破產未必是件壞事

□英國《金融時報》專欄作家 約翰·凱

編譯/李靜

今年夏天，英國《金融時報》刊發的有關破產或者病入膏肓的報道多得異乎尋常。

這其中包括美國底特律市的破產，以及一批曾經影響力無處不在的公司進入破產保護程序，比如英國相機連鎖零售商Jessops。另外，幾周前黑莓（加拿大的一家通信公司，主要產品為手提通訊設備黑莓手機。）也宣稱遭遇持續麻煩，該公司在21世紀頭十年里是生產出標志性產品的。

人類似乎很難接受這樣一個看法，盡管生命本身生生不息，但每一個個體的生命卻是有限的。而那種認為某個企業或者工業中心也擁有自然生命周期的看法就更難讓人接受了。因此，我們總會提問：怎樣才能讓底特律重煥生機？黑莓能為自己找到新定位么？

有評論人士聲稱，Jessops并沒有真正步入自然生命終點，相反，它只是一系列錯誤的犧牲品——未能針對在線零售興起的趨勢做出適當調整。

半個世紀之前，哈佛商學院教授、營銷大師西奧多·列維特在一篇文章中闡述過這個問題。列維特譴責了營銷上的短視。他指出，對企業來說，未來是永遠存在的，關鍵在于為“我們的業務是什么？”這個問題找到有想象力的答案。倘若那些馬鞭生產商當初能夠認識到，自己的作用不僅僅在于刺激馬跑得更快，也應能提供運輸服務，那么它們如今可能已變身為汽車制造商。

列維特的上述分析，主要是為了讓當時的石油企業認識到，它們實際上是在從事能源業務。他的說法說服了部分企業。

然而50年之后，這些企業進入其他能源業務的多元化努力卻鮮有成功——上世紀七八十年代，它們在煤炭領域的試水尤其不成功。而那些傳統的以石油為主業的企業，其盈利仍然絕大部分來自石油。

列維特沒有認識到，成功的關鍵在于競爭優勢而不是豐富的想象力。馬鞭生產商既沒有與汽車行業相匹配的制造能力，也沒有相應的營銷渠道。管理煤礦與運營綜合性石油企業所需的技能體系大相徑庭。

列維特假說的局限性在近期歷史中得到了淋漓盡致的展示：羅恩?約翰遜曾為蘋果公司設計過極為出色的零售連鎖店，他對JC Penney的過氣門店的改造卻帶來了災難性后果。JC Penny和蘋果公司的經銷店都是商店，但是兩家企業顧客群體的年齡段和可支配收入結構——以及顧客進店的理由——都完全不同，實際上它們的業務并不相同。

一個世紀以前，底特律吸引汽車制造商的那些因素——大量的資源、極為方便的交通、當地的技術水準和專業供應商——如今在汽車制造方面已經不再是競爭優勢了，實際上在其他行業也是如此。

有的城市成功實現了重生。由于瀕水位置優勢，曾經的碼頭地帶成了公寓和酒吧的理想選址地點。許多城市大刀闊斧地對舊市場實施了改造。但是更普遍的情況是，曾大大有利于老產業發展的因素在當代已喪失了吸引力。

碼頭地帶的開發以及市場的重建能夠成功，是因為過去的競爭優勢在新的領域發揮了作用。同樣道理，近年來最有沖擊力的例子是一家煥發了第二次青春的企業——IBM。IBM在其主流業務衰落時，能夠以商業服務公司的面貌重生，是因為該公司的真正實力一直更多地體現在客服品質而不是技術上。

不過這樣的重生十分罕見。說到《華盛頓郵報》，杰夫·貝佐斯繼承了該報不可復制的競爭優勢——聲譽和讀者群，這是沃倫·巴菲特在1975年就敏銳意識到的“護城河”。貝佐斯面臨的一大挑戰，就是如何在正發生巨變的市場中發揮這些優勢。

正如Jessops的經歷所展示的，衰落中的企業可能會進入螺旋性下跌狀態：底特律還能拿什么來吸引年輕專業人員？黑莓能靠什么吸引有才能的技術人員？這個問題靠培養浴火重生的幻想是解決不了的。

合并往往是比破產更文明的選擇，實際上我們人類主要就是通過繁衍后代延續的。