基于贏利模式的支線機場管理探討——以湖北恩施、襄陽機場為例

●湖北機場集團公司 朱榮生

贏利模式，簡而言之，就是企業賺錢的渠道。任何一個成功的企業管理模式都離不開與之相適應的贏利模式。據中國機場協會統計，我國年營業收入在2.8億以下的機場基本都虧損，特別是年收入在1000萬元以內的機場虧損嚴重。實現支線機場扭虧為盈、現金流平衡已關乎民航業的可持續發展。建立支線機場可持續的贏利模式，既是形勢所迫，也是自身發展之需。

一、支線機場區域環境的分析

區域環境是機場賴以生存的土壤，只有充分地認識它、適應它，甚至影響它，才能搞好機場的管理。區域環境隨著時間的推移經常處于變化之中。

恩施、襄陽機場是湖北機場集團公司所屬的兩個支線機場，現對其區域環境進行簡要分析。筆者經過膚淺研究，認為恩施、襄陽機場當前和今后一段時期，面臨的最重要的、最具特色的區域環境就是“一個群和一個圈”。所謂“一個群”，是指大巴山支線機場群。筆者在此提出“大巴山支線機場群”這個概念。大巴山是指綿延在鄂、渝、陜、甘四省邊境山地的總稱，在這一帶匯聚了眾多的全國乃至世界知名的景點，是中國最美麗的地方之一。現有湖北的恩施、襄陽、宜昌及重慶的萬州、黔江等5個支線機場，在建的有神農架機場，將建的有重慶的武隆、巫山和湖北的武當山等3個機場。在這個并不算太大的山脈中，不久將有9個支線機場分布其中，由此稱其為“大巴山支線機場群”。相對于我國西部地區機場密度僅為每萬平方公里0.13個，東部地區0.5個的現狀，大巴山機場密度已超出全國平均水平，國內少見，恩施、襄陽機場均落在這個群體之中。所謂“一個圈”，是指鄂西生態文化旅游圈。實施“兩圈一帶”（鄂東的武漢城市圈、鄂西的生態文化旅游圈和長江經濟帶）戰略，是“十一五”湖北省委、省政府做出的重大戰略部署，是對湖北經濟版圖的重塑。可以預見，這個區域的經濟將迎來一個大發展，也為航空事業的發展造就一個良好的外部環境。恩施、襄陽機場均落地這個圈中。

二、恩施、襄陽機場的發展現狀

(一)恩施機場發展現狀分析。恩施機場1993年底通航，近20年的航空業務的發展可謂風雨兼程，如同中國的股市有著大起大落。1993年—2005年一直徘徊不前。恩施機場投入運營伊始，就顯得先天不足，跑道偏短，不能起降中型以上飛機。此期間，高速公路、鐵路尚未修建，航空市場十分廣闊，當時全國支線機場運力不夠，看到恩施的天空“印滿了鈔票”，就是無法賺到。恩施機場旅客吞吐量一直徘徊不前，始終突破不了10萬大關，不溫不火走了12年。

2006年—2009年呈快速發展。恩施機場二期擴建在2006年春節前投入使用，恩施人終于實現了“坐大飛機，回家過大年”的夢想，航班量呈井噴狀態，發展迅猛，當年旅客吞吐量就達到16萬，并持續創歷史新高，2009年達到巔峰，沖到47萬。恩施機場一度成為首都機場集團支線機場發展的典范，乃至全國業內都小有名氣。從2010年起恩施機場進入振蕩期。兩路相繼開通，恩施州交通瓶頸被打通，航空受到嚴重沖擊，猶如過山車，迅速轉入下滑態勢。在恩施機場和湖北機場集團公司共同努力下，下滑局面才艱難遏止，但已顯現振蕩態勢。

許多人認為，恩施航空市場低迷，根本原因是兩路的競爭，但筆者并非完全認同，而認為周邊機場的競爭也不可小覷，甚至更為嚴峻。一是來自重慶機場。兩路開通，恩施到重慶公路、鐵路都只要3小時，兩地一衣帶水、同風同俗，自古就交往頻繁，恩施已成為重慶的后花園。重慶機場利用大機場的集聚效應，打出“西部游，重慶飛”的口號，吸引了不少航空公司，恩施出行的航空旅行團有一部分選擇重慶中轉。二是來自宜昌、萬州機場。恩施州2市6縣中，建始縣、巴東縣與宜昌市接壤，利川市與萬州區接壤，它們到恩施機場的車距分別與到宜昌、萬州機場差不多，有的甚至更近。翻開地圖，陡然發現，恩施機場已經落入宜昌、萬州、張家界、銅仁、黔江和神農架等6個機場的包圍圈中。隨著2012年宜漢高鐵試運行成功，恩施機場的航空發展又產生新的變局。人們不禁要拷問，恩施機場航空優勢到底在哪里？這是一個需要靜下心來審慎理性思考的問題。總體而言，恩施的航空市場形勢是有喜有憂，隱憂大于顯喜，恩施機場應嚴防在新一輪航空市場洗牌中被無情地甩落。

