淺談社區商店的生存之路——記徐州華美商廈開業十五年歷程

江蘇省徐州華美商廈有限公司 張偉君

20世紀80年代中期的商品流通體制改革和不斷擴大的對外開放，使我國的商業零售業格局發生了巨大的變革，傳統的百貨商店、糧油副食品店等逐漸衰落，取而代之的是多種形式的新型商業經營方式。進入90年代以來，我國股份制、私營、外商與港澳臺商投資的零售企業呈現快速增長的態勢，國有商業企業數額下降至20%以下，傳統百貨商店所占比重不斷萎縮，60%的商業企業利潤出現負增長。徐州華美商廈有限公司就是在這樣的大背景下誕生的。

1 商廈概況

徐州華美商廈有限公司是徐礦集團國有獨資的商業企業，成立于1997年底，位于徐州市西關地區，建筑面積7800平方米，分5個樓面經營，營業面積5300余平方米。2006年5月擴建為建筑面積14500余平方米，營業面積11000余平方米。商廈經營日用百貨、服裝、鞋類、床上用品等大類商品，顧客群主要是周邊社區30歲以上的固定消費者。

2 生存經歷

商廈開業至今的十五年間，經歷了超級市場、倉儲式商場、便民連鎖店、廉價商店、電視購物、電子商務(網上購物)等業態迅速發展的強力競爭，傳統零售業態受到了嚴重沖擊，紛紛進行重組、擴張和創新性經營。作為一個社區商店，商廈為了生存，在保持國有體制的情況下，進行了多方面的創新性改革。

2.1 機制創新

商廈開業之初，正值全國商業企業盈利水平出現大面積負增長之際，有國有體制下的正式職工(全民工和集體工)308名，自營除服裝類部分商品外的絕大部分商品。在全國商業企業普遍存在的機制、體制落后，有效資金投入不足，成本高，利潤低，資本回報低的大環境下，商廈首先從機制上創新，一是打破員工身份界限，不管是全民工還是集體工，一律以崗定薪，同崗同酬；二是根據商業企業的特點，合理設置組織機構盡量采用扁平化管理，減少管理層級和人員；為適應國有企業管理的要求，商廈除黨總支書記外，其余黨政工團等部門人員全部為兼職，實行一崗多責，保證業務工作和黨的各項工作的順利開展；三是除經營業務外，采用外包形式，如商廈衛生外包給清潔公司，日常保衛外包給保安公司；四是特殊崗位聘請外部人員，如電工崗位聘請了集團公司內部各礦井的內退電工為日常維護電工，夜間商場內值班看夜也聘請了集團公司內部的內退職工。以上機制上的創新，有效地減少了在崗職工的人數，減少了工資性費用的支出。

2.2 業態創新

20世紀90年代末，隨著超級市場、大型綜合超級市場、便利店、專業店、專賣店、購物中心、倉儲式商場等業態的迅速發展，在全國范圍內徹底改變了傳統百貨商店單一的經營模式，形成了行業內多層次、多業態、開放式、競爭型的新格局，在徐州市場也出現了超級市場。

商廈為適應市場的變化，于1999年在一樓加盟了上海華聯超市(連鎖551店)，引進肯德基快餐店，吸引了眾多的消費者，也為周邊社區居民提供了豐富多樣的生活必需品，同時也收到了良好的經濟和社會效益。進入21世紀，大型綜合超市進入了徐州市，商廈及時引進了上海大潤發超市(距商廈約800米處)，于2002年4月開業，并關閉了一樓的上海華聯超市。2003年把自己經營的家電商場改由五星電器開設其專賣店，2008年五星電器撤離商廈，不再經營家用電器。

