談監理企業的人力資源管理

姚 軍

(太原市建設監理有限公司，山西太原 030013)

0 引言

監理制從20世紀80年代試點到現在在工程建設領域經歷了一個艱難的歷程。這二十多年來一批批的監理人不斷探索，逐步建立起一套具有中國特色的監理企業管理體系。監理是一項高智能的技術服務，其從業人員的素質和專業結構對監理服務的質量和監理業務的開拓起著決定性的作用，因此，在激烈的市場競爭中，監理企業要想取得生存并發展壯大，就必須建立長效的人才發展戰略，從人才的選用、培養、保留等方面真正把“以人為本”的管理理念落實到實處。

本人從事監理行業及監理企業管理10多年，現就我市監理企業的人力資源現狀做幾點分析。

1 監理市場人才供需現狀

目前國內監理人才市場存在的幾個特征:

1)人才供需失衡。據有關調查顯示2010年全國約有10萬人持有國家注冊監理工程師資格，而同期在建工程有手續的約13萬個。10萬人中在政府、大專院校和設計、施工及建設單位工作的約占40%之多，最后在每個工程現場從業的監理人數就很少了。

2)監理隊伍年齡結構不合理。和其他企業一樣，監理企業中40歲左右的監理人員從經驗、技術、精力等方面都處于事業的“黃金時期”。目前大多數監理企業員工中這個年齡段的比例過低，不少監理單位是靠離退休人員挑大梁。此外，剛走出校門的畢業生組成了監理的另一個主力軍，他們經驗欠缺，對監理概念模糊，且因待遇問題大都不安心監理行業，少數安心工作的要真正做好監理的“三控、三管、一協調”尚待時日。

3)后備力量供應薄弱。目前國內尚未開設工程監理專業的本科教育，而土木專業的碩士、本科畢業生選擇監理單位就業的較少，可供監理企業挑選和培養的后備人才很有限。并且由于監理職業資格考試的門坎太高(取得中級職稱三年)，許多年輕人已經有資格參加一級建造師、造價工程師等職業資格考試卻沒有資格參加監理工程師考試，這樣一旦通過了其他資格考試就被別的行業高薪挖走，這些人即便以后取得了監理工程師資格，但因為其職業資格已經在其他行業注冊，也都無法回到監理崗位。

4)從業人員待遇水平低且區域差別大。監理是一份較辛苦的腦體力工作，監理人員大多常年工作在環境較差的施工現場，由于我市現行監理取費低，某些開發商甚至實行低價中標，導致監理企業經濟收益有限，限制了監理人員薪資水平的提高。同時，由于各地的監理取費標準不一，加之對監理的重視程度不同，導致我市監理人員的待遇水平與其他省份和地區存在較大落差，監理人員向外地流失嚴重。

由于上述原因監理人才培養難、流動大，加之監理單位利潤低，多數監理企業不愿意投入過多的人力、財力、精力用于人才培養上，而是更多地采用以下方式:

1)引進一批監理證用于申報和維護企業資質;

2)大量地使用離退休人員和新畢業生，并且多具有臨時性;

3)無奈地追求地方監理證用于彌補企業現有專業和技術上的空缺。

長期使用這些方法使得企業文化氛圍沖淡，人員的高度流動使得企業長期處于人員磨合狀態，團隊凝聚力松散，企業的管理體系、薪資體系公開，薪資戰略和激勵機制失靈，內部管理困難，人工成本增加。

2 監理人才培養及相關實踐摸索

監理人才供應失衡將在較長的一段時期內影響中國建設監理行業的發展，像我省市這樣的地區尤為嚴重。因此需要國家各級主管部門、行業協會及監理企業共同努力，培育良性的人才市場。對監理單位而言就在于要更多更好地培養優秀人才，共同打造屬于監理行業的人才資源。目前，不少監理企業在人才培養上只顧眼前利益，缺乏前瞻性，往往疲于應付現時業務且有的采用速成班的方式(如有些地方監理證)，導致了人員專業素質很難經受現場工作實踐的檢驗。有些監理單位盲目地追求全能型人才培養，對員工的培養集中在少數幾個優秀員工身上，希望將他們培養成“全能手”，能包辦百事，能承攬百活，這種做法容易挫傷其他員工的積極性，也容易因用人不準或人員流失使得企業的努力喪失殆盡。還有些監理單位僅看到人員培養的成本，沒有關注到它的收益，單位效益好時，就多招募幾個人多作幾期培訓，效益一旦不好，則首先考慮把培訓預算給砍掉，沒有前瞻性。人才的培養是一種投入，更是一種投資，如果不進行有計劃地投資，那么在未來人才使用上將面臨捉襟見肘的局面，這也是現實中很多監理單位遭遇的一個問題。另外還有一種人才培養的認識誤區叫純技術培養，這跟全能型培養恰好相反，即只考慮技術、業務方面的提升，而對監理人員的廉政思想、價值觀、溝通協調及其他綜合素質方面不聞不問。監理是一項廉政的高危職業，監理人員的思想品德、職業操守直接關系到工程的質量和安全，因此對監理人員的人生觀、價值觀和職業道德方面的培養也十分重要。

