民營企業員工滿意度問題及激勵對策研究

■林葉青 廣東機電職業技術學院

一、引言

隨著經濟全球化的進一步發展、“蝴蝶效應”在全球經濟中的作用越加明顯以及知識經濟的興起，企業當今面臨的內外部經營環境已發生了翻天覆地的變化。而這一變化使得企業間的競爭從以往集中在資金、設備等硬實力逐漸轉變為管理能力、創新能力以及人力資源等軟實力的較量。而作為企業軟實力重要載體的人才已成為企業創造和發展核心競爭力的關鍵。誠如管理學大師彼得·德魯克在《管理的實踐》中所言：“如果沒有管理者的卓越領導，‘生產資源’終究只是資源，永遠無法變成產品。”可見，人才對于企業的成功發揮了至關重要的作用。

人才的流失對企業的生存和發展會造成嚴重的阻礙作用，企業也紛紛采取措施來避免該現象的發生。民營企業在人才流失問題上相較于國企和外企在人才流失方面的問題更為嚴重，雖然民營企業也認識到了人才在企業中的重要作用，但在其的實際經營過程中，解決該問題的方式往往陷入一個“舍本逐末”的系統基模中，民營企業在遇到人才流失問題時采取的措施往往是忽略基模當中的根本解-提升員工滿意度，卻強化癥狀解-不停的更換員工，在這個過程中又導致了人力資源管理的成本增加這一副作用，這又形成了一個對根本解起阻礙作用的增強反饋，最終導致企業投入了物力和財力卻不能有效解決問題。

二、民企激勵機制中導致員工滿意度低的主要問題

1.薪酬福利管理體系缺乏科學性

第一，很多民營企業對薪酬福利的定位不準確。大部分民營企業家的觀念仍然停留在傳統的人事管理階段，將員工僅僅看成是簡單的“經濟人”而非復雜的“社會人”，因此仍然將薪酬福利定義為企業的純支出，他們往往更傾向于對企業有形資產的投資卻不愿意提升員工的薪酬福利待遇；第二，民營企業在設計薪酬福利體系時重視普遍性而忽視特殊性。他們使用的方法往往參照行業水平或照搬其他企業的制度體系但忽視企業自身的特點，最后導致的結果是其薪酬福利體系適應性不足，公司的人力部門對公司薪酬福利體系的解釋是所在行業都是這樣做的，所以公司也這樣設計而沒有考慮公司的實際情況；第三，薪酬福利體系缺乏透明度。這一舉措往往讓員工不清楚自己和其他員工的薪酬福利組成，導致員工對薪酬福利的很多疑問得不到合理的解釋，這也是引起員工對薪酬福利不公平感的主要原因；第四，薪酬福利體系缺乏有效的制度保證，很大程度上取決于領導的意見，許多相關條例朝令夕改，缺乏長期戰略性的規劃。目前，民營企業員工的收入水平主要取決于公司當期的經營狀況和個人業績，很少與公司未來的發展相聯系，這樣就使得大部分民營企業的凝聚力不大，員工對企業發展的參與度低并在一定程度上抑制了員工主動性的發揮。最后，對于員工福利的忽視?；谏鲜觥敖洕恕钡募僭O，許多民營企業在員工福利這塊投入很少，而且變動性很大。具體表現為大部分民營企業克扣、拖欠員工工資的行為較為普遍、往往按照法律法規要求的最低標準繳納員工的社會保險、員工的食宿條件等后勤保障不盡如人意，同時在民企當中不同崗位員工的福利待遇相差很大，很大程度上忽視企業中弱勢群體的福利。

