淺議鐵路施工中的成本管理與控制

尹鵬程

（中鐵三局橋隧公司，河北 邯鄲056036）

1 引言

同其他許多建筑工程一樣，鐵路工程項目生產過程具有周期長、耗資大的特點。為保證鐵路建設中能夠合理地使用物力、人力、財力，通過較小的投入得到經濟效益和社會效益的最大化，工程成本的管理與控制是起著重要的作用。

鐵路工程成本管理與控制就是以鐵路建設項目為對象，在滿足項目的質量標準前提下，將投資決策階段、設計階段，以及建設項目的實施階段、竣工決算階段中所發生的各種工程項目投資，通過運用科學技術原理、經濟及法律等管理手段，將之控制在批準的限額內。對于鐵路施工單位來說，成本管理與控制主要表現為為保證經濟活動正常進行所采取的一系列必要的管理措施。

由于鐵路工程建設過程中的每一個環節都直接或間接地影響到工程的總造價，再加上建筑市場日趨激烈的競爭和市場經濟變化多端的特點，致使鐵路工程項目投資的確定與控制受諸多因素的影響而變得更為復雜，將工程造價的管理與控制始終貫穿于項目的全過程，并予以不斷加強和完善，是目前施工企業的立業之本，也是施工單位的效益之源。

2 成本管理與控制

2.1 收入管理與控制

收入實現是企業的一個重要目標，圍繞此目標企業應建立科學的收入內控制度。目前工程施工企業因體制等問題使得收入管理成為控制活動和監督活動的薄弱環節。對此，應針對工程施工企業收入內部控制中的關鍵控制點建立相關的政策和程序，并建立合理的監督機制。

對施工企業來說，實現收入首先從投標前開始選擇，即通常所說的一次經營，包含工程所在地的自然、人文狀況、業主的組成情況、工程資金來源情況，工程前景等情況，前景良好的項目是順利實現收入有力保障，才是有價值的投標對象。

2.1.1 投標報價

施工企業報價之前，要以設計圖紙和《計價規范》為依據，認真核對所有清單項目，看其是否全面反映了擬建工程的全部。盡管清單漏項屬于招標人責任，但要找到共同補充的辦法。否則，投標報價因清單項目不完整而失真，導致工程結算糾紛或損失。

2.1.2 工程合同的簽訂及結算書的管理

作為合同的甲乙雙方，施工單位與業主之間雖然名義上為平等雙方，但是限于賣方市場，實際是很難做到平等，但是盡量為自己爭取到部分有力條款，還是可以做到的。

竣工結算也是增收的重要階段，要有理有據清理合同內、合同外等款項，并在最后一次結算時一并清算，力求做到不漏項、不少驗工。

2.1.3 變更索賠

要搞好變更索賠，首先要領導在思想上重視，人員上應集中有經驗的人員，制定相應的獎勵激勵機制，使全局服從增收的一盤棋；其次，應做好對業主變更索賠工作要求的研讀，通過收集招標文件，包括對招標文件、投標報價資料、技術標準、設計院編制的個別概（預）算，重難點工程施工方案、與業主簽訂的合同文件，包括合同書、合同通用條款、專用條款、工程量清單說明、業主下發的變更理賠管理辦法等的研究，找出行之有效的辦法，形成一套系統的工作；再次，做好變更策劃，施工前通過對施工圖紙的研究，對設計圖紙中隱藏的炸彈系統消化，做好變更索賠策劃；第四，應認真編制好變更理賠資料，各級業務人員要深入工地現場，掌握好第一手資料，做到“減實增虛”，要求資料一定要齊全，要有理有據，要有時效性，手續完備。第五、變更索賠工作的主要人員不能隨便變動，確保變更理賠工作有個連續性。

當然，要做好變更索賠工作，前提就是要做好業主、設計、監理的工作，為變更理賠工作打下良好的外部環境；發揮好企業所有已有資源的作用，廣泛借力，多方位、多層次開展工作，上、中、下層都要有人負責，形成合力，完成好索賠工作；必須組織好強有力的公關保障體系，注重公關的方法和技巧，同時要注意防范各種風險。

我國集中供熱迅速發展，在保障和提高人民生活質量、改善城市基礎設施狀況、建設現代化城市等方面作出了重大貢獻。然而，與國外相比，目前大部分運營熱網較為落后且處于粗放型管理，缺乏有效的調控設施和先進的控制策略，供熱能耗居高不下，不僅造成了能源浪費，還加重了供熱企業的經濟負擔[1]。近年來，供熱企業也意識到供熱節能的重要性并全面開展各方面的節能優化改造工程，大力發掘節能空間[2]。

