發起行高管兼任村鎮銀行高管的“利”與“弊”

唐盛鵬

村鎮銀行成立以來，其主要高管均系發起行派出，且大多村鎮銀行董事長由發起行高管兼任。本文對村鎮銀行發起行高管兼任村鎮銀行高管利弊進行分析，針對其弊端提出完善村鎮銀行法人治理、優化村鎮銀行高管配置的措施與建議。——編者按

村鎮銀行從試點到推廣，經過5年時間發展到近千家。在村鎮銀行試點推廣過程中，發起行在制度建設、IT支撐、風險防控等方面發揮了巨大作用。發起行派出人員在村鎮銀行機構籌建、協調關系、業務開拓等方面功不可沒。但隨著村鎮銀行進一步發展，村鎮銀行高管主要由發起行派出，尤其是發起行高管兼任村鎮銀行董事長這種模式弊端越來越明顯，亟需引起重視。

一、主要模式

《村鎮銀行管理暫行規定》規定“村鎮銀行根據其決策管理的復雜程度、業務規模和服務特點設置簡潔、靈活的組織機構。可只設立董事會，行使決策和監督職能；也可不設董事會，由執行董事行使董事會相關職責。設行長1名，根據需要設副行長1至3名。規模較小的村鎮銀行，可由董事長或執行董事兼任行長”。從目前已經成立村鎮銀行看，村鎮銀行大都設立董事會，配備董事長、行長各1名，副行長2名，其中1名副行長由當地人擔任，其余3人均系發起行派出人員。從董事長情況看，絕大部分村鎮銀行均未設立專職董事長，其董事長設置主要為兩種模式：一是發起行高管人員兼任村鎮銀行董事長，實際未到位履職；二是由發起行派出人員董事長、行長一肩挑。在實際情況中，發起行高管兼任村鎮銀行董事長占據絕大多數，這種模式在成立之初，基于村鎮銀行風險控制孱弱，需要借鑒發起行模式和發起行直接派人管理才能放心，也體現了發起行控制村鎮銀行意圖。

二、利弊分析

通過深入調查，研究分析，村鎮銀行高管主要由發起行派出人員擔任，尤其是發起行高管兼任村鎮銀行董事長，既有其有利方面，也有其弊端。

（一）有利方面

一是利于溝通協調。發起行高管兼任村鎮銀行董事長，體現了發起行對村鎮銀行重視和支持。其作為新設機構，離不開發起行支持，需要協調發起行各部門關系。發起行高管尤其總行高管兼任村鎮銀行董事長，從級別上看高于發起行各部門，在爭取對村鎮銀行發展的支持等方面具有天然的影響力和方便性，利于協調村鎮銀行與發起行各部門關系，爭取發起行資源最大限度地支持村鎮銀行發展。

二是利于控制風險。作為新設法人機構，其風險控制尤為重要。發起行通過股權主導，在村鎮銀行股權中處于絕對或相對控股地位；在董事會中，主發起行占據2—3人，且董事長由發起行人員擔任；主要高管人員和關鍵崗位人員由發起行派人擔任，實現了對村鎮銀行有效控制。這既是確保順利開展工作需要，同時也是管控風險的需要，也有利于村鎮銀行風險防范，由發起行對其風險“兜底”。

三是利于降低成本。按照村鎮銀行公司治理設置簡潔、靈活原則，發起行高管兼任村鎮銀行董事長，實際未在村鎮銀行領取報酬，甚至部分在村鎮銀行履職的發起行人員，其薪酬由發起行承擔，這樣有利于降低村鎮銀行人力資源成本。

（二）不利方面

一是與行政許可規章相違背。按照銀監會《農村中小金融機構行政許可事項實施辦法》規定，擔任村鎮銀行高管人員，必須保持職務獨立性，同時有足夠時間和精力履職。實際上，目前發起行高管兼任村鎮銀行董事長，沒有時間和精力到位履職，同時分散了其在發起行履職效果，也違背此項規定。

二是履職缺位與越位并存。一是難以到位履職。發起行高管兼任村鎮銀行董事長，個別高管甚至兼任多家村鎮銀行董事長，由于其在發起行日常工作繁忙，精力分散，大多每年到村鎮銀行實地視察一到二次，有的甚至多年都未到村鎮銀行，實際難以到位履職。同時，身兼多個職務，分散了發起行高管精力，人的精力有限，分身乏術，也影響其在發起行履職。二是履職越位。一方面，作為村鎮銀行法定代表人未實際到位履職；但另一方面，其又代表發起行加強對村鎮銀行管理，對村鎮銀行戰略、經營、財務、人事等方面進行管控，將村鎮銀行當成分支機構，這種行為違背公司治理的原則，也損害其他股東利益。