2.績效管理和激勵機制脫節

雖然目前許多民營企業都已經認識到績效管理對于企業業績和發展的重要性，也紛紛向國內外優秀的企業學習先進的管理思想和制度并在企業中實施績效管理，但從執行的效果來看，大多不太理想。這其中的主要問題在：首先，績效管理缺乏全面性。民營企業在往往只重視對一線操作員工的績效進行考評，這是因為一線操作員工的工資水平直接與其績效掛鉤，而管理層和技術人員則沒有明確績效考評規則，并且定性的指標居多而能夠量化的卻很少，這樣就很難衡量管理人員和技術人員的業績；同時，績效管理沒有針對性。大部分企業都不能有效的根據不同員工的工作性質和任務設計相應的績效考評指標，而是整個企業通用一種指標體系，公司在對不能部門的試用期員工進行考評時用的就是同一張考評表，而沒有依據不同的崗位性質設計相應的考評表，這樣就導致了績效考核本身的作用大打折扣；再次，績效考核目的不明確。很多民營企業將考評作為績效考核的完結，并只關注考核的結果簡單與薪資、晉升等進行結合，而不與員工就績效考核中出現的問題進行溝通，不注重績效反饋過程，忽略績效考核的真正目的在于通過提升員工的工作效率從而提高企業的績效，正是因為這樣，致使績效考核實際與激勵機制脫節，員工的工作業績在考核前后并沒有顯著的變化，不能達到有效的激勵效果?？梢?，我國大部分民營企業實行的績效管理并沒有深入問題實質，僅僅停留在形式主義階段，其在這方面還有許多東西需要學習。

3.缺乏有效的員工職業生涯管理

企業開展的員工職業生涯規劃是對員工進行人力資源開發的有效前提，更是處理員工自身成功和企業發展關系的基礎，但大部分的民營企業所有者對這點卻缺乏深刻的理解。他們大多都只關注自身和企業的發展，而很少認同對員工的職業生涯規劃進行管理甚至不知道什么是職業生涯管理，在企業的人力資源體系中也沒有引進這一概念、缺乏從事職業生涯管理的專業人才。另一方面，即使是開展了工作的民營企業，職業生涯管理往往是應急措施，在實施上比較隨意。民營企業在管理的方式上大都缺乏全面的、長遠的、合理的規劃，通常選擇一些簡單且成本較低的方式對員工進行職業生涯管理，而對一些需要專業人力、無力的方式民營企業往往是避而遠之；在時間上，民營企業開展職業生涯規劃的頻率也較為不確定，有些民營企業只在特殊時期在開展員工的職業生涯規劃管理，如政府頒發相關員工管理文件時期，企業需要大量人才的擴張階段，或者企業員工離職率高的時候才進行員工職業生涯規劃管理；在員工職業生涯管理的內容上不具體、不明確、缺乏系統性，企業大多都沒有完整的管理體系，往往是“三天打魚，兩天曬網”，導致結果不盡理想。同時，在整個職業生涯管理的過程中都缺少與員工之間的溝通，往往只注重企業本身單方面的作用，而忽視了員工在方面產生的影響，由于缺乏對員工的有效引導、企業與員工之間溝通不及時，在民營企業中經常會出現員工自我管理的目標與企業進行的員工職業生涯管理的方向相沖突，最終導致企業優秀的人才流失?？偠灾瑔T工的職業生涯規劃管理工作在民營企業中往往不重視，大多數民企都選擇了放棄，即使是開展了此類活動的企業也往往由于方式和方法上的不足，使得最終收效甚微。

4.漠視員工培訓

員工培訓是關系到企業生存發展的一項重要工作，對面臨著國有企業、外資企業激烈競爭的民營企業來說，為了提升自身的競爭力更應該重視企業內員工的培訓工作，但實際上大多數民營企業并沒有有效的實施員工培訓。這其中的主要問題有：首先，沒有樹立正確的員工培訓觀念、投入經費嚴重不足。一些民營企業并沒有認識到員工培訓的重要性，認為這是一項不劃算的投資行為，擔心開展員工培訓只是為其他企業培養人才，故寧愿花重金去其他企業挖人也不愿在員工培訓這塊多下功夫，而有的民營企業雖然認識到了培訓的重要作用，在企業中也開設了相關的部門，但在實施過程中期望過高，認為通過培訓能夠解決員工的所有問題，而實際的效果并沒有預期的水平就歸咎于員工培訓的作用不大，從而減少培訓的投入。據相關調查數據顯示，中國各類企業在員工培訓方面的投資與發達國家相比有很大的差距，民營企業對員工的培訓投入則更加有限。我國民營企業培訓投入占銷售收入5‰以上的僅有2.7%，比重在3‰～5‰之間的只有4.5%，占比在1‰～3‰之間的有11.2%，比重在0.5‰～1‰之間的有25.2%，而在0.5‰的則為56.5%。其次，缺乏科學合理的員工培訓體系。大多數民營企業進行員工培訓時比較盲目，很少會事先結合員工的發展需求來分析培訓需求并制定出相應的培訓計劃；在培訓的內容上，往往是企業老總和人力資源管理部門安排，員工很少參與，由于民營企業主大都急于追求效果，所以比較重視崗位技能和企業制度層面的培訓而對企業文化、員工職業道德等培訓相對不足，重視公司中高層管理人員的培訓而基層操作人員和基層管理者的培訓相對不足；而在培訓結束后，許多民企又缺少有效的評估反饋體系，企業在員工培訓上本來就有限的投入獲得的產出得不到有效衡量，這樣就使得員工的培訓成果得不到企業老總的認同，導致民營企業的員工培訓陷入了一個惡性循環。

