芻議中國餐飲企業核心競爭力的培養

大連職工大學 鄒曉慧

20世紀90年代至今，中國餐飲業每年以兩位數的速度遞增，1991年中國餐飲業零售總額達492億元人民幣，而至2007年，中國餐飲業零售總額突破了1.2萬億元，總額達12352萬億元。在短短的十幾年間，這一數值翻了25倍，伴隨著中國經濟的發展，中國餐飲業迎來了自己的提速時代，大眾消費趨勢日漸顯現，中國餐飲業在過去十年還有未來十年間，必將在中國快速發展的行業中成為領頭羊。在中國餐飲業一片盛世美景的表象下，卻是危機四伏、競爭慘烈。國外餐飲巨頭對中國餐飲市場的大舉進攻，國內餐飲業市場的爭奪，人才等要素資源自由流動，顧客需求的快速變化，這些都對中國餐飲企業提出了挑戰。對于大部分的中國餐飲企業來說，殺出重圍、困境求生已刻不容緩，提高餐飲企業核心競爭力成為這場突圍大戰的決勝法寶。

核心競爭力的概念最早由美國經濟學家普雷哈拉德(C.K.pra halad)和蓋瑞·哈默(Cary Hamel)在1990年的哈佛商業評論上發表的《公司的核心競爭力》一文中提出。核心競爭力是指企業在具有著重要競爭意義的經營活動中能夠比其他競爭對手做得更好的能力。具體表現在企業中有價值的資源，這些資源既可以使企業獲得競爭優勢，同時不會隨著使用而遞減。核心競爭力處于企業核心地位，影響企業全面的競爭力，具有獨占性、差異性和給消費者獨特的價值和利益的特點。也就是說一個企業的核心競爭力，是其他企業無法得到的，甚至是無法復制、模擬、仿造或照搬的，它是由企業長期生存與發展過程中逐步累積、提煉而成的。

所有企業的核心競爭力都是源出一處，即：資源系統、人力資本、核心技能和企業文化等四大要素。但是，由于經營者的理念、見識、風格等不同，必然會形成該企業獨特的核心競爭力或企業特點與風格。

1 積極推進品牌戰略

品牌是給擁有者帶來溢價、產生增值的一種無形的資產，它的載體是用以和其他競爭者的產品或勞務相區分的名稱、術語、象征、記號或者設計及其組合。由于品牌擁有者可以憑借品牌的優勢不斷獲取利益，可以利用品牌的市場開拓力、形象擴張力、資本內蓄力不斷發展，因此我們可以看到品牌的價值。這種價值我們并不能像物質資產那樣用實物的形式表述，但它能使企業的無形資產迅速增大，并且可以作為商品在市場上進行交易。品牌對企業而言，它代表了一種潛在的競爭力與獲利能力；對消費者而言，它是質量與信譽的保證，減少了消費者的購買成本和風險。品牌戰略是培育企業核心競爭力的重要支撐，沒有品牌戰略，就難以形成持久的企業核心競爭力。

當前，運用品牌戰略提升餐飲企業核心競爭力已刻不容緩。幸而中國大部分的餐飲企業已意識到了品牌的重要性，并已成功樹立起如小肥羊火鍋、真功夫、俏江南等名滿華夏大地的餐飲品牌，并已形成品牌核心競爭力，為這些餐飲企業的進一步發展提供了強大的推動力。但是企業核心競爭力與品牌不是一成不變的，而是隨著經濟環境、競爭對手、企業發展等情況的不同，隨時進行調整，以保證企業競爭優勢的增長或品牌形象的不斷完善，如餐飲業名人重慶陶然居老板嚴琦將其不同的餐飲經營理念轉為陶然居餐飲集團下不同的餐飲品牌，2007年1月，集團投資2000萬，打造了全新升級力作“新概念、精品重慶菜——重慶會館”；2008年6月，陶然居又在位于北部新區照母山植物園內打造了以“民間傳菜，品味千年”為主題的“陶然古鎮”； 2008年8月，以“陶然大會館，商務頭等艙”為經營理念的“陶然會館”也開始問世；2009年6月，以“美麗人生，情滿兩江”為經營理念的“兩江會館”也以它美麗的身姿出現在人們的視野中。這些新品牌的出現不僅沒有削弱陶然居原有的品牌競爭力，反而大大豐富和加強了陶然居的品牌競爭力，為陶然居進一步贏得市場打下了堅實的基礎。