三是弱化法人地位、運營支行化。村鎮銀行行長多數來自主發起行分支機構負責人，缺乏法人機構意識與運作經驗，經營管理模式基本沿襲原來分支機構發展與管理思路，在特色化、差異化的經營機制形成之前，部分村鎮銀行變相異化為主發起行分支機構。已開業的村鎮銀行中，董事長、監事長和高管均由主發起行派出，派出人員薪酬由主發起行決定和發放，多數比照支行高管管理：同時，發起行設立專門部門加強對村鎮銀行日常管理，同時定期對其進行稽核檢查，對村鎮銀行支行化管理模糊了主發起行與村鎮銀行法人邊界。

四是變動頻繁、增加了交流成本。由于在村鎮銀行高管構成中發起行人員占據主導地位，不利于高管層穩定。發起行外派干部變動過于頻繁，給人一種未安心服務當地、反正早晚要走的錯覺，不利于村鎮銀行業務開拓，也不利于村鎮銀行長期發展，增加了干部交流成本。

三、建議與措施

（一）出臺指導意見。在政策及監管層面，要始終堅持和維護村鎮銀行獨立法人地位，建議銀監會出臺規范主發起行行為指導意見，明確主發起行的職責范圍，避免發起行對村鎮銀行“放任不管”和“管的過多”兩種錯誤傾向，避免把村鎮銀行辦成分支機構，尊重村鎮銀行法人地位。同時，明確不允許發起行高管人員兼任村鎮銀行董事長，或者成立3—5年后村鎮銀行步入穩定期，發起行高管不再兼任村鎮銀行董事長，避免發起行高管長期兼任村鎮銀行董事長，影響村鎮銀行獨立自主性。

（二）完善法人治理。在設立初期，村鎮銀行借助主發起銀行成熟的人力資源管理，有利于協調各方面關系、爭取支持和在業務發展方面快速打開局面。但隨著自身業務的進一步發展、規模的擴大，村鎮銀行應建立符合自身發展的需要，設計簡潔、靈活的治理架構是非常必要的。從目前來看，發起行在村鎮銀行公司治理中居于主導地位，弱化了其他股東作用，建議隨著村鎮銀行發展，逐步調整發起行股權比例，適當增加其他股東話語權和參與權。通過建立現代公司治理的結構，逐步弱化對發起行、政府和監管部門的依賴，最終發展成為自主經營、自擔風險、自負盈虧、自我約束的新型金融機構。

（三）加強監管引導。在村鎮銀行發展中，監管部門作用至關重要。按照“邊發展、邊規范”的監管原則，逐步引導村鎮銀行公司治理結構由“形似”向“神似”轉變。一是引導村鎮銀行處理好與發起行關系。目前，村鎮銀行從高管到員工均認為發起行是其總行，而將自身當成發起行下屬分支機構。引導村鎮銀行改變這種錯誤認識，正確處理自身與發起行關系，既要做發起行的小兄弟，盡量利用（可以是有償利用）發起行資源，提高經營效率，更要不斷學習煅煉自我生存發展的本領，迅速成長壯大。同時要嚴防不當的干預，獨立自主發展。二是加強監管聯動、約束發起行行為。監管部門加強與發起行屬地監管當局聯動，督促發起行摒棄控制村鎮銀行或將其作為分支機構進行管理的做法，充分尊重村鎮銀行法人地位，同時在市場開發、產品創新、風險控制、信息技術等方面繼續加大支持力度。

（四）堅持本土化經營。解決好高管配備，是事關村鎮銀行成功起步、穩健發展的關鍵因素。由于村鎮銀行的發起行大都不是當地銀行業機構，其能否融入當地，本土化非常關鍵。發起行高管變動頻繁，部分高管甚至剛到幾個月發生變動，發起行外派高管交流頻繁，給人一種未安心服務當地、早晚要走的錯覺，不利于村鎮銀行業務發展。為此，亟需穩定村鎮銀行高管層、降低交流成本；同時，堅持村鎮銀行高管和員工本土化，減少發起行外派村鎮銀行高管的數量，發起行高管逐步退出村鎮銀行高管層，直至實現村鎮銀行高管及員工全部本土化。