2.1.4 概算梳理、調概

實施與報價的差異應該準確把握，研究相應的對策。了解工程項目造價確定的基礎，分析工程實際成本費用，查找差價存在的原因，研究解決問題的辦法與措施。包括相應的支撐材料、證明文件，對問題要分主次類別、分層次，抓大放小。合理的工期是保證工程項目建設順利進行的前提，是合理施工組織的條件。業主隨意提前工期，征地拆遷延誤工期，將使施工企業承受過分的壓力。做好清概、調概的基礎工作，完善各種基礎資料，是概算梳理、調概有據可查，有章可循。

3 成本支出管理與控制

施工過程中的成本控制，是實現企業效益的直接手段，項目施工企業的成本控制是以工程項目成本控制為中心，工程項目的成本控制是企業成本管理的基礎和核心。工程項目是施工企業的最小單位，對工程項目進行成本控制，可以對工程項目成本過程中對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開展進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生的偏差，把各項生產支出費用控制在預算成本之內，保證項目成本目標的實現。

3.1 建立以項目負責人為核心的項目成本控制，實行責任成本管理與控制

傳統成本管理重在管“事”，責任成本管理重在管“人”，重視對人的激勵和引導，通過正確引導，使他們朝著有利于完成企業目標的方向發展。通過對責權利嚴格劃分，層層簽訂責任成本合同，把工程項目的每一項支出與職工的經濟利益聯系起來，促使職工發揮主觀能動性，積極探索新工藝、新方法，增效減耗，增加個人收益的同時也提高了企業的經濟效益。

傳統成本管理辦法偏向于主觀判斷，責任成本管理依據科學合理的測算和分析，更具實效性和可操作性。如鐵路施工企業，實行責任成本管理進行了三個層次的科學計算。首先，工程中標后采用“倒推法”確定目標成本，即中標價－上級管理費－稅金－目標利潤＝目標成本。公司領導先確定目標成本，才能對整個項目的利潤目標和責任成本控制做到心中有數，這是搞好責任成本管理的基礎。其次，采用“順推法”確定責任成本，通過對施工項目的實際考察，結合工、料、機等各項費用的市場價格，參照已定的目標成本，根據市場平均先進水平的原則制定出“蹦一蹦就能夠得著”的責任預算，并將其層層分解到各責任控制中心，成為落實到各部門、各班組、各人頭的責任成本。在實際工作中如果條件有所變化，則相應的責任預算和責任成本也應作合理的調整，以保證其有效性。最后，定期對各責任中心的實際成本與責任成本進行比較，對節超嚴格實行獎罰，并且還要做出細致的數據分析，這樣才能揚長避短，不斷提高成本管理水平。

責任成本管理更新了管理觀念。要求對工程項目進行事前預測、事中控制、事后分析的全過程全方位管理，責任指標細化量化，保證了企業管理的科學性和合理性，提高了職工的積極性，真正激發了職工的主人翁意識，促進了施工手段和施工工藝的改進，對推動企業科技進步具有積極意義，是促進國有企業由勞動密集型向技術密集型轉變的有效措施。

3.2 根據實際情況，做好施工策劃、建立合理經濟的工程指標

前段時間高鐵建設蜂擁而上，部分項目為了迎合上級領導，盲目追求各種高標準，強制下級高標準，普鐵采用高鐵標準，大搞臨建高標準，極大增加了項目成本支出，大大增加了企業的經濟負擔。

施工組織計劃直接控制到工程費用支出，不同的施工工藝其費用支出可能相去甚遠，不同的施工組織在工期等方面直接影響施工成本。合理的施工方案、施工組織計劃將最大限度上減少費用支出。

3.3 精細化管理

在作為鐵路施工企業，要想在此次鐵路市場深度調控的危機中率先抓住變革的機遇，最終脫穎而出，成為行業的翹楚，轉變管理經營理念，由固有的粗放型經營管理向精細化管理轉變，向精細化管理求效益無疑是最有效地辦法。

向精細化管理要效益，首先要管好人。精細化管理，絕不是要用更多的人做更細的事，而是用更精簡的人做更多的事。管理者必須轉變觀念，管理能力的高低不取決于管的人數的多少，而是團隊效率的高低、貢獻值的大小。人崗匹配是最大的效率，人盡其才是最大的節約。

向精細化管理要效益，其次要管好事。管好事，當然不只是制定制度和流程，關鍵還在于如何確保制度的執行。制度本身是不能約束人的，只有加以考核兌現的制度才能約束人。是否可以考慮適當下放考核權，建立全方位的考核體系：在“人人有考核”的基礎上增加“事事有考核”，在“年度兌現”、“季度兌現”的基礎上增加“事結立即兌現”。越是重要的事、重要的節點，越是應該在做之前就明確考核標準。

