資源整合礦井管控途徑及舉措

文/衛秀紅

資源整合礦井管控途徑及舉措

文/衛秀紅

山西省實施煤炭資源整合政策以來，山西晉煤集團沁秀公司作為晉煤集團資源整合主體之一，圍繞晉煤集團資源整合戰略目標及規劃，對沁水、陽城區域的地方煤礦和私營煤礦通過收購、控股等方式進行整合，為公司可持續發展奠定了資源基礎。隨著整合礦井基建、技改的深入開展,如何加強對整合煤礦管控成為沁秀公司必須面對的問題。沁秀公司通過不斷研究、探索、總結，對資源整合礦井的管控做了一些探索和嘗試，并取得了較好的效果。2011年4月18日，山西省煤炭基本建設暨重組整合礦井建設現場會在沁秀公司岳城煤礦召開，岳城煤礦被作為煤炭資源整合樣板礦井在全省加以宣傳推廣。

一、整合礦井管控存在的主要問題

整合礦井管理基礎各不相同。整合礦井的原所有制形式多樣，在整合的礦井中多以地方煤礦為主，經營形式有縣營、集體經營(個體經營)、聯辦、聯合、私人承辦、承包、租賃、轉包等，組織管理模式多樣，生產方式大多單一、規模較小。這些都直接造成各資源整合礦井管理模式及管理基礎參差不齊。

安全管理基礎薄弱。整合礦井多為小型礦井，職工安全生產意識相對淡薄，安全生產基礎工作薄弱，制度不健全，安全生產責任制難以落實，安全觀念和管理理念落后。如：整合前的曲堤瓦斯抽放井，生產任務單一，現轉為基建礦井，職工受專業知識的限制，基建過程中的安全管理知識相對薄弱，安全管理難度大。

整合兼并重組后管理難度大。整合后的礦井性質不一，有的是分公司，有的是子公司；整合礦井資源分散、安全隱患多，整合后技術改造也大;有的整合后是生產礦井、有的是基建礦井，這些都給原來管理形式單一的沁秀公司實現整體管控帶來了難度。

二、加強資源整合礦井管控的主要途徑及措施

鑒于資源整合礦井存在的問題及煤炭行業的特殊性，資源整合主體在安全管理上的責任相比較其他行業更為重大，所以不能直接借鑒其他行業的管控模式，需要結合實際研究控索適合煤炭企業的管控模式、方式及措施。

構建科學規范的母子管控體系是實現對資源整合礦井管控的基礎。資源整合結束后，如何對整合后的礦井實施有效的管理和控制，是整合主體需要著重研究的問題。首先要根據整合后的礦井性質采取不同的管控模式，構建科學合理的母子公司管控體系，充分體現整合主體發展規劃的引導方向，通過對現有的組織架構和權責配置調整，對關鍵業務和職能流程進行優化，對溝通監管機制進行完善，使資源得到合理配置，風險得到有效監控，組織運作效率達到最佳水平。

沁秀公司通過不斷探索和研究，制訂了《沁秀公司母子公司管控指導意見》，根據各個子分公司性質不同、生產類型不同、發展期不同，制訂不同的管控重點，設置不同的管控模式。如對基建期的礦井實施操作型管控，對生產期的礦井實施戰略型管控，對投股的子公司通過委派股東代表、董事、監事等方式實現出資人管控。在此基礎上，明確界定母子公司的功能定位，建立母子管控的運作平臺，公司總部承擔的主要職能為戰略決策、風險控制、業績考評、業務監管、服務支持五個方面，子分公司主要承擔生產經營管理、安全管理、基本建設管理、日常業務管理等。根據對公司總部的職能定位，對沁秀機關總部實施機構改革，實施扁平化管理，合并、撤銷專業相近專業部門，構建“小機關、大實體”組織架構。目前公司總部有十二個業務部室，實現了管理機構的精干高效，著眼于公司的戰略決策職能的發揮。

在母子公司管控體系的運行中，沒有“最佳”，只有“最適合”，需要根據整合礦井的建設進度及時轉換管控方式，以使各子分公司自主管理的主動性得到最大程度的發揮。

發揮資源整合主體的“整合”優勢。母公司作為整合礦井投資主體和戰略決策中心，對能否發揮公司“整合“優勢，提高公司整體核心競爭力有決定性作用。

沁秀公司作為整合主體，發揮的作用有“推廣優秀管理經驗、推行先進技術、合理調配人力資源、煤炭銷售渠道的統一管理”等。比如在安全管理方面，2012年沁秀公司取得了瓦斯超限為零的目標，并被晉煤集團定為瓦斯治理的對標單位。將岳城礦高瓦斯治理取得的管理經驗和技術，在全公司推廣。針對整合礦井人力資源相對匱乏及發展不平衡的實際，發揮總部的“調節閥”功能，有計劃地在生產礦井為基建礦井轉生產提前培養急需人才，達到人力資源及時合理配置。特別是由于煤炭行業的特殊性，國家政策管控力度大，子分公司從設立到基建再到生產，各種程序、手續、證件的辦理需要有專人研究，不斷熟悉程序和環節。在這一方面，公司成立外協辦，專門研究涉及相關國家及行業行政法規、政策及程序，發揮公司總部對政策高靈敏度及外圍環境協調優勢，由外辦統一對外協調、溝通，發揮總部的“協調服務”職能，使被整合礦井公司更明確地感受到母公司的優勢和價值，增強所屬子分公司的凝聚力和歸屬感。

構建制度體系，促進文化融合，提升母子公司管控效能。企業的制度體系是為了讓企業正常運營發展而制定的各種辦事規程或行動準則的有機整合體。制度體系建設無論對母子公司管控，還是對母子公司單體持續發展，都有積極的作用。

子公司在總公司的統一指揮下，管理如何做到“管而不死，放而不亂”？沁秀公司通過建立四層次制度體系，實現母子公司管控有序、運作規范。

第一層次為《母子管控指導意見》，界定母子管控指導原則、模式和母、子公司的職能定位。第二層次為《管理手冊》明確了各專業管控重點、關鍵環節及管理流程。第三層次為各專業管理制度，由各部門制訂具體的各專業管理要求及業務流程。第四層次為崗位職責規范，是企業制度體系的落腳點。沁秀公司在全公司推行管理崗位制度，建立《崗位說明書》，操作崗位建立《崗位作業標準》，明確崗位職責及規范，使崗位人員各司其職、各負其責，實現人人有標準、績效有考核。

通過四層次制度體系的建立，各子分公司建立與之對應的制度，有效承接公司賦予的職權，并使整合后的各子分公司在短期內達到制度文化的整合、承接、融合，有效克服文化需要長時間滲透、周期較長的問題，達到短期內整合礦井與整合主體形成統一的管理格局，維護和保證資源整合主體及被整合礦井的經營行為在戰略上統一、運行步調一致、實現“管控有度、經營有序”，實現整合主體母子公司最佳管控的目的。

（作者單位：山西晉煤集團沁秀公司）

（責任編輯：龐永厚）