大型集團化企業價值管理模式構建與思考

文/王子鑫

隨著國家經濟建設的不斷深入，中國經濟正越來越深、越來越多地融入到世界經濟大環境中去。國家之間經濟相互依賴、相互競爭的程度日益加深，企業要生存要發展，必須依靠自身，以提高競爭力為核心組織生產經營管理活動。以資本為紐帶，在市場上形成具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大型集團化企業，成為抵御競爭風險的重要途徑。樹立價值創造理念，發揮集團化企業規模優勢，形成真正的協同效應，成為集團化企業需要不斷研究和優化的課題。

集團化企業構筑價值管理模式的優勢

企業集團化是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過新建、資產兼并、股權運作或相關協議等方式，使成員企業之間在研發、采購、制造、銷售、管理等環節緊密聯系在一起協同運作，形成企業航母，有助于發揮規模優勢，增強企業的競爭力和發展實力。

第一，規模優勢，具有競爭優勢。企業集團化有助于保持對供應商在采購成本、資金支付、產品替代等方面的主動權和決策權，降低采購成本；同時利用產品的規模優勢，有利于低成本銷售戰略的實現，贏得市場控制和話語權，進一步促進規模的擴展和規模戰略的價值。這種從采購到銷售的整個價值鏈的全程控制，為價值管理模式的構筑提供了可能。

第二，資源共享，有利于成本降低。集團化企業可以利用企業內部的優勢技術力量、研發平臺、銷售和物流渠道、管理銷售團隊以及以集團為中心的資金池等共享資源，節約在制造、研發、銷售、物流、結算、融資、人力資源、管理等方面的費用，有利于突出集團化企業的集中優勢，提升企業的運作和管理效率，為價值管理模式的構筑提供了條件。

第三，優勢互補，提高了企業風險抵御能力和綜合競爭能力。企業集團化運作有利于規避多元化產業帶來的多頭風險，通過產業鏈條整體布局，可以用某一企業的“長板”彌補其它企業的“短板”，使“長板更長、短板加長”，帶動其它成員企業提高運作效率，使企業及集團綜合競爭能力得到提升，為價值管理模式的構筑夯實了基礎。

集團化企業價值管理模式的構建

任何企業管理模式的構建必須要確立明確的目標，并在目標之下尋找實現的途徑和方法。

第一，集團化企業價值管理的目標。計劃經濟時期完全充分的賣方市場條件下，企業以產值最大化作為企業最大目標。隨著市場競爭的加劇，企業獲得利潤的多少決定著企業競爭能力和生存發展能力的大小，利潤最大化較為直觀地體現了企業的管理目標。但是由于利潤最大化與企業資本回報聯系不夠緊密，特別是在企業經營權與所有權相分離的代理關系條件下，經營者往往脫離所有者利益，以一個時期的利潤最大化作為企業管理目標，使企業決策帶有短期行為的傾向，給企業所有者帶來較大的投資風險。為避免投資風險，企業把股東財富最大化作為企業管理目標，雖然考慮了投入與產出、風險與回報的關系，但忽略了銀行等債權人、經理管理層、企業職工、政府及社會等利益相關者的利益，而這些相關利益者的利益卻會對股東財富的最大化產生重要影響。通盤考慮利潤、風險、利益相關者等多重因素，短期與長期相結合，通過樹立價值創造理念，以企業價值最大化作為企業的發展目標，充分協調各方利益，追求企業長期持續的健康發展，成為現代企業管理的最優化目標。

第二，集團化企業價值管理的要素。價值管理是以價值評估為基礎、以價值創造為目的，實現價值增長為目標，通過對企業價值鏈上影響價值增長的各種驅動因素的全面分析和評估，挖掘企業采購、制造、銷售、研發、投資、財務等全過程、全環節、全員的價值增值潛力。價值管理的要素要主包括：

一是識別價值，就是對企業產業鏈條上的各個作業環節進行分解剖析，找出能夠影響價值創造的關鍵環節，以便后期進行價值優化和管理。識別企業價值驅動要素是實現價值管理的基礎，價值驅動要素就是實現價值創造的那些具有戰略性、關鍵性的創造性活動。只有通過具體分解從投入到產出整個價值鏈條上的各項作業活動，價值理念才能具體化。價值驅動要素存在于企業的各個領域，需要有專業的工程、經營、財務、管理人員共同識別和確認。

二是衡量價值，也就是企業價值評估。在識別價值的基礎上，評估影響企業價值增長的因素和程度大小，以便有針對性地制定措施，加以改進。因此在生產經營過程中，要認真研究各個領域、整個生產過程、全部產業鏈的各個環節，準確區分和衡量各環節是否增值，通過尋找原因來確定成本動因，找出哪些是增值作業，哪些是非增值作業。非增值作業存在于材料采購到產品銷售的各個環節，價值管理在企業的整個價值鏈中至關重要，通過價值衡量，找出非增值作業并制定措施加以改進，為下一步價值管理和價值優化提供決策支持。

