中國乳業的希望在哪里

文 / 雷永軍

（北京普天盛道企業策劃有限公司）

最近十年，我們一直看到的是內蒙古乳業雙雄伊利、蒙牛在國內攻城掠地，而在這漫長的歲月中，華北乳業、西南乳業、西北乳業、東南乳業、華中乳業都有過相應的對抗，但是最終沒有攔住伊利、蒙牛在國內的鐵蹄。其中三鹿以破產的形式被釘到了恥辱柱上，光明跌跌撞撞地趴在100 億元的坎上，而銀橋也僅僅成了陜西老大，長富以驟然死亡而后喘息的方式存在等等。在對抗者中，唯一最有實力而缺位競爭的就是東北乳業。

將目光聚集東北黑龍江。10 多年來，中國產奶量第一、奶牛存欄數第一、唯一沒有遭遇三聚氰胺的省區，黑龍江可謂優勢十分明顯。可是，中國乳業卻與這塊豐饒的黑土地開了個玩笑：這里有乳業發展最好的天時、地利，卻一直沒有人和。這里是雀巢、伊利、蒙牛的加工地，而不是品牌的誕生地。

競爭：補上這一課

競爭是什么？就是你死我活的斗爭。如果你不了解競爭的本質，那么，就讓殘酷血性的市場教訓你吧。如果你僥幸在屠刀下幸存，那你就記住：不了解競爭，就沒有參與市場戰斗的入場券。

自2003年開始，我一直批評“城市型乳業”的戰略，因為它嚴重脫離了中國乳業的競爭實質，是中國學生在歐洲抄襲的作業，而非創新。

2000～2004年期間，很多企業家一直在思索：做不做常溫奶，給純牛奶里面添不添加香精？是堅持城市型乳業發展模式還是積極參與競爭……。今天看這些問題，似乎都十分可笑。可是，當我們還在嬉笑的時候，西北乳業已經完全走到了死胡同，東進沒有品牌基礎，西進貧瘠，消費不足；南下、北上都有勁敵。華北乳業在三鹿破產后，君樂寶做了一年多時間的大企業夢，最后在競爭面前不得不加入蒙牛。華東乳業的代表是光明乳業，幾經折騰，也失去了快速做大的根本基礎。其它均沒有太大建樹。

歷史輪回了12 年，又到了開始。我們開始在新的局勢下探討中國乳業的未來。5 年前，我勸有些有發展潛力的企業放棄城市型乳業的格局，做全國布局時，他們不看市場的反映，而回答說：“歐洲的今天，就是中國的明天。”我哭笑不得。這種錯誤的堅持最終在常溫利樂磚和利樂枕的夾擊下，使一系列優秀的企業突然腹背挨打，一度窒息。他們發現，消費者很不忠誠，幾乎是在一夜之間做了“叛逃”。沒有辦法，光明、三元等企業開始放棄新鮮之說，回到了競爭的軌道上，全國的利樂產品瘋狂暴漲。

這與其說是伊利、蒙牛的勝利，還不如說是利樂公司的勝利。于是，2004年之后，中國液態奶跑馬圈地的機會已經喪失殆盡，留給中小企業的，只有無休止的價格戰。

中國所有的液態奶企業都明白，2005年之后做大的機會幾乎沒有了。

戰略：野心和定位

對戰略的解讀在中國不乏理論，但是揭示本質的理論卻很少。在觀察乳業10 年風云中，我明白了戰略的基礎：企業家的野心和企業的定位。如果你沒有野心，一定是因為沒有定位引起的；如果你沒有定位，那一定是因為沒有野心引起的。

很多人一直認為蒙牛的成功是廣告和品牌的成功，甚至有人認為是投機取巧。而真正讀懂中國乳業十年的人更明白，那些論調僅僅是皮毛，因為蒙牛的成功是戰略的成功。牛根生在創業初期，就將蒙牛定位在“內蒙古第二”，我想問的是，第二和第一有多少差距？這就是野心。我的同事在2000年造訪鄭俊懷和牛根生之后，赫然寫下了《蒙牛：伊利的對手》這篇文章。當年蒙牛還是襁褓中的嬰兒，為什么我們能夠判斷他會是伊利的對手，因為我們看到了一個野心和定位清晰的立體戰略。

請問，2000年黑龍江乳企的野心和定位是什么？請問，2012年黑龍江乳企的野心和定位是什么？2012年11月，應黑龍江奶業協會的邀請，我給黑龍江乳品企業做了一場4 個小時的演講。當這個問題拋出來的時候，大家才突然意識到，12 年來，黑龍江乳企在戰略上是朦朧的。

