灰度關聯法和績效棱柱在企業戰略績效管理中的運用

何建國，姚詩琪

(重慶理工大學，重慶 400054)

一、平衡記分卡在績效管理中存在的問題

平衡記分卡(Balanced Score Card，簡稱BSC)是由卡普蘭教授，在1992年提出的一種績效評價體系。BSC克服傳統財務績效評價的局限性，從財務角度、顧客角度、內部流程角度、創新與學習角度來審視企業業績。相對于傳統的績效評價方法中以偏概全和以點代面的指標體系，BSC兼顧了短期與長期目標、外部與內部指標，構造了一個非財務指標與財務指標相融合的戰略績效衡量指標體系。

隨著經濟的發展，雖然BSC在績效評價中得到了廣泛應用。但是，有學者在研究報告中指出，企業在應用BSC評價績效的過程中，出現了一些問題。大部分的企業不能有效地利用BSC執行公司戰略。因此，有必要對BSC績效評價的問題進行深入探究。

(一)單一指標無法反映整體目標的問題

BSC由四維指標組成，每維指標有其獨立的評價指標，但是它們無法反映企業的整體目標。因為沒有整體目標的指導，各部門將可能產生本位主義，忽略整體的利益，片面追求本部門的利益，造成資源的浪費，削弱競爭力。且由于缺乏評價整體目標指引，還可能因達成各部門指標而陷入經營誤區。例如當各部門單維指標反映比較好時，可能導致戰略過于樂觀，做出過于激進的戰略決策;而某維指標較差時，可能會錯過機會，做出不正確的戰略決策。

(二)指標權重具有主觀性分配的問題

BSC從財務、顧客、內部流程、創新與學習四個角度出發，建立起了四維指標體系。每一維指標對不同企業的績效評價產生的機理不同。企業在對業績進行評價時，必然要整合上述四維指標，因此就產生了權重分配的問題。在不同時期，企業應根據需求分配這四維指標的權重，還需要對處于同一維的評價指標內部進行權重的分配。然而，針對不同階段與戰略需要，BSC并沒有說明如何確定指標權重。在沒有客觀標準的情況下，企業就容易對權重的分配摻入明顯的主觀判斷。

(三)各維指標因果鏈條模糊不清的問題

BSC四大類指標間的因果關系只是一種理論假設。貫穿于其中的因果關系鏈在現實中很難成立。四維指標數量太多，因果鏈條更顯得模糊不清。這種假設，在實踐中是有瑕疵的。學者們也認為，想要找到充分的數據去證明這個因果關系鏈，往往是很費時的。

(四)靜態指標無法動態評價績效的問題

BSC一般采用比率分析的方法，例如，總資產增長率、銷售利潤率等。這些指標往往都是靜態的。然而，企業所處的宏觀環境是不停演變的。例如，宏觀環境、行業環境、經營環境和競爭環境等是時時更新的。因此，需要動態地分析企業的業績。這樣才更利于企業預測未來，使企業適應環境動態變化的挑戰，做出相應反應。

(五)指標不能全面反映外部因素的問題

BSC只考慮了顧客這個單一外部因素。企業是一個復雜的系統，在其整個價值鏈中，還有其他一些非常重要的外部因素需要注意，但是BSC并沒有反映以下這些外部因素。

(1)未反映供應鏈客戶。供應商對企業的生存和發展是至關重要的。企業如果忽視供應商，就無法確定經濟訂貨量和最佳現金持有量，帶來交易成本和短缺成本過高的問題。

(2)未反映行業競爭對手。企業想要制定有效的競爭策略，前提是對企業的行業環境和競爭對手有充分的了解。沒有對同業競爭者的分析，就不利于企業建立自己的競爭優勢。

(3)未反映政府機構。政治體制、方針政策以及法律法規等對企業的發展產生深遠影響。企業如果不重視這些外部因素，就無法有效地把握政治法律環境的變化趨勢，難以做出適宜的戰略調整，從而錯失發展的機會。

二、在BSC績效評價中引入灰度關聯法

(一)引入灰度關聯法

灰度關聯法是鄧聚龍提出的，它可以對系統的動態變化形勢進行定量分析，以考察系統因素間的相關程度。灰度關聯法是在系統數列的幾何圖形的基礎上，研究變量之間曲線的圖形相似度，它認為圖形越相似的變化趨勢越相近，從而關聯程度越大。相對于傳統分析方法，灰度關聯法克服了樣本量受限的缺憾，提高了BSC績效評價的準確性。

