fā)展不順，甚至在試點事業(yè)部剛起步的攻堅階段，事業(yè)部員工多會偏向保守，缺乏開拓進取的信心與激情，考慮尋求大樹的庇護，寧愿選擇國企編制內(nèi)的穩(wěn)定崗位，阻礙事業(yè)部健康發(fā)展。

另一方面，事業(yè)部相對獨立管的模式，使其內(nèi)部員工容易脫離企業(yè)整體縱向管理的主干，如果看不到晉升的可能，則無法給一些關(guān)鍵崗位人才帶來更多激勵。在分配方面，隨著原先大鍋飯式分配模式平衡被打破，一些能力出眾、經(jīng)驗豐富的骨干員工，即使個人能力較強，但是在一個績效考評一般地部門，待遇水平也極有可能會比不上任職于某個業(yè)績突出的事業(yè)部而個人能力一般的同事。很多人在這個時候會想到調(diào)動。但任何事業(yè)部經(jīng)理對于關(guān)鍵人才往往不愿意放手，又不能給他們提供更好的報酬。于是事業(yè)部將進入骨干員工的積極性降低，業(yè)績隨之下滑的惡性循環(huán)，核心能力不保，事業(yè)部經(jīng)營難以為繼。

2.4 小結(jié)

綜上所述，隨著事業(yè)部模式的逐步推行，企業(yè)內(nèi)會出現(xiàn)種種新的矛盾，帶來的弊端也一一浮現(xiàn)。高層管理者必須從企業(yè)自身的條件、性質(zhì)、特點等角度出發(fā)，立足于提高經(jīng)營業(yè)績，突破發(fā)展瓶頸，恰當?shù)靥幚砥髽I(yè)內(nèi)部多方關(guān)系并加以適度利用，揚長避短，把事業(yè)部體制效益發(fā)揮到最優(yōu)。

3 事業(yè)部模式要與縱向管理有機結(jié)合

航天科研企不同于普通的民用產(chǎn)品企業(yè)，其研制的產(chǎn)品直接關(guān)系著國家安全和人民的利益，也代表著國家最高的工業(yè)水平。從對國家利益負責的角度來說，航天科研企業(yè)有責任把提升自身的技術(shù)水平作為發(fā)展的首要目標；從企業(yè)自身發(fā)展的角度來說，航天科研企業(yè)長遠發(fā)展的核心競爭力關(guān)鍵在于保持在自身專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先水平。保持技術(shù)領(lǐng)先水平需要一支高水平的技術(shù)人才隊伍，而保有一支高水平的技術(shù)人才隊伍，則需要提供給他們優(yōu)渥的待遇水平和軟、硬件過硬的技術(shù)研發(fā)平臺。而這些都需要大量的資源投入。

推行事業(yè)部模式可以提高航天科研企業(yè)面對外部環(huán)境壓力的應對能力，進而使企業(yè)的市場開拓，經(jīng)濟增長點更豐富，在發(fā)展順利的時候，有助于提升企業(yè)的人才戰(zhàn)略和軟、硬件實力。但是事業(yè)部模式的改革初衷是經(jīng)濟增長，而不是推動專業(yè)技術(shù)實力，因此對于航天科研企業(yè)長遠發(fā)展來說很難實現(xiàn)良性循環(huán)。其原因在于：事業(yè)部模式會弱化企業(yè)現(xiàn)有職能部門形成的規(guī)模管理優(yōu)勢；需要多事業(yè)部間協(xié)作完成的科研項目容易出現(xiàn)協(xié)調(diào)壁壘，影響科研進展；對市場占有速度和產(chǎn)品利潤的追逐容易使事業(yè)部更注重采用舊有成熟技術(shù)開發(fā)成熟產(chǎn)品而忽略對專業(yè)技術(shù)水平的發(fā)展和吝嗇于對預先研究的投入。上述因素無疑會對于航天科研企業(yè)發(fā)展自身的科研技術(shù)水平形成阻礙。

高層管理者必須把握好企業(yè)對經(jīng)濟指標追逐和對自身核心競爭力的提升之間的平衡，站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，將事業(yè)部模式和通過職能部門運作的縱向管理有機結(jié)合，使企業(yè)不斷夯實提升自身技術(shù)水平的發(fā)展基礎(chǔ)。

4 結(jié)論

事業(yè)部模式為過去過度依靠國家投入和計劃型經(jīng)濟的航天科研企業(yè)提出了一條新的發(fā)展之路，但是作為企業(yè)高層決策者在面對上層經(jīng)濟指標壓力、外界競爭環(huán)境惡化、自身技術(shù)發(fā)展需求的時候必須保持清醒的頭腦，在全面分析自己企業(yè)特點的同時認清未來發(fā)展可能產(chǎn)生的新問題，靈活推行管理體制改革，使經(jīng)濟發(fā)展最終為企業(yè)的科研水平提升鋪平道路。

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