我問大家，誰能夠將自己企業未來兩年的戰略野心和戰略定位講清楚？得到的是茫然的靜默。這就不難解釋，為什么在這塊土地上沒有誕生領袖企業，也沒有誕生領袖企業家。可是，這塊土地卻獨享中國乳業最優質的資源。

機遇：你準備了嗎

在市場競爭中，機遇來源于四個方面：第一是對行業大勢的判斷；第二是對自身資源的分析；第三是對競爭變化的熟知，也就是說是對業務的深入分析；第四是決策者對決策的及時制定。中國企業抓不住機遇的根本原因有兩點：第一是因為企業內部沒有人深入研究業務，造成對機遇的無知，第二是因為決策人的官僚和麻木。

在給黑龍江乳品企業上課的時候，我談到：黑龍江不是一個地方，它是一個品牌。與會者鼓了掌。這讓我很欣慰，因為現在明白這個道理并不晚。

伊利、蒙牛利用草原概念瘋狂成長，抓住了消費者的心。但是從2003年開始到現在，一直有人質疑這個概念，因為沙漠化嚴重的內蒙古，十分優質的牧場是很少的。但是，在以億為單位的廣告轟炸下，億萬消費者對草原深信不疑。而我看待這段競爭，我一直認為，并不是內蒙概念勝利，而是因為根本就沒有一個與之競爭的概念誕生。而黑龍江是什么？這里森林繁茂，草場豐盛，唯一稀缺的，是整合資源的能力。

歷史給過黑龍江企業兩次機會。

第一次是2005年，當時有一次全國性的對草原的質疑，為此，伊利將廣告語修改為：心靈的天然牧場。可惜的是，在這個時候全國企業都是以旁觀者的身份看伊利、蒙牛的笑話，而沒有付諸于市場競爭。

第二次是2008年，當時伊利、蒙牛遭遇三聚氰胺，全國有幾百億的市場空間可以爭奪。黑龍江的完達山完全有機會一步跨上50 億~100 億元規模的機遇。遺憾的是，沒有遭遇三聚氰胺的黑龍江企業僅僅是在市場上做了一些促銷，沒有進行戰略性的思考，也沒有進行戰略性的布局。

我不相信，黑龍江沒有企業家或戰略家思考黑龍江企業的方向，沒有人打地域概念的原因，可能是因為這種地域化的概念會被其它中小企業蹭飯沾光。我覺得，這其中核心的一點，就是這些企業整體很狹隘，不開放。

大家想想，當時全國奶源被質疑，唯獨黑龍江一片紅。如果那時候飛鶴、搖籃等企業抱團在黑龍江的品牌下，會是什么結果？大家想想，當時全國液態奶一片灰暗，如果當時完達山打出黑龍江奶源，會是什么結果？

機遇只偏愛有準備的頭腦。不要埋怨命運的不公，應該從自身的狹隘、懶惰、內耗中尋找原因。

人才：企業家和中層

做企業不是用贊揚感嘆出來的，而是在市場上競爭出來的。有不少企業家明白這個道理，所以愿意聽少數派的意見，因為真理往往掌握在少數人手中，而更多的企業家喜歡聽奉承，最終造成企業山路十八彎。

講實話的人大多都不招人待見，這不是中國特色，而是全世界通行的事實。實話往往不中聽，所以有很多企業在一片贊揚中向右走的時候，我跑出來說“老大啊，你走錯了，左邊才是正確的”，那不是找不痛快是干什么？所以觸龍說趙太后的時候才是用盡謀略，生怕進言無效。

因為有實話難聽這個特色作祟，所以很多企業家如同政治人物一樣，是和市場脫節的，是聽不到市場的真實問題的。其實做到這一點并不難，只需要企業家去市場走走，和中層建立一種信息通道制度即可，難的是很多企業家已經養成了習慣，喜歡聽高層的報告，或者經過高層潤色了的中層的報告。

我和黑龍江幾家企業打過交道，發現他們有一個相同的思維模式：那就是我上面提到的喜歡聽報告。如果我們談到合作，他們往往希望我們公司給他們出一個書面報告，以方便他們給大老板匯報。而我往往拂袖而去，因為我知道，這樣的報告如同市場信息一樣，傳到大老板那兒，估計已經是八股文了。因為我們公司堅持“為結果負責”和我個人有點固執，的確也是錯過了一些合作機會。

