高校教師掛職工作的管理現狀及對策

黃 紅

（南京林業大學黨委組織部，江蘇 南京 210037）

干部掛職是我黨干部人事制度的重要內容之一。隨著高校服務社會的功能和人才智力優勢不斷凸現，組織選派高校教師赴地方、企業掛職的工作力度逐漸加大，高校教師掛職成為產學研合作的一種有效模式。以江蘇省為例，2008年以來，先后成功組織了五批“科技鎮長團”，從省內外選派1100余人赴省內縣（市、區）掛職，其中，絕大部分成員是省內外高校的博士、教授。除此之外，地方政府也越來越多地邀請高校選派優秀教師進行合作掛職。總體而言，高校校外掛職教師隊伍呈擴大趨勢。如何對外派掛職工作進行有效管理，從而使掛職工作取得實實在在的成效，已成為一個亟需解決的問題。

掛職工作是一項系統工程，牽涉到實施單位（干部主管部門）、選派單位和接收單位等多個方面。本文擬從選派單位（高校）的角度，對教師掛職的管理工作做一些思考。

一、高校加強教師掛職管理工作的重要性

掛職是高校服務社會的重要渠道，是教師培養、儲備干部的有力方式。加強對外派教師掛職工作的管理，形成科學規范的掛職管理機制，在推進高校自身建設和社會影響等方面有著重要意義。

1、高校教師掛職是深化產學研合作的有效模式。教師掛職，架起了高校與地方政府、企業的合作橋梁。高校教師依托高校的科研人才優勢和豐富的創新資源，通過掛職直接了解地方產業和企業的需求，較快找到產學研合作的聯結點，打通地方、企業和高校的合作通道，實現產學研的緊密結合。例如，2008～2012年間，江蘇科技鎮長團成員牽線搭橋，推動地方與派出單位及其他高校院所共簽訂產學研合作協議1415項、合同金額27.5億元，促成企業建立院士工作站、博士后工作站、研究生工作站等科技創新載體1967個、幫助企業申報國家、省級等各類科技項目5827項，有力推動了產學研合作向縱深發展，實現地方、企業與高校的共贏。

2、高校教師掛職是推動高校自身發展的有效途徑。高校教師走出“象牙塔”赴地方、企業掛職鍛煉，為高校打開了一扇了解地方政治、經濟、文化發展的窗口，有利于高校準確地切中社會發展的脈搏。高校與政府良性互動，增強溝通和了解，共享資源、相互協調、優化資源配置，為高校的辦學定位提供了信息，也更多地獲得地方政府的理解和支持，提高資源利用效率。通過產學研合作，引導高校調整科學研究的方向，從源頭上扭轉高校的科研導向，緊貼企業和市場需求開展科技創新，提高科研水平，促進相關學科和專業快速優質發展。

3、高校教師掛職是教師培養、干部培養的有力抓手。高校教師一般具有豐富的理論知識，但實踐實戰經驗相對缺乏。對個人而言，教師赴校外掛職，接觸經濟社會的最前線，能夠較好地彌補實踐經驗的不足，提高分析問題、解決問題的實踐能力和創新能力，為更好地開展科研、教學積累經驗。同時，也豐富了閱歷、拓寬了視野，有利于教師自身綜合素質的提升。對學校而言，通過掛職鍛煉，為培養高素質的干部隊伍和優化隊伍結構奠定了堅實的基礎，充實了干部儲備，進一步拓寬學校后備干部選拔培養視野。

二、高校教師掛職管理工作存在的問題

通過實踐，高校在干部掛職工作方面總體上取得了一定成果，積累了一定經驗，但在管理方面仍存在不足，從而影響到了掛職工作的實際效果。存在的主要問題有：

1、管理主體不明確。高校內，涉及到教師掛職工作的有組織、人事、科技部門及教師所在院系。這些部門和院系在教師掛職工作中應該承擔哪些職責，往往沒有明確規定。在實際工作中，部門之間、部門和院系之間也往往缺乏及時有效的協調和溝通。二級學院因為師資缺乏、教學科研任務重、認識不足等原因，對選派教師外出掛職積極性不高。這就不可避免地導致整個掛職工作管理上的碎片化，無法形成一個有序、有機的整體，管理效率不高、效果不佳。

2、管理制度不健全。制度不健全，是導致很多行為失范的重要原因。當前，很多高校越來越認識到教師掛職的重要性，選派的力度也逐漸加大。但是在人員選拔、管理、考核、激勵等制度上還不夠健全。制度不健全，一方面使各項管理工作缺乏規范化要求，管理不到位或科學化規范化水平不高；另一方面，對掛職教師缺乏約束和激勵。例如，有些高校沒有教師掛職的配套政策，如對教師掛職期間的工資待遇、優惠政策等，導致一些教師外出掛職期間心有顧慮，不能集中精力做好掛職崗位的工作。對掛職教師的考核中，沒有具體要求或考核指標籠統模糊或指標不合理，對考核結果沒有運用等問題，都影響到了教師參與掛職工作的積極性。