作為監理企業的高層應對企業內部經營戰略、文化建設及人力資源實施中短期戰略規劃，形成符合本單位特點的人才培養模式。建立學習型監理企業，培養“一專多能”的復合型監理人才，打造可支撐企業持續發展的人才隊伍。

1)可根據公司經營發展需要和員工現有績效反饋，有區別、有步驟地針對不同層級崗位設計、開發和實施培訓教育，做到因崗施教。公司可分批委派中、高層管理人員參加國家職業經理人學習，組織各類企業管理、綜合素質方面培訓，并定期組織外出考察等，有效提升企業管理干部的綜合能力和素質;定期開展總監、總監代表、專業監理工程師等人員崗位素質、技能等專題特訓和項目管理研討等，將員工的素質提升作為企業培訓重點;委托培訓機構對內實施或外派業務骨干參加各類專業知識、法律法規、現場管理、綜合技能等方面的培訓，將對骨干儲備人員的培養作為一項常規工作長抓不懈;對新員工開展一系列的崗前培訓、安全培訓，包括企業制度、員工行、監理入門、監理服務程序、現場安全防范及管理等。在企業員工培訓教育上力求做到重點突出、覆蓋面廣、層次分明。

2)可根據公司發展規劃和階段經營目標，開展人才梯隊建設，分層次、有階段地培養和儲備后續人員。公司根據員工的專業領域、工作經驗、工作年限并根據個人的績效考核等級實行人員分等，劃定儲備人選，對其實施重點培養、重點考察，力求做到每個管理崗位和關鍵技術崗位至少保持2名～3名儲備人員以隨時滿足市場需要。對于儲備人員培養可采用邊學習邊實踐的方法，并開設主題豐富的相關管理、技術培訓教育，同時，工作上給予儲備人員相當的平臺，使之預先接觸相關工作，點滴中了解工作體會責任，為今后正式上崗打下扎實基礎。

3)可在科學、客觀的人才測評的基礎上充分征得員工個人的職業意向，開展員工的職業生涯規劃。監理是知識密集型工作，監理人員人生觀、價值觀相對比較理性，因此監理單位只有做到組織與個人的發展共贏才能最大限度的發揮員工的積極主動性和智慧、才能。

3 做好監理人才的考核與使用工作

當前監理市場人才多是來源于施工單位、勘察設計單位或原建設單位的基建部門，還有一定數量的監理人員是從社會其他行業人員經取得相關上崗證后轉入的，這部分人員雖有一定的實踐探索，但未經過正規訓練和系統學習，對工程監理缺乏科學、準確的定位，甚至對監理所掌握的權利都缺乏很正確的認識，人員素質良莠不齊。因此，如何在組織中根據一定的原則、標準對人員進行考核，加以識別甄選，并分類培養使用是監理企業人才開發的要點。