三、基于員工滿意的民營企業激勵機制改進建議

1.建立科學的薪酬福利體系

首先，民營企業要轉變薪酬福利管理觀念，樹立企業和員工“雙贏”的價值觀。民營企業要在薪酬福利上獲得突破，就必須拋開那些阻礙其發展的落后、陳舊的薪酬管理意識和管理觀念，并接受先進的薪酬管理理論，并在此基礎之上，結合企業的行業背景對企業的內在條件和外在環境進行有效分析并選擇適合企業自身的薪酬福利制度，進而形成用富有激勵性的薪酬福利體系留住員工，用員工創造財富，又將財富合理的分配給員工，使員工創造更大財富的企業和員工“雙贏”結局。同時，制定公開透明的薪酬福利標準，并以制度的方式確立。這樣一來就能有效避免薪酬福利的模糊性和隨意性，員工能清楚的了解到自身的薪酬福利組成部分，知道自己的薪酬福利水平在企業中的大致狀況，這樣一來就能有效避免員工之間的猜忌，提升員工的內部公平感，而以此為基礎設計的薪酬福利體系也就能更多的獲得員工的理解和支持。在公司內推行員工薪酬公示制度，鼓勵員工對公示當中存在的問題向人力部門進行咨詢，使得公司全體員工的薪酬都透明公開，讓每位員工對自己的薪酬組成部分有清晰的了解同時也能清楚的知道其他員工的薪酬水平，從而增強了員工在薪酬方面的公平感。再次，引進具有長期激勵作用的薪酬福利措施。目前大部分民營企業實行的都是傳統的薪酬福利制度，不能有效的將企業發展和員工發展相結合，而在對企業自身狀況分析基礎之上而增加具有長期激勵作用如股票期權、員工持股等的薪酬福利措施就能有效的彌補這一缺陷，員工也將更加重視企業利益的實現以及各項資產的保值增值，將企業利益與自身利益有機結合起來。最后，在員工福利上進行創新。隨著人們生活理念的轉變，現在的員工強調工作和生活“雙贏”的員工越來越多，這就意味著員工的配套福利在激勵中越來越重要。但民營企業由于受到自身條件的局限，在此方面與國企和外企相比往往差強人意，這就需要民營企業在此方面進行有效的創新，在提供法定的福利以外，可以考慮一些企業力所能及的、成本較低的福利手段，如靈活的休假政策、彈性工作制、以企業名義為員工集體購買商品等，以實現較低的福利投入有效的提升員工的滿意度。

2.績效管理和激勵機制有機結合

民營企業要使績效管理達到應有的效果，就必須從管理的過程和結果兩個方面改進，具體來說就是做好以下方面：首先，績效管理要深入到企業各級員工當中。不應只強調對基層操作人員的績效管理，而要更多的注重對企業管理人員和技術人員的管理，因為這部分員工的績效水平才是影響企業發展的主要力量，因此，民營企業要想提升自身的業績就必須把績效管理的注意力主要集中在這部分的員工身上。在注重操作員工績效管理的同時強化對公司技術和管理員工這方面的管理。同時，在績效管理的過程中，要做好考評之前的崗位的分析、評價和分類工作，以便能對不同崗位的工作目標、所需技能、衡量標準等方面有全面的了解，從而能夠有效的針對不同的崗位有的放矢的制定考評指標、選擇考核方法，這樣就使得民企的績效管理不會再流于形式，績效管理的效果也將大大增強。再次，明確績效管理的目的，加強對結果的評估與反饋。民營企業不僅要注重績效與工資、獎金和晉升等的掛鉤，更應該總結在績效管理中員工所反映出來的導致績效低下的問題，鼓勵員工參與，通過各種方式與員工進行溝通，共同尋找效率低下的原因并探析解決問題的方法，從而使得員工工作效率、滿意度以及企業業績都得到提升。

