電信企業員工培訓問題探究

□文/萬 瑩

（首都經濟貿易大學勞動經濟學院 北京）

一、電信企業員工培訓現狀

電信業作為我國的基礎性與支柱性產業，具有較強的行業優勢和企業文化優勢。廣闊的市場空間、廣泛的收入來源以及較低的企業運營成本和運營風險，保證了企業的長期穩定發展，并給電信市場帶來更大的拓展空間。電信企業在長期的經營實踐中形成了獨特的經營思想、經營作風和經營方式，并隨之產生內涵豐富、特色鮮明、個性突出的企業文化。行業優勢和企業文化優勢都為電信企業在引進優秀員工和進行員工培訓方面起到很好的基礎作用。在新的形勢下，面對日益激烈的市場競爭，面對客戶更加理性和多元化的選擇使其有著自己獨特的企業觀念。隨著技術進步和業務創新，電信運營企業之間的競爭將不再局限于單一的業務市場，而將進入全方位、多業務的競爭時代。在企業內外環境不斷變化的同時，培訓員工知識和技能水平也被提升到一個前所未有的戰略性地位。據通信企業管理期刊調查顯示，在探索創新員工培訓模式上，電信企業做出了一些有益的探索。

但是，在現實中仍存在著一些有待完善的方面，特別是在管理層、培訓體系、激勵機制等方面存在比較大的問題，成為電信企業進行員工培訓的劣勢所在。因此，這些問題也是電信企業亟待解決的當務之急。

二、電信企業員工培訓存在的問題

（一）管理層觀念存在偏差。人力資源培訓不是一項無回報的開支，相反是一種對人力資源的投資。然而實踐中，管理層的想法和計算工具經常使他們過度偏向于把資金和物質成本看得比智力成本更為真實。準確測量人力資本價值有很大的困難，對人力資本投資的回報比對其他類型投資的回報更難量化，這樣可能使得人力資本的投資相對其他形式的投資更容易遭到管理層的反對。在一定程度上，很多組織都視人力資源培訓為一種開支或一種員工福利，而不是一項投資，人力資源培訓預算經常落后于經營戰略計劃。在經濟效益好的時期可能無區別地給人力資源培訓撥預算，當效益不好時組織首先砍掉的就是人力資源培訓的預算。

（二）培訓體系不健全，模式單調僵硬。據培訓調查報告顯示，92%的企業沒有完善的培訓體系。在企業的培訓管理機構方面，僅42%的企業有自己的培訓部門；在培訓制度方面，64%的企業聲稱有自己的培訓制度，但經座談和深訪發現，幾乎所有的企業承認自己的培訓制度流于形式；在培訓需求方面，沒有幾家企業進行過規范的培訓需求分析。很多企業一提到培訓，就是來場講座，外派學習一周等，從來或者說很少考慮自身需要，更多的是流于形式，為培訓而培訓。

（三）引導激勵機制、強制管理制度缺失。內部人才成長選拔機制的缺失，使企業許多員工看不到、感受不到。同時，在企業培訓中強制管理制度也缺失。培訓考核定性的多，而且不便于考核，培訓效果考核流于形式。組織各類培訓，培訓后有的進行試卷考試，有的培訓結束后就完事不問了。沒有培訓管理強制制度制約，培訓是不會出什么成果的。目前，我國電信企業在人力資源管理培訓與開發方面已有著較高的認識和提高，但是在具體實施與操作過程中仍然存在著許多的缺陷和不足。如何使員工培訓與開發在企業運營發展過程中充分發揮其積極作用和最佳效用是當前亟須解決的核心問題。

（四）企業員工對培訓的認識度不夠。在員工進行培訓的過程中，由于一些企業員工認為培訓對自己的作用不強，再加上一些企業的領導層對企業的員工培訓的意義不能講深講透，這些都導致員工對培訓的認識度不夠。因此，一些員工即使表面上參加了培訓，但是實際上卻不能認真討論思考培訓的內容，導致培訓效果非常不理想，甚至培訓成了走過場。

三、解決對策

（一）量身打造適合本企業經營發展的培訓模式。電信企業應該說提供的產品主要是服務，面對自己的客戶群體，針對各自不同的服務目標，應有自己獨特的理念、戰略，由此為自己量身打造適合本企業發展目標的培訓模式。在此，我們借鑒作為電信運營商之一的中國移動的培訓模式：