(二)襄陽機場發展現狀分析。襄陽機場1989年12月14日通航，是全國第一家由地方集資新建的民用機場，修建機場所用3008萬元全部由襄陽市政府自籌，其中襄陽市大部分干部職工為此進行過捐款，許多企業進行過集資。

1989年—1995年是市場培育期。襄陽機場是當時少數幾個由地方政府經營的機場，曾是全國學習的榜樣。市場培育較為艱難，但是成績顯著，旅客吞吐量平均增幅高于30%，1995年達到了9.4萬。1996年是個分水嶺，生產量出現了下滑，到了2001年更是降到不足3萬人次。主要原因是襄陽機場一直虧損，政府難以承受，一度出現拖欠員工工資的現象，人心不穩，經營就出問題。2001年襄陽市將機場轉讓給北京泰躍集團，襄陽機場又成為全國第一家民營機場。雖然是改革的先鋒，但種種原因導致襄陽機場像得了怪病的小孩，老是長不大，到2003年仍只有5萬多人次。如果來一次時空穿越，假如襄陽機場不經過幾次折騰，絕對是另一番景象，沖刺百萬級空港絕非是個神話。

2004年政府從泰躍集團購回襄陽機場，交由湖北機場集團公司管理，從而掀起了新的篇章，并迅速步入正軌發展，生產量持續增長，2007年突破10萬人次，2012年突破40萬人次。襄陽機場快速發展，除了自身的努力外，還主要得益于湖北機場集團公司和地方政府的扶持。襄陽機場應志存高遠，比翼宜昌機場，力爭早日構筑類似于內蒙呼和浩特、包頭、鄂爾多斯的航空三角。目前，襄陽機場的旅客吞吐量只有宜昌機場的四成，差距還很大，還需快馬加鞭。

三、加強支線機場管理的建議

(一)成立鄂渝機場合作組織，開辟新的藍海。由競爭走向競合，成立鄂、渝機場合作組織。具體可以分兩步走。第一步，由湖北機場集團公司或重慶機場集團發起，成立一個鄂、渝支線機場發展高峰論壇，半年或一年舉辦一次，由所屬支線機場輪流承辦；第二步，待時機成熟后，將該組織上升為官方組織，由政府牽頭將旅游業、航空公司、機場、物流公司等納入其中，共同發展，促進地方經濟的發展。不管能否成立合作組織，恩施機場都應早行一步，開展相關課題研究。

(二)應對復雜的市場環境，全面加強航空業務營銷。支線機場應從四個方面進行全面營銷：一是隨著區域戰略的提升，應借勢而為，加大政府營銷的力度，獲取更多的資金和政策扶持；二是針對旅游大發展的大好時機，應盡快制訂航空與旅游協同發展的相關思路；三是面對機場“新面孔”的增多，同質化的競爭必將產生，應加強競爭者營銷的研究；四是要主動打破自己的圍墻，審時度勢，研究跨省域合作的必要性，探討整體營銷的可能性。

(三)大力開發非航資源，尋求新的利潤源。一是深度開發航站樓的價值。恩施、襄陽機場都在搞擴建，要未雨綢繆，要思考擴建完成后，一旦生產量上不去，大面積閑置怎么辦？要拓展思路，引入戰略合作者。比如恩施，借助機場已逐漸被城市包圍，引入類似奧特萊斯直銷購物中心，或高檔汽車4S店等，總之想盡辦法盤活存量資源，變不利為有利；二是對現有的非航業務進行一次診斷。加強管理，搞活機制，力爭實現現有非航業務全部盈利；三是積極拓展非航產業，整合資源，實現多元化，打造產業鏈，提高機場綜合競爭力。

(四)加強精細化管理，實現低成本運營。精細化管理是支線機場增強贏利能力的堅強保障，降低成本又是其最重要的抓手。當前最主要的就是實質性、創造性推行一人多崗，降低總體人工成本，增加個體薪酬精細化管理需要的是精耕細作，而不是花拳繡腿。支線機場在增強造血功能的同時，還要做好止血工作，要建立健全成本控制系統，從關注“顯性成本”擴展到關注“隱性成本”，從關注直接成本擴展到關注間接成本，從重視眼前的“戰術性節約”轉變到長遠的“戰略性節約”，最終實現低成本運營。

石冰.2011.淺析民用機場財務控制的完善[J].金融經濟,1。