在監理公司，人力資源部門應通過一套嚴謹、科學、人性化的績效考核體系對員工的工作能力、職業操守等進行量化評估，取值分等。公司以半年或一年為周期對員工進行考核，考核指標采取定性和定量結合，對員工實行多方位評價如自評，上級、同事、外部客戶評價等考核，以此確定各崗位人員當期實際的工作表現。根據考核成績，從才(能力—橫坐標)和德(態度—縱坐標)兩個坐標線將員工劃分成四個象限，根據不同象限的特征實施不同的人才使用和培養模式。1)象限1:能力很強態度很好即德才兼備。這類人是給企業帶來財富的人，應大膽使用，高薪留用。2)象限2:態度很好能力較差。這類人員可作為“人材”，因為他們經過培養、磨練可以使用。3)象限3:無才無德即不能干又不肯干。這類人是企業的負擔，是裁員的首選。4)象限4:能力很強態度很差即有才無德。這類員工擁有良好的職業技能，工作能力高，但是職業修養不夠，隨時都有可能使企業處于被動局面，因此企業對他們的使用尤其慎重。這樣根據不同象限的特征實施不同的人才使用和培養模式即有德有才重點使用、有德無才培養使用、無德有才限制使用、無德無才堅決不用。此外，由于監理崗位的特殊性，監理人員手中掌握著一定的監督職權，可能會導致腐敗的滋生，對此，在對監理人員的日常考核中將廉潔自律列為一項具有較高權重的指標。

4 資源整合，提升監理企業人力資源戰略高度

所謂人力資源戰略是指根據企業內、外部環境和企業發展戰略目標，充分考慮員工的期望而制定的關于企業為適應內、外部環境變化和自身發展需求的人力資源中長遠規劃。它是企業發展戰略的重要組成部分，也是企業經營戰略能夠順利實施的保障。國外企業的人力資源管理發展經歷了經驗管理、科學管理和人文管理三個階段。監理作為工程建設服務行業，目前我省的大多數企業尚處于經驗管理階段，這一階段人事管理的主要任務是招聘員工，解決企業內部勞動分工與協作的問題。這種管理限制了員工的主動性、創造性，不能發揮員工的智慧與能動性，同時也不考慮企業的未來，無法有效的契合員工個體與企業組織目標的整合，無法實現企業與個人的共同發展，這也是許多監理企業無法留住人才的一個深層次原因。因此，監理單位必須積極探尋和摸索出適合本企業的戰略性人力資源管理模式，向科學管理和人文管理邁進，使企業獲得經濟效益和人才效益的最大化。

5 以為人本，建立合理規范的人力資源管理體系

如今，“以人為本”的管理理念已得到廣大企業經營管理者的廣泛共識，不少外地監理企業及本地的少數企業在人力資源建設上可謂不遺余力，有些單位甚至領導親自“掛帥”，投入大量的人力、物力，從“員工招聘”到“員工培訓”，從“績效考核”到“薪酬設計”，從“素質模型”到“員工發展規劃”等都不遺余力，但大多數的本地企業還在原地踏步。這些企業應進行整體規劃，制定出符合本單位特點及個性的人力資源管理流程、管理制度及工作表單等分步實施。在人事招募、組織設計、人才戰略、人員培養、績效考核、勞資維護等管理模塊中實行分階段、分步驟的建設，一步一個臺階。如:

1)根據整體分析劃分出各部門的職責邊際，按業務獨立、管理協同的原則繪制出公司組織機構;

2)用“企業職工崗位評價要素及標準”對企業現有崗位進行客觀的崗位評價，綜合參考我市監理市場人才薪資水平及物價水平制定出公司薪資基數，然后將薪資基數乘以崗位評價得分確定各崗位薪資等，以此建立一套科學的薪酬體系;

3)根據不同崗位的各項職責權重和考核指標，制定企業績效管理辦法和考核指標體系，并結合企業經營發展目標，采取平衡積分卡模式制定出機關(一級)、部門(二級)及關鍵崗位(三級)的關鍵績效指標體系，同時，根據行業規范和企業管理需要制定員工行為獎懲條例;

4)根據各崗位的任職資格細化出企業人才招募、使用、淘汰等的相關標準，以此指導相關人事工作的開展;

5)結合企業業務開展需要及績效考核體現出的薄弱點制定員工培訓提升計劃，完善人才開發培養體系;

6)在建立健全和優化改進上述各管理模塊的同時，公司人力資源部門還應學習國家及省市各級勞動主管部門制定的勞動政策、法規等，提高企業的守法意識，降低用工風險。

隨著我國工程監理及咨詢市場的逐步對外開放，國外先進的項目管理企業會越來越多的涌入中國市場，我國沿海地區及許多大城市的監理企業將會有更加快速的發展，我省市的監理企業更會面臨嚴峻的考驗。因此我們的監理人應當和主管部門、行業協會共同努力，不斷探索，將我省市監理行業的人力資源這個監理的“血液庫”開發好、管理好，使我省市的監理行業逐步走向全國同行業的前列。