1、圍繞服務理念的培訓。中國移動通信的企業服務理念是溝通從心開始，用真心和真誠去傳情達意，才能使彼此的交流更為順暢、更為高效、更為精彩。經營單一的移動通信業務使中國移動可以專心致志把服務做好，這是中國移動與其他運營商相比獨有的優勢。中國移動各級公司均開展了形式多樣的業務培訓和崗位練兵活動，營業人員、1860話務員的服務態度和業務技能不但有了較大提高并在規定時限內完成。由此可見，中國移動的培訓更多的是在專業技能上的具體的培訓。

2、圍繞戰略重點的培訓。近年來，中國移動圍繞服務和業務領先的戰略重點開拓了許多新的業務領域。在2003年思科系統公司為中國移動培養近60名思科認證工程師（CCNA和CCNP）并授證，以幫助中國移動打造專業化的網絡支持隊伍，此舉表明中國移動大力加強專業化人才隊伍建設，以確保服務和業務領先戰略順利實施的決心。

3、圍繞客戶群體的培訓。中國移動通信以客戶細分為基礎，針對目標客戶群，提供差異性、優質的網絡服務和客戶服務。在已有的動感地帶、全球通、神州行等知名品牌的基礎上，又推出了移動夢網、綠色田野、親情卡計劃等新業務品牌，滿足了不同客戶的通信需求。針對多樣化、個性化、高價值、高技術的業務和產品的培訓，使中國移動培訓的內容豐富，而且個性化、多樣化。建立有效地培訓體系培訓體系是否有效的判斷標準是該培訓體系是否能夠增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。員工培訓體系包括培訓機構、培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓實施、培訓評估等。

建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優化設計。

1、培訓機構。企業培訓的機構有兩類：外部培訓機構和企業內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司、大學以及跨公司間的合作（即派本公司的員工到其他企業掛職鍛煉等）。企業內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。企業從其資金、人員及培訓內容等因素考慮，來決定選擇外部培訓機構還是企業內部培訓機構。

2、培訓計劃。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度和培訓經費等項目。

3、培訓內容。培訓內容的選定是非常重要的，根據培訓需求分析，來確定培訓內容。

4、培訓方式。從培訓的方式來看，有職內培訓和職外培訓。職內教育對于提升員工理念、人際交往和專業技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現場接受履行職務所必要的知識、技能和態度的培訓，職內教育和職外教育相結合，對不同的培訓內容采用不同的方式，靈活進行員工培訓。

5、培訓對象。根據參加培訓的人員不同，可分為：高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據不同的受訓對象，設計相應的培訓方式和內容。

6、培訓實施。培訓計劃制定后，就要有組織計劃的實施。

7、培訓評估。培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗；另一方面是對培訓工作的總結。可以采用定性分析法和定量分析法對培訓效果進行分析評價。定性分析法可以運用到培訓結束后組織問卷調查、座談交流以及個案分析等環節。而定量分析法在對成本收益、機會成本以及邊際成本進行分析時運用。定性分析法和定量分析法都具有自身特有的優劣，只有兩者相互結合，才能對學員的培訓效果進行恰當分析。

（二）轉變觀念，創建學習型企業。電信企業已經進入高速發展的信息時代，科學技術日新月異，知識老化和更新周期縮短，人的能力的提高和知識的增長不再主要依靠傳統經驗的積累，而要靠系統的培訓。企業即人，這是許多管理學家和企業家的共識。電信企業的各級、各部門領導要深刻認識培訓工作的深遠意義，認清企業發展與職工教育培訓之間的根、源關系，將教育培訓放在重要的議事日程上來。同時，將企業的戰斗目標同員工的職業發展生涯有機結合起來，使員工關注的不只是自己現在的薪水、待遇，而是公司的發展前景，關心的是員工自身如何盡快適應公司的發展、能否為公司的發展和創新做點事情、如何學到更多的技能以及如何最大限度地拓展自己的知識等等。變“要我學”為“我要學”，努力把企業培育成學習型組織。

[1] 張德.人力資源管理[M].北京：企業管理出版社，2002.

[2] 金昌榕，劉偉玲.如何構建企業員工培訓體系[J].中國電力教育，2007.8.

[3] 席酉民.企業集團人力資本管理研究[M].北京：機械工業出版社，2003.