3、管理跟蹤不到位。高校在教師掛職工作中，普遍存在“重兩頭輕中間”的問題。所謂“兩頭”，指是的選拔和考核兩個環節，而“中間”即指干部掛職期間的指導、跟蹤、監督、中期考核等過程管理工作。過程管理的缺失，與干部掛職的特殊性有關，教師在短時間內離開學校進行掛職，客觀上造成高校在人事行政上的管理“鞭長莫及”。同時，也與高校在管理中缺乏主動性有關。缺乏常態的溝通機制和合作機制，導致高校難以準確及時的掌握教師掛職期間的工作情況和思想狀況，對教師掛職期間的思想狀況、工作表現了解不夠或了解不真或了解不全，出現“放任”、“真空”等現象，影響掛職效果，甚至影響掛職干部和學校形象。

三、對教師掛職鍛煉管理工作的幾點建議

1、理順組織架構，落實管理責任。首先，要成立學校掛職工作領導機構，全面負責教師掛職工作。領導機構由有關校領導任組長，成員由學校辦公室、組織部、人事處、財務處、科技處等部門負責人組成。領導小組的主要職責是：負責教師掛職鍛煉的整體規劃、宏觀指導、督促檢查和制度規范等工作。領導小組下設辦公室，具體負責掛職教師的遴選、管理和考核等工作。同時，要明確二級學院的管理責任，二級學院應由主要負責人分管教師掛職工作，并指派專人協助學校做好掛職教師的選派、過程監控和掛職績效考核等。將教師掛職培養工作情況作為對二級學院綜合考核的一項重要內容，確保掛職工作各項目標和任務的落實。

2、建立健全管理制度。隨著高校教師校外掛職越來越頻繁，掛職人數也越來越多，高校應該把教師掛職工作作為一項常態化的工作來抓。應該注重建立健全銜接制度，出臺或修訂完善教師掛職有關制度文件，對教師掛職工作的組織領導、管理措施、考核評價等各方面作出科學細致的規定，逐步使掛職工作規范化、制度化[1]。特別是要完善落實掛職激勵制度，落實掛職教師在培訓、生活、健康、保險、專業技術職務評定、崗位聘任等方面的待遇和政策，鼓勵和支持掛職教師在掛職崗位上安心工作，取得業績。例如，學校可以把教師掛職工作經歷及掛職業績情況作為教師業務考核、崗位聘任、職稱評聘的重要依據，對于掛職工作成效顯著的教師，優先推薦其申報高級別科研項目與成果獎等[2]。

3、完善選派機制。掛職教師的質量，既關系掛職的效果，又關系高校的對外影響。選派合適的人到合適的崗位，提高人與崗位的匹配度，才能從源頭上保證掛職工作取得成效。教師掛職是一項嚴肅的人事安排，應該與其他任何一項人事安排一樣謹慎，并不能因為任職時間短暫而忽視其選拔的嚴肅性和規范性[3]。因此，在選派掛職教師中，必須堅持標準、規范程序，創新選拔機制，充分發揚民主，廣開推薦渠道，真正把思想政治素質好、工作能力強、業務水平高、實績突出、群眾公認的優秀教師選出來、送出去，特別是要把那些思想政治堅定、“想干事、能干事、干成事”的年輕骨干教師納入到組織培養渠道。

4、加強過程管理。健全規范高效、協調有序的工作機制，對掛職干部進行全程、動態管理，增強掛職工作實效性。一是要與掛職單位建立常態的交流溝通機制，通過實地考察、座談會、電話聯系、信函往來等形式定期或不定期了解掛職教師的工作進展、工作成效、工作紀律等，督促、協調接收單位為掛職教師提供必要的學習、工作和生活條件。二是要加強與選派教師的溝通和指導，通過“一對一”聯系、定期匯報等形式，隨時掌握其思想動態和工作狀態，并給予相應的指導，幫助解決有關問題。三是要建立掛職教師管理臺帳，定期將他們的政治思想表現、工作實績、組織紀律等方面的情況記入個人檔案，作為考核和提拔使用的依據。

5、強化掛職績效考核。績效考核是將掛職工作落到實處、檢查掛職成效的重要環節[4]。一是要有明確合理的評價指標。評價指標依據掛職目標確定，既要有德、能、勤、廉等定性指標，又要有掛職工作實績定量指標，而且重點應該是工作實績，如對地方科技、人才等工作的了解熟悉情況、提供咨詢服務情況，以及有效開展人才培養、科技項目合作等情況。二是采用靈活多樣的考核方式。根據掛職工作實際情況，可采用教師自查自評、到掛職單位實地走訪、舉辦匯報報、成果展示會等多種方式進行考核。三是及時反饋考核信息。考核結果和有關信息應及時反饋給掛職教師，引導教師對掛職期間的工作進行客觀分析，查找原因，明確努力方向，改進下一步工作。四是科學運用考核結果。掛職工作業績應納入學校業績考核體系，在崗位聘任中予以充分體現。對掛職成效顯著的教師，應給予相應表彰和獎勵，或大膽提拔使用。

[1]朱世平.掛職應把握好的關鍵環節 [J].領導科學，2010（1）（上）：38～39.

[2]、[4]李新榮，羅文.科技掛職：高校開展產學研合作工作的重要模式[J]科技進步與對策，2012.（9）:25～28

[3]趙小燕.干部掛職管理機制研究[J].現代商貿工業，2009（19）：80-81