基于勝任力的人力資源管理模式研究

朱 俊 袁賀偉 西安電子工程研究所

上世紀七十年代前期，研究人員就人力資源管理研究展開了一個獨特的視角，提出了新的理論，即勝任力理論。就此以往的人力資源管理慢慢變為由勝任力為基礎的人力資源管理。因此，我們對于勝任力進行研究將有益于我們進行基于勝任力的人力資源管理模式的研究，下面筆者淺顯的談一談基于勝任力的人力資源管理模式研究。

一、勝任力及其特征

勝任力Competency最初是美利堅共和國著名心理學家麥克利蘭D.C.McClelland提出的理論。具體是對于團體在成員的選擇和挑選里運用的傳統的智商測試、性取向測試、在校的學習狀況以及等級和分數的手法，但是無法測驗員工在進行復雜工作以及高檔次工作的成效，也不能判斷在平時生活中能不能成功。而且不可否認的是對于一些人還存在不公平的情況。勝任力是從團體的發展需要來考慮，來增強競爭力，提升實際成果為目的的一種特殊的人力資源管理的思考方法與工作手段?，F在，全球上對于勝任力尚沒有一種固定的定義，不過內容相差不大。通常來講，勝任力代表在特制的工作地點、環境與文化氣氛中有著突出能力的人所具有的一切能夠從外在進行評判的個人特點。簡單來講這些特點可以概括為以下幾種方面：專業知識，代表對于某一個領域的有作用的組織及利用；技巧，表示把某件事情干好的能力；社會定義，代表一個人在公眾面前愿意表現出的形象；自我意識，代表對自身地位及身份的定義；人格特點，包括一個人的體貌特征以及有代表性的行為方式；動機需求，代表一個人外在的行為特點和固定的思想?，F代經濟時期的人力管理的新角度是對于勝任力的寬廣、深刻的研究。成員的勝任力也變成團隊企業的中心競爭力的關鍵，變成了團隊的競爭優勢。這種模式被廣泛的運用到工作分析、選擇員工、績效管理、工資管理和成員培訓的一系列的流程中。

二、工作分析

人力資源管理工作的基本是工作分析。人力資源管理建立在勝任力的基礎上，在工作分析的過程中，一般鎖定的研究人員是在工作崗位上表現優異的人，其表現為具有責任心，具有使命感。把這些人身上的優異表現和績效有關的特點與行為，依據這些表現良好人的特點和行為模式，來規定這個工作職位的責任，并且定義這個工作崗位需要的每一個勝任的特點。經過該種方法所定義的工作要求一個方面可以滿足組織當前的要求；另外也要可以滿足職位將來發展的需求，更加重要的為基于勝任力的崗位分析將勝任力作為人力資源發展與管理的一個新角度融入人力管理的每一項能力中，讓職工與職位與團體三者之中的搭配達到最合理的地步，只有這三者達到了最佳的合理配合，才可以對企業的將來發展大有益處。

三、選擇員工

以工作分析為基本條件，根據員工的個人素質高低來選擇員工，選擇出具有勝任能力與可以獲得優秀成效的人，而不光是可以擔任這些工作的人。這樣選取員工的好處是，選擇勝任的特點結構外層的人，既有一定的專業知識，又具有較強的可塑性；而位處勝任特點結構中心的人，雖然難以有較大的發展與改變，但是相關素質較高，對于勝任素質有著顯著的貢獻。一切的前提是，只有擁有和團隊目標和信念相似的人，才可以與團隊建立以身體契約以及心靈契約的雙重保障的長期合作伙伴，才可以在工作中投入大量的激情并且還有能夠保持長久的奮斗精神，可以不畏艱難，勇于開拓，把團隊的價值觀、相同愿望放到自己的日常生活中，只有員工做到了這些，并且多數員工做到了這些，才可以形成好的風氣，最終讓整個團隊變得卓越而優秀。

四、成員培訓

以勝任力為基礎的成員培訓，大體來講就是培養員工在指定的崗位上的能力，培訓的目標是加強員工獲得高績效能力、適應以后環境的變化的一種能力，以及在勝任力方面的相關潛力，這些對于員工的素質提高有著必不可少的作用。但是對職工進行這種能力的培訓，并非可以一朝一夕完成，這是一個系統的經過，簡單來講有以下三個方面：制定培訓的內容、培訓設計以及培訓的評價，這三個方面又有著密切的聯系。