3.4 施工現場的成本控制與管理

做好四算對比，就是合同預算與責任成本預算的對比，中標成本、責任成本與實際成本的對比。實際成本，實際消耗的匯集，代表實際消耗水平。在實際成本發生過程中，要時時和責任成本、中標合同預算作對比，用計劃成本考核實際發生成本。實際成本發生后要及時記錄，保證成本資料的全面、完整、真實。

做好施工現場成本分析，通過成本分析，找出責任成本與實際成本的差距，然后制定控制措施。施工現場成本分析應該遵循對比分析原則，掌握合適的分析方法對成本管理至關重要，只有掌握合適的分析方法，才能及時發現成本管理問題，才能找出產生原因，才能對癥下藥解決問題。施工現場成本分析與一般問題分析的方法基本相同，應該遵循對比分析的原則。

加強施工現場材料管理，建立施工現場材料管理責任制，杜絕材料浪費。具體可從以下幾方面入手：實行定額領料，超額部分實行三級審核制，對超額部分嚴加控制；細化技術交底，對材料下料實行統一標準，精確下料，減少浪費；減少施工現場變更所帶來的風險，可在簽合同時將變更風險降到最低限度，或將風險進行轉移；創建暢通多渠道的動態供貨信息；建立公開、公平、公正的采購環境，進一步規范采購工作，采用企業內部招標的形式來采購，避免暗箱操作，降低工程成本；努力改進施工工藝，降低工程成本，提高企業競爭力；加強施工現場管理人員的業務技術能力培訓及人員素質教育，保證施工現場管理人員保質保量的到位。

對施工進度制定網絡計劃，找出關鍵線路，通過網絡圖合理安排每道工序的施工順序以及人、材、機的到位時間和數量，全盤統籌管理人員機械物資，加強各工序間的銜接，加快工序循環，盡量避免材料（周轉料）、機械的閑置，人員的窩工。

4 安質及工期的成本管理與控制

（1）安全成本管理是追求最佳安全成本的最有效工具，是調整經濟效益與安全施工關系的有力武器，是實現施工企業可持續發展的重要手段之一。安全成本是指企業在施工全過程中，為保證施工人員生命安全與身體健康，實行賠償等所發生的全部費用總和，它包括兩方面：保證施工人員生命安全與身體健康所需費用和因安全事故引起的一切經濟損失費用。

施工企業應根據用市場競爭度與國家對安全管理的要求，確定適合企業實際的合理安全管理模式，避免制訂過高安全管理目標，無限制地追求盡善盡美的安全指標，盲目超越市場和國家對安全管理要求而造成安全成本乃至工程成本的增加。

（2）杜絕質量成本管理通病，提升企業整體管理水平。工程質量是建筑企業生存的根本。在施工生產過程中，施工質量很難百分之百地符合規范規定的質量標準，必然存在著因不合格項目而引起的返工返修損失和為減少損失加強預防控制而增加的費用，工程施工質量成本就是施工生產過程中與符合性質量水平最直接、最密切、最敏感的這部分費用。工程施工質量成本由控制成本（含預防成本、鑒定成本）、損失成本（含內部損失成本、外部損失成本）組成。

要做好工程質量成本管理及控制，需從以下方面做好：首先，建立和健全質量成本管理的組織體系，明確各有關部門和人員各自的管理職責和權限，以及與其他各部門的分工、協調關系；其次，加強質量損失成本源分析，所謂質量損失成本源就是指造成質量損失的崗位和原因，探究質量損失成本源主要不是為了追究某個人的責任，更主要的是為了找出導致質量問題的原因，從而避免問題的再次發生；再次，建立和健全質量成本核算體系；第四，重視質量成本分析，質量成本分析，即根據質量成本核算的資料進行歸納、比較和分析。

（3）工期與成本控制與管理。進度控制的依據是建設工期，從經濟性的角度來說，進度控制對提高工程項目的經濟效益有極大的影響。

在合理工期下，項目成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著工程成本的提高。因此，施工項目負責人安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統一關系，組織均衡有節奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。

5 結語

成本控制與管理直接關系到施工企業的經濟效益，只有不斷加強成本管理與控制，降低工程成本，才能使企業在壓力日益增大的條件下提高企業的競爭力，符合市場經濟的發展需求，求得持續穩定發展，最終脫穎而出，贏得市場。

[1]任漢波.工程項目責任成本管理與控制[M].北京：中國建材工業出版社，2001.

[2]姚 兵.施工項目管理概論[M].北京：中國建材工業出版社，1995.

[3]宋賀茹，閆 坤.試論施工企業的成本控制研究[J].魅力中國，2009（9）.

[4]龐翠芬.淺議施工現場成本管理與控制[J].河北工程建設造價信息，2006（4）.

[5]王團維.淺議施工企業安全成本的核算和控制[J].會計之友（中旬刊），2007（12）.

[6]孫新強.建筑工程施工質量成本的分析與控制[J].城市建設理論研究，2011（5）.