2 采取有效成本控制措施

中國餐飲業已迎來大眾消費時代，不再是只看重國外市場和商務市場，其主要消費群體是普通老百姓。這一特性決定了中國餐飲企業要在以后慘烈的市場競爭中脫穎而出必須更好地利用有限的資源，取得競爭優勢。實行成本控制，降低消耗，提高管理效益成為中國餐飲企業關注的主題。

2.1 制定嚴格規范的采購制度和監督機制，控制采購成本

采購驗收部門要建立明確的原材料采購計劃和審批流程，同時，餐飲企業的財務負責人應定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格調研，熟悉貨源市場的價格構成，對物資采購的報價進行分析反饋，對價格時刻保持高度敏感性和警覺性，可以采用限價采購、競爭報價等競爭性采購技巧，規定供貨單位和供貨渠道，降低采購價格。

2.2 目標管理在成本費用控制中的應用

目標管理就是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現代管理方法。這種管理方式簡單地講，可以說是全員管理的一種方式，它盡最大可能調動每一位員工的積極性并使其參與成本費用的控制，可以整合全體員工的力量，更加迅速和高效地實現成本費用控制。如成都紅杏酒家在十幾年的發展歷程中，始終將節約成本與降低損耗作為其核心競爭力重要部分。在其采購驗收環節，酒家明確規定成本控制得越好，對采購及驗收人員獎勵越多，反過來如果成本控制超過10%，則一個月扣70元。通過這種定額目標管理，每位驗收員工作積極性得到極大調動，工作認真，兢兢業業，從源頭上為酒家把好關，最大限度控制了成本支出。

3 形成符合餐飲業發展要求的合理的人才機制

與餐飲市場迅速發展不相適應的是目前中國餐飲業普遍存在著人才短缺、業內流動加速、人才流失至其他行業情況加劇等問題，這些問題的出現凸顯出中國餐飲企業發展的瓶頸——人才問題。業內如海底撈、成都紅杏酒家的管理者們已充分認識到人才是餐飲企業發展的希望，因此在人才的聘用、選拔、培訓等方面形成了合理的機制，并在實際運行中不斷加以完善。

(1)為員工營造溫暖舒適的“家”。把員工當成家里人，海底撈的員工住的都是正規住宅，有空調和暖氣，可以免費上網，步行20分鐘到工作地點。不僅如此，海底撈還雇人給員工宿舍打掃衛生，換洗被單。海底撈在四川簡陽建了海底撈寄宿學校，為員工解決子女的教育問題。海底撈還想到了員工的父母，優秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給在家鄉的父母。

(2) “期票”獎金留下員工。要留住員工，經濟上的獎勵是必不可少的，中國餐飲企業除了給予員工不低于行業平均水平的薪酬外，可以采取“期票”獎金制度，防止員工的過分流動。所謂的“期票”指的是設立勞動合同獎，在員工履行合同期間，每月獎勵一千元，但這筆錢不馬上變現，要等五年合同期滿后，一次性給予員工。這樣做可以增加員工的離開成本，杜絕了員工的過分流動。

4 不斷提高菜品創新能力

菜品是餐飲企業的命脈和根本。20世紀80年代，粵菜一統天下；90年代前期，川菜火遍全國；90年代后期，杭幫菜引領潮流；21世紀一個菜系獨霸天下的時代已經終結。中國餐飲企業要贏得市場，就不能再固守本幫菜，必須不斷推出創新菜以滿足消費者不斷變換的口味需求。創新菜是餐飲企業從上至下全體的任務，調動全員廣開思路、積極健言，充分發揮廚師的創新能力。從構思、選材到烹飪各個環節都可找到突破點，創造出市場上沒有的新菜品、新吃法，吸引廣大消費者的眼球。如成都大蓉和酒樓的石鍋三角峰，其做到“三新”，即食材新、烹制方法新、口味新。有了新意才能吸引住口味求變的消費者。因此，這道創新菜推出后，一年能賣出十萬多份，銷售額達到四百多萬元，而且自推出后一直長盛不衰。

隨著中國餐飲市場迅速擴張，競爭也必將日趨激烈。核心競爭力關乎餐飲企業生存和發展，業界的海底撈、小南國、俏江南等餐飲企業進行了有益的嘗試，打造富有競爭力的強勢中國餐飲業任重而道遠，仍要不斷尋找增強企業核心競爭力的途徑，共同迎接中國餐飲業的春天。

[1] 錢東人,周美娜.實施供應鏈管理 提高企業核心競爭力[J].哈爾濱商業大學學報,2005(1).

[2] 孫超.論天津飯店餐飲企業核心競爭力的提升[J].旅游世界:旅游發展研,2011(1).