越是這樣，我越是深刻感受到企業中建立中層和企業家之間信息暢通的渠道的重要性。當年完達山2005年前后退出了堅持一下就即將成功的全國市場，很多我認識的大區經理甚至在我面前留下了眼淚，可是他們的忠誠和付出誰能夠看到呢？十八大之后，國家領導人首先去最貧窮的山區視察，為什么？因為他們就是要做出表率，讓所有的機構和政府不要忘記了那些被忽略和遮掩了無數年的真實。因為那些人更關乎中國這個“大企業”的榮辱成敗。

破局：大勢和布局

任何市場都會給有謀略的企業和勇敢的企業留下機會，問題是把握這種機會不僅僅需要學識，更需要膽量。而要在鐵桶一般的市場中破局，首先要看清大勢，其次要做好布局，最后才是集中一擊，破局。

“如今液態奶已經是鐵桶一個，沒有機會了；如今奶粉市場已經被外資品牌占據了主導，也沒有機會了。嗚嗚！”這是中國乳業最近三年來的主流觀點，也是很多企業家在市場上泄氣的原因之一。

我分析了一下，持有這種觀點的人，主要有兩類人。一類是昏庸無能，沒有志向之輩；一類是對市場不做深入研究，站在機會面前根本沒有發現機會之人。

從兩個方面來分析如何在市場破局：液態奶市場和奶粉市場。

首先是液態奶市場。2008年到現在，大企業伊利、蒙牛質量問題層出不窮，可是為什么市場地位無人撼動？有人說是渠道因素，有人說是品牌因素，有人說是資本因素，我想最核心的因素是中國液態奶的第二陣營沒有思路才是最根本的。說得再直白一點，第二陣營具有缺乏戰略眼光的決策者。

中國液態奶的大力發展，一直源于包裝和概念的雙驅動，每一次發展都會誕生市場空間數百億元的品類。利樂枕、酸酸乳、早餐奶、乳飲料、花色奶等等，每一次品類提升都極大地推動了乳業的發展。時間到了2010年前后，有機奶橫空出世，本來這個品類在我看來是打壓和革命特侖蘇、金典等高端奶的一支很有前途的新品類。遺憾的是，除了蒙牛、伊利為了定價權出品之外，其它的都是幾千萬級別的企業，致使這個品類的主要銷量和定價權還在伊利、蒙牛手中。但是，這個現在大約在40億～50 億元左右的品類很有可能在2～4 年時間成長為300 億元左右的品類。

聽參加2012年年底召開的“全國鮮奶企業高峰論壇”的朋友講，會議主要分析了鮮奶的快速發展，但是沒有涉及到經銷模式和戰略機會。我想，這或許才是新鮮牛奶在過去10 年時間中被常溫牛奶壓制的核心原因。現在，新鮮牛奶占據液態奶市場的10%左右，從發展態勢來看，未來5 年有機會占到30%左右。而一旦達到30%，按照2018年液態奶銷售額在3 500 億元左右計算，那就是1 050 億元的市場啊。請問，從現在300 億元左右到1 000 億元，有哪些企業做好了準備。請問中型企業和一些小企業，有誰在戰略上做了詳細的準備？有誰在戰術和企業經營模式上做了準備？很多企業家問我，2013年液態奶如何破局，我覺得經銷模式的改變是破局關鍵。

其次是奶粉市場。我一直和做奶粉的企業家交流，說奶粉市場一定是國產奶粉企業的天下，只是時間問題。這是因為，這個市場當前已經嚴重畸形，一個小小的產品概念，就可以將價格從200 元/kg提高到300 元/kg，這么無序的市場，能沒有機會嗎？

從2009年到現在，中國嬰幼兒奶粉至少增加了150 個品牌銷售團體，這可以證明行業機會被小資本看好。2012年，雀巢并購惠氏，這可以證明行業機會被大資本看好。現在，行業毛利奇高，終端價更是一年一個臺階，這都給這個行業的發展種下了整合基因。

如果一個行業毛利奇高，它就會被資本關注，它就充滿機會。奶粉市場的破局還是價格，但是我反對赤裸裸地打價格戰。

綜合來看，全國液態奶和奶粉市場，黑龍江有誕生與蒙牛、伊利匹敵的大企業的機會，而最大的機會在奶粉上。對黑龍江企業來說，破局是從戰略定位開始。