3.提升企業的員工職業生涯管理水平

有效的員工職業生涯管理對于員工滿意度的提升、員工隊伍的穩定以及企業的經濟效益都將產生積極的促進作用，但這種作用并不是立竿見影的，需要一定的時間，這就要求民營企業在員工的職業生涯管理中具備長遠的眼光，而不應重視一時的得失，保證企業的人力資源管理體系中有專業的人才配備。同時，根據員工職業生涯的發展階段結合心理契約使用不同的方式方法，本文依據職業生涯階段理論結合我國民營企業員工年齡的分布情況，將民營企業員工的職業生涯分為三個階段：職業生涯探索階段（18-24歲）、職業生涯確立階段（25-39歲）以及職業生涯維持階段（40以上）。處于探索階段的員工將會認真嘗試各種不同的職業，隨著個人對所從事的職業以及自身的進一步了解，現在所做的工作往往與最初的選擇相背離。企業對待此類員工一方面要有一套完善的人才培養管理體系，同時也應對其工作能力和適應性做深入了解并協助員工進行自我評價和自我規劃，從而能夠全面了解此階段員工的情況，有針對的對其進行培訓，以解決員工的困惑；處于確立階段的員工能夠找到適當的職業并隨之全身心的投入到有利于此職業發展的各種活動中，企業對此類員工一方面要設置合理的職業晉升通道，結合員工不同的特點為其規劃發展路徑，另一方面企業還應該開展職業生涯咨詢，向員工詳細的解釋職業階梯，并根據員工碰到的具體問題提供針對性的幫助；處于維持階段的員工的發展空間已明顯受限，故其對工作的穩定性需求增強，另外其也希望獲得更多知識更新和提升自身能力的機會，以便為以后的發展鋪路。企業對于這一階段的員工一方面可以增強其工作的豐富程度，對其工作內容做周期性的調整，幫助其實現知識和技能體系的更新，另一方面，創造一個新老員工的交流平臺，讓處于維持階段員工積累的多年經驗能夠傳遞給探索階段和確立階段的員工，讓探索階段和確立階段的員工在職業生涯發展上能夠少走彎路，同時也滿足了維持階段員工證明自己存在價值的心理需要，從而提升各個生涯階段員工的滿足感。

4.完善員工培訓機制

誠如管理大師彼得·德魯克所言：“員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力和源泉?！?，在當今的時代大背景下，企業提供的培訓與教育更是吸引和留住人才的重要條件，如果企業不具備這樣的條件，員工就可能會因此離開去選擇更好的機會。正如上文分析的那樣，我國民營企業的員工培訓工作與國企和外企相比形式更為嚴峻，還有很長的路要走，當務之急是要做好以下幾個方面：首先，轉變觀念，認識到員工培訓在企業中發揮的重要作用。民營企業主應認識到對員工培訓的投入是值得的，在企業條件允許的情況下要加大對員工培訓的經費投入。同時，要建立科學的員工培訓體系，該體系也要與企業的整體發展戰略有機結合。開展員工培訓之前要做好需求分析工作，從組織、人員和任務三方面入手進行分析，以便能夠實現企業培訓目標和員工培訓需求的有效匹配。在培訓的內容上，強調員工參與，雙管齊下，既要注重員工在崗位技能、工作能力等方面的培訓，也要注重對企業文化、員工職業道德等精神層面的培訓，而在培訓對象上也要不偏不倚，中高層管理人員和底層管理者以及基層員工的培訓都不可偏廢，并應根據其所在的不同崗位有的放矢的制定培訓方案。最后，在員工培訓以后要根據培訓的目標進行評估反饋，這樣就能對有效的衡量培訓成果并對企業以后要進行的培訓活動提供指導。

[1]彼得·德魯克著：《管理的實踐》，齊若蘭譯，機械工業出版社，2009 年，第2 頁

[2]中國企業人力資源管理發展報告”課題組.中國企業員工培訓現狀調查.職業技術教育，2007 年第6 期，第48-55 頁