首先，視BSC的四大類指標為四層集U，記為U(u1，u2，u3，u4)，每一層集中有 n 個評價指標，標作集 H(h1，h2，…，hn)，構成指標矩陣。對固定型指標，如資產、收入、時間等用具體數值表示，對不確定指標分級劃分。其次，將績效指標規范化。在BSC中評價指標分為四大類，無法直接比較。為了消除不同指標的影響，應將評價的指標規范為極大型指標，按屬性分為固定類、收益類和成本類。然后，確定指標權重。根據企業戰略目標，將BSC的評價指標分解為不同層次并依次排序。同時，根據指標自身的作用大小或管理層的重視程度進行加權。最后，通過計算指標的關聯度對結果進行分析。

(二)增強指標的精確性和可比性

鑒于BSC評價體系的灰色特征，即系統指標之間有關聯關系，引入灰度關聯法，分析企業評價指標同理想指標的近似程度，就可以依據關聯度大小進行指標權重分配，從而提高業績評價的精確性，增強績效評價的可比性。

在BSC的戰略績效管理中，運用灰度關聯法，可以比較某一單個企業不同時期的業績，進行縱向評價;可以比較同行業不同企業之間的財務狀況，進行橫向評價;可以對指標進行分層分析，更好地考察BSC中的因果關系。

三、績效棱柱思想對BSC績效評價的完善

(1)績效棱柱模型的提出。績效棱柱模型(Performance Prism簡稱PP)最早由安迪·尼利與安達信公司聯合開發構建，它以利益相關者的價值最大化為指導思想，關注五方面的評價指標:組織戰略、業務流程、組織能力、利益相關者的滿意度和利益相關者的貢獻［3］。將五方面的指標形象地用三棱柱表示，其中，“利益相關者的滿意度”和“利益相關者的貢獻”構成了兩個底面，組織戰略、業務流程和組織能力構成了三側面，由此得名“績效棱柱模型”。績效棱柱模型突破了原有績效管理模型的局限性。

(2)BSC關注了股東、顧客和員工三方面，但不能夠全面地反映外部因素。引入績效棱柱模型后，利益相關主體擴展到了所有的利益相關者。從供應鏈客戶的角度來看，企業可對送貨的準確性、價格的優惠率、可節約的成本、與供應鏈客戶的關系度等指標進行分析，從而降低企業的存貨采購及儲存成本，獲得質優價低的產品。從行業競爭對手的角度來看，企業對競爭對手進行分析時，可以以所處行業的關鍵成功因素為依據選擇指標，如市場份額、研發能力、資源利用率等指標。從政府角度來看，企業可以制定社會貢獻率、就業貢獻率、對法律法規的熟知度、罰款與銷售比、公眾意識、環保意識等指標，通過分析不同時期政策的變化，評價實施計劃的可靠程度，并做出相應決策。

(3)BSC沒有同時關注利益相關者的滿意度和貢獻。在員工方面，只注重了員工的貢獻而不關注他們的滿意度;在股東和顧客方面，只注重了滿意度卻不關注其對企業的貢獻。然而，績效棱柱模型很好地兼顧了利益相關者的滿意與貢獻。滿意度方面，利益相關者的需求可以從稅收、投資收益、股息紅利、薪資報酬、產品服務等方面得到滿足。貢獻方面，利益相關者的貢獻可以從投入資本、勞動力、銷售利潤、貨物供給等方面得到體現。在BSC中融入績效棱柱模型，企業可以順向和逆向評價滿意度和貢獻度，從而實現企業與其利益相關者雙贏。

(4)BSC只是靜態的評價績效，并不能反映企業戰略的調整。而績效棱柱思想核心內容之一，是將組織戰略看成績效戰略管理的一部份，從而使得組織戰略能夠根據利益相關者的需求動態地調整。通過將績效棱柱模型有機地融入所建立的企業績效評價體系，企業將總體戰略目標的實現和利益相關者的滿意作為其出發點，這樣就完善了企業的績效評價體系。

四、結束語

利用灰度關聯法挖掘指標內在規律，企業就能站在整體目標的高度，以企業的需求為落腳點，對指標權重進行合理分配，然后對現有業績水平與最優狀態的差距進行分析。融入績效棱柱思想，擴展BSC的維度，可以使企業更全面地考慮外部影響因素，并根據環境的變化進行績效的動態評價。因此，以BSC為基礎，引入灰度關聯法和績效棱柱思想，有利于企業戰略績效管理的優化和整合。

［1］王金蘭.劉廷廷.平衡記分卡的不足及改進措施［J］.會計之友，2010(2上).

［2］張曉美.績效棱柱模型在創新型企業績效評價中的應用［J］.煤炭經濟研究，2010(2).

［3］鄧郁文.灰色關聯度分析法在企業財務績效評價中的應用［J］.財會通訊，2012(4 中).

［4］孫志燕.關于在國家層面構建科學發展指標評價體系的探討［J］.重慶理工大學學報:社會科學，2012(7).

［5］周宏，高新民.供應鏈環境下供應商選擇與評價的灰色關聯分析法［J］.重慶工學院學報:社會科學，2009(6).