三是管理價值，在識別和衡量企業價值的基礎上，通過理順企業組織結構、優化上下游一體化流程、完善企業公司治理、變革企業管理體制和機制、引領企業文化、加強成員企業溝通、強化企業領導力和執行力等，實現價值的最優化。注重價值管理，一是抓生產過程、管理過程各個程序上可以增值的環節，降低投入(成本)、提高產出(效率)。二是突破固有體制機制約束，充分發揮現有資源效率，提高組織設置和運行效率，提高員工效率。

四是創造價值，在流程、機制、體制優化的基礎，制定切實可行的保障措施，消除無效作業、減少低效作業、增值有效作業、提升高效作業，從而實現企業價值的創造。

第三，集團化企業價值管理的保障措施。一是要形成全員、全方位的價值管理責任體系。在企業價值管理模式下，各項價值管理工作要按照具體價值驅動因素分解后的指標進行責任匹配，落實到集團企業的產業鏈條中，落實到各個企業、車間、業務部門和具體個人。價值管理需要企業所有成員，無論是高管、還是中層乃至基層職工的認可和支持，只有把目標與責任掛鉤，企業的價值管理才有可能實現。二是要以整體效率最優化為目標，實現價值鏈協同管理。集團化企業要發揮資源配置的最大效益，必須根據其專業分工的不同將資源分配到各個生產活動環節，將原來內部產、供、銷一體的企業鏈集群進一步整合在集團企業的價值鏈關系中，通過對價值鏈各環節（包括以原材料、生產制造一直到消費者的一系列連續的過程）進行計劃、組織、指揮、協調和控制，充分利用人員、技術等共享資源，從生產作業管理向價值鏈協同管理轉變，實現企業集群內所有職能與活動的共享，有效地進行價值鏈協同管理，實現集團化企業價值最大化目標。

第四，集團化企業價值管理的持續優化。要充分認識到價值管理是一個持續優化的動態過程。市場在不斷地變化，企業也將隨著所處的環境和條件不斷地調整和完善，因此原來可能較好的組織結構體系或者供應結算流程，隨著外界條件的變化，需要重新進行業務再造和流程優化，否則就會從原來的價值增值變為阻礙增值的環節，因此要求企業價值管理也要適應這種變化，在動態中進行價值管理，著眼于持續創造價值并實現企業自身整體價值增加，實現企業整體價值最大化。

第五，集團化企業價值管理的績效評價。在價值管理理念下，企業的每一項作業都會產生相應的價值，扣除各種投入成本以后，各項作業最終累計為企業價值增值，體現企業價值創造，價值創造成為公司追求的目標，對績效的衡量將通過對價值增值的衡量來體現。在企業業績評價和考核中引入價值管理并不斷加以改進，將從根本上改變傳統的以利潤、產值等為核心的指標體系，促進企業管理升級和戰略提升。因此建立一套適應價值管理模式、具有操作性的績效評價體系，使其能準確體現企業戰略目標并為企業價值管理服務，是企業價值管理的必然要求。當前國際上通用流行的績效考核體系中都注重對占用資本和回報率的考核，如經濟增加值(EVA)的考核，就體現了企業的價值導向，對我國的集團化企業實行價值管理的績效評價具有現實的借鑒意義。

集團化企業價值管理模式構建的作用和效果

構建集團化企業價值管理模式，是企業管理戰略上的重大變革，將有效提升企業管理水平，促進企業全面發展。

第一，構建企業價值管理模式將提升企業管理戰略。現代企業戰略管理的核心是價值管理，改進價值管理將有助于公司戰略制定、組織架構建設和管理流程重組在內的戰略性管理體系的重建和完善。通過強化企業價值創造理念，促進企業建立以價值管理為核心的現代企業戰略，適應市場競爭和企業轉方式、調結構的整體需要。

第二，構建企業價值管理將改善企業治理機制。價值管理有助于企業更加關注股東價值創造最大化這個目標，促進企業建立良好的治理機制，協調好企業股東、管理層和員工等利益相關者之間的關系，形成一致的決策目標，避免出現重規模擴張、輕質量發展、追求短期效益的行為，促使企業經營者考慮價值創造，避免企業陷入風險困境。

第三，構建企業價值管理將促進財務目標轉換。價值管理突破了傳統意義上以“利潤至上”為企業目標的經營管理理念，企業價值最大化成為利益相關者統一的目標和追求，實現了人、財、物等資源在企業內部的優化和有效配置，有利于經營者、股東、社會、債權人、政府等相關利益者協同一致，避免企業財務決策與執行之間發生沖突，實現目標統一。

第四，構建企業價值管理將提升管理決策水平。實行價值管理，要求企業擯棄傳統思維方式，以企業發展的戰略目標作為著眼點，引導企業轉變發展方式，調整發展結構，深化價值創造理念，提高管理決策水平，促進企業提高投資決策質量和效率，自覺調整業務結構，擴大價值創造能力。

按照價值增長規律，探索價值創造的運行模式和管理技術，對于企業現代化管理實踐具有很強的現實意義。當前，我國經濟已完全融入世界經濟，以提升企業價值為企業管理的最大目標 ，從關注生產經營管理轉移到關注價值管理，是新經濟形勢下對集團化企業的必然要求。集團化企業在激烈的市場競爭中必須樹立價值創造的理念，形成以價值管理為導向的全新的戰略管理，才能在激烈的競爭中立于不敗之地，才能使企業持續健康地發展下去。