制定培訓的內容要根據企業現今或以后發展的需求，根據職位分析里所建立的勝任模型，主要內容是那些表現好的員工比表現一般的員工所突出的特點。當然，因為職位、行業、文化等的不同環境，所以勝任力的參照模板也是不同的。對于那些在企業中職位高低不同的員工，也應該根據實際情況對于不同的培訓內容進行不同的側重。其中對技巧培訓的重要內容應當是表現優異者的有關技能特點。因為每個職位對于員工的要求都是不一樣的，因此不同職位的表現優異者的關鍵技能特征也是不一樣的，所以在進行內容培訓時要更加具有針對性，更加適合于職位的要求，這樣培訓也會更加具有意義。與此同時勝任力對于人的人格特點、工作原理與價值取向等等一些內在的含義也有一定的要求，并不能只注重于職位的表面要求。所以該項培訓需要讓員工處于員工和組織相適應的結構中，并對職工的一些內在特征進行改變，這是一項必不可少的工作。這樣做可以規避職工培訓后進行跳槽的風險，從另一個方面來講，提升了團體培訓的效果。由此可知，基于勝任力的培訓模式和簡單的崗位知識的相關培訓在原理和方式上都存在許多不同，關于知識的培訓也不只是相關專業知識的培訓，還要培養員工對于知識的結構和順序的把握，更進一步增強培訓的效果，這樣做可以從整體上提高員工的勝任力，也能夠增加團體的核心能力。最終獲得一舉多得的結果。

五、績效管理

在勝任力績效上的標準包括以下兩個部分的內容，第一指的是在所在崗位上的工作成效。由于在這種基礎下，不斷可以輕易地找到該職位體現的關鍵特點，比較全面的反映職工的綜合工作表現。第二點是能夠與集體的發展具有相適應的技巧。關于勝任力的評判，可以從三個方面來評判，即從綜合績效表現、駕校改進與能力提升。這三個方面可以較為完整的反映出職工的潛能。分析該特征也能夠為績效管理開辟新的思路以及基礎技巧。但是，這種績效管理在設計其衡量標準時不但要設計出相應的績效目標，還應該設計出其發展目標。這種標準的設定應該要對職工的業績與貢獻、發展潛力、相應的價值觀以及對于團隊整體發展的重要意義。短期績效與長期績效的目的也應當做好平衡點。另外，這種特征的分析應該用于績效管理能夠更好地指引績效考核，團隊在做出評價時，應當從目的的完成、任務的提高以及勝任力的發展三個方面來進行。此外，溝通對于績效管理來說也是一個非常重要的步驟，在這種基礎上實行的績效管理不僅能夠為績效溝通增加新的內涵，也可以為績效管理指出新的發展方向。

六、工資管理

職工工資安排的是否得當直接影響到公司可不可以留住相關人才，工資過高，增加企業的負擔，工資過低，容易造成人員的流失，因此安排合理的工資也是非常重要的。傳統的工資安排更加突出的是工人得到的成果以及以往的成果，但是不會去追究這些成果是怎么樣獲得的，也不會考慮怎樣能夠獲得更好的結果，更不會考慮如何在以后增加成功的可能性，但是勝任力的工資可以填補這一方面的不足之處?；趧偃瘟Φ墓べY是代表職工和高績效相關的能力所給與的工資。不但包含技巧工資，還含有能力工資。技巧報酬應該和工作的能力相聯系，能力的報酬應該與職工對該崗位的發展要求的綜合能力相聯系。

七、總結

勝任力是從相關的工作背景中體現出來的，在不一樣的環境、不同的職位中勝任力都是不一樣的。這就要求我們在建立一個基于勝任力的人力資源管理模式研究時必須要建立一個正確的模型，只有有了這個正確的模型，才可以取得更好的研究成果，并且這個模型并不是一成不變的，還要依據現實情況不斷的進行改進與完善，只有這樣才可以不斷的適應現實的變化，除此之外在實際中還要多多運用這個模型，這樣才可以取得好的效果。

[1]王少華.人力資源管理的基石－－素質勝任模型[J].首都經濟貿易大學學報,2005-1.

[2]何純玉.淺談以素質模型為核心來構建HR體系[J].中國西部科技,2004.