業態的不斷創新，使商廈在不同時期有了不同的經濟增長點，保證了商廈經濟效益的提高。

2.3 經營方式創新

商廈開業之初，經營方式以自營為主，輔以少部分服裝為租賃經營。幾年的經營，出現了不少積壓商品，甚至報廢商品，自營的獲利能力逐步下降。隨著各種業態的迅速發展，市場競爭日趨白熱化，商業企業經營舉步維艱，大面積出現虧損，傳統國有商業大多被非國有商業兼并重組。在此大環境下，商廈逐步縮小自營比例，擴大租賃經營品類和規模，和供應商一起承擔經營風險，勉強度過了商業的困難時期。由于租賃經營規模的擴大，商品檔次和商品質量開始下滑，到2005年，商廈經營的商品降為低檔商品，與市場貨同檔，與隔壁同類規模商場完全雷同，只能滿足社區中中老年低端消費者的購物需求，經營日趨困難。2006年初商廈擴建完成后，在北京同世飛天商業顧問公司的幫助下，對商廈購物環境和商品檔次進行了提檔升級，商品檔次定位為中檔，兼營部分高檔和低檔商品，以滿足社區內不同消費能力顧客的需求，并于5月1日重張開業。重張開業時經營方式除煙酒食品等小部分自營商品外全部采用了扣點方式。由于提檔宣傳力度不夠，前來購物的顧客仍為原來的低端中老年消費者，又碰上其時各商家拼命打價格戰，一度銷售降到歷史最低點，供應商沒有銷售積極性。為此，10月開始，商廈一方面加大了對“提檔升級”的宣傳力度，另一方面調整經營方式，對高檔商品、知名大品牌和擬培育的品牌采用扣點加提成，以培養這類商品的消費群體，其余均采用保底租賃加提點的經營方式來提高供應商的銷售積極性，以提高銷售額。到2007年春節后銷售才開始大幅回升，比以往同期銷售提高30%，此后銷售逐年穩步上升。

2.4 管理創新

商廈開業之初，在徐州市范圍內率先使用了計算機管理系統和PS收銀系統，對商品的進銷存進行實時跟蹤監控，打破當時傳統商業各樓層設財務的慣例，商廈財務部負責全部業務的資金往來，規避了經營風險。

商廈自始至終在開展“滿意工程”活動，即：讓顧客滿意、讓供應商滿意和讓員工滿意。為了“讓顧客滿意”，首先把好商品質量關，對進店商品先進行檢查，對有質量問題、“三無”的商品不得上柜銷售；其次，抓好售中服務，營業員嚴格按“三聲服務”要求熱情接待每一位顧客；再次，做好售后服務工作，對顧客在使用中商品出現質量問題的，商廈先行對顧客進行調換、退貨、賠償，對一些不符合“三包”規定的顧客要求，商廈專門設立售后服務基金來向顧客“傾斜”，贏得了顧客的贊譽；另外，商廈不斷改善經營環境，給顧客營造一個良好的購物環境。為了“讓供應商滿意”，商廈首先給供應商及時結賬，商廈根據計算機系統有關應付賬款金額，會自動在每月5日前把上月結賬款打到供應商賬戶上；其次，各樓層管理人員會指導供應商進行商品陳列，幫助營業員提高銷售技能，還會指導供應商調整商品結構，更好地適應商廈的商品定位和顧客需求，以提高品牌的銷售額。為了“讓員工滿意”，從商廈開業之日起，就堅持以人為本的原則，關心員工的物質文化生活，為員工過集體生日，舉辦豐富多彩文體活動，同時為員工創造清潔衛生、舒適的工作環境；關心部分生活困難員工的家庭生活，經常走訪慰問，為他們送去生活必需品和慰問金。

經過上述幾方面的創造性工作，商廈的營業收入從開業之初的4000多萬元(含家用電器)到去年的1.1億元；職工年收入提高了近10倍，近6年平均每年增長了17%；顧客群90%為周邊居民，得到了他們的充分認可。十五年來，商廈在完全開放、激烈的市場競爭中走出了一條國有商業企業成功的生存之路！

[1] 吳國華.新形勢下中國零售業發展現狀和趨勢[C].在第十屆中國百貨業高峰論壇上的講話.

[2] 劉彥,文喻曉.中國零售業發展沿革及現狀思考[EB/OL].中國論文下載中心,http://www.studa.ent.

[3] 智客網.中國商業零售經營發展的軌跡及現狀[EB/OL].http://www.21ask.com.