千億時代和NO.1夢想

本刊記者│程磊

數字崇拜與老大夢

去年產生的3家新晉千億和4家接近千億級銷售規模的公司，瞬間構成了新的房地產行業第一集團。在與雄霸行業老大位置數十年的萬科距離進一步縮小的同時，一方面令人驚嘆房地產行業的競爭門檻已到千億，另一方面，讓新“賽季”誰將成為行業領頭羊充滿了無盡的想象空間。

兩年前，萬科的2萬多名員工已收到總裁郁亮發來的郵件，宣告萬科成為首家銷售過千億的地產商。從百億邁向千億，和萬科一樣，保利和中海用了5年，綠地8年。且差距還在縮小。2011年年末，保利、綠地和萬科分別還有478億、434億的銷售差距，到2012年底，這一數字已分別縮減為395億、372億。

從傳播學的角度上說，簡單而龐大的數字具有強大的壓迫感，讓人瞬間震驚而又不知所云。對各項指標數字癡迷的人很多，綠地集團董事長張玉良把2013年綠地經營目標定為3000億元；萬達的王健林希望2015年萬達資產超過3000億元，年收入2000億元，年納稅300億元。

而銷售規模顯然更直觀。在已經確定達到千億的中海、綠地和保利三家公司之后，萬達和恒大已接近千億。沒多久中國建筑宣布其地產業務，前11月便已實現銷售額1012億元，同比增長29%。如果算上代理銷售類公司，易居中國早已突破千億銷售，而世聯地產去年的代理銷售規模已突破2000億。

有千億夢想的則更多，比如招商地產董事長林少斌宣稱公司將以“千億銷售百億利潤”為中長期目標，作為傳統標桿“招保萬金”中的一員，招商地產掉隊多年，2012年簽約銷售金額為363.86億元。

在著名企業戰略專家姜汝祥看來，中國的一流企業，在它們的發展史上，必定有一些標志性事件。這些標志性的成功事件，既構成了這些企業的成功基因，也是這些企業戰略“天花板”的一部分。1000億，對于這些公司顯然是一個具有時代意義的數字，數字崇拜的情結也大抵來源與此。

地產公司對某個具體的數字癡迷，最早可以追溯到2003年7月，在中城房網的一次論壇，輪到順馳董事長孫宏斌發言，他宣布順馳今年銷售額要達到40億元，2004年要到100億。“我們的中長期戰略是要做全國第一。”說到這里，他微微頓了一下，側臉看了看坐在一旁的王石說：“也就是要超過在座的諸位，包括王總。”

全場靜默，所有眼睛齊刷刷看著王石。在那時間靜止的5秒鐘，王石反駁道：“你不可能這么快超過萬科，是不是要注意控制風險？”此時的順馳還沒有走出天津，但這樣一位“異端分子”讓在場記者興奮不已。在隨后的一輪關于二人PK的媒體報道后，孫宏斌宣布順馳將走向全國的重大戰略，100億被反復提起。

2003年年底住交會的時候，孫宏斌再一次強調了100億這個數字，并且旗幟鮮明地喊出了“NO.1”。孫宏斌幾乎給整個行業確立了一個目標——銷售100億，是不是老大要看這個數。企業開始爭先恐后表達爭當“老大”的欲望。一貫低調的綠地也堅定的表示，我們也到100億，盡管有20億是賣汽車、賣石油賺的。張玉良說，“以前我不說話，是因為我們還沒有成為業界老大。”在綠地集團2004年7月召開的公司12周年論壇上，張玉良更是計劃在2011年進入世界500強。再翻一翻紀錄，類似的話王建林也說過：“3年前我提出的萬達總資產100億元、年銷售額100億元，目標已經實現了。”

到了2005年年初時，合生創展、順馳和上海綠地三家公司先后正式宣布2004年銷售額達到100億。當年房地產企業的排名發生了明顯的變化，合生創展和順馳作為最大的黑馬另行業側目。而萬科，則是首次從“老大”的位置上被拉下馬，萬科2004年的銷售額為91.6億元。在成立20周年的2004年，面對這一結果，王石不高興。他更惱怒的是，100億這個數字張嘴就來。而萬科是個按現代企業制度運作的公司，信息披露、業務運作和管理都是透明的。不公平、不甘心化作一股怒氣，被媒體紛紛炒作，把老大之爭推向高潮。

在2004年年報的致股東書中，萬科如此寫道：在中國短暫的市場發展史上，有不少企業在短期內實現了迅猛的發展，甚至在行業一時獨占鰲頭。萬科同樣渴望高速成長，但我們絕不能以股東的利益來博取一時的輝煌，萬科相信企業的競爭不是短跑而是長跑。

2004年是追逐數字、追逐領袖的一年，也是在2004年9月萬科20周年慶典上，萬科首次提出了10年后達到1000億元銷售額的目標。后來“頑皮”的孫宏斌把這個時間又打了個對折，“未來5年，中國出現幾個年銷售額500億～1000億元的地產企業，是完全可能的，而順馳將是其中之一。”

100億或者1000億，象征著某個階段房地產企業當時能企及的最高峰。置地起屋，架橋修路，地產行業是一個“具象”而又容易自我膨脹的行業；不管說沒說過，做沒做到，對很多從業者來說，“做大、做第一”的夢想已經潛移默化。正如郁亮說的，沒有人愿意當老二、老三。

千億規模的企業會越來越多，樂觀估計2015年可能增至10家，未來萬億都有可能，老大也一定會換人。“我們很坦然接受，做老大還得做其他事情，第一集團軍來共同承擔這個對行業、對社會的職責，建更好的房子，提供更好的服務，否則的話就太危險了。”郁亮說。

寡頭競爭之辯

數家千億級公司構成的中國房地產行業新的第一集團，行業發展10年來，最顯著的變化是行業集中度明顯提高，梯次分化趨勢越來越明顯。80%的土地被20%的公司拿走，未來幾年80%的供應由20%的企業提供這類“二八定律”也有可能發生。業界的另一類聲音是，寡頭競爭時代來臨。

寡頭時代2012年北京成交37塊住宅用地，其中國企拿走24塊。2013年1月北京成交的8宗經營性用地，總地價176.72億元，均是央企、國企獲得。在行業洗牌的過程當中，需要警惕的是競爭的公平性問題。行業寡頭化本無可非議，值得非議的是寡頭化的路徑和方式。

根據中國房地產測評中心（CRIC）的研究，2012年全國TOP10企業市場份額達到12.46%。

把時間的視角拉遠，我們可以看到，TOP10企業2008-2011年的市場占有率分別是6.2%、8.1%、9.5%、11.1%、12.5%；前100名企業的市場占有率分別是19.8%、22.1%、26.9%、28.1%、30%。照此增速推算，2015年百強企業的市場占有率將會超過33%，而TOP10企業的市場占有率或將超過15%。

一項研究表明，在銷售方面，2012年40家企業的銷售總和是13389億元，比2011年增長了28.1%。其中，銷售額前10企業的總額是8405億元，比2011年的6657億元增長了26.3%。2012年全國商品房銷售總額是64456億元，同比增長10%。也就是說，40家企業和TOP10企業的銷售總額增速均高于全國的10%。

經濟學界較為流行的一個觀點是“壟斷導致資源配置低效率”，也有經濟學家比如芝加哥大學的哈羅德·德姆塞茨教授指出，高效率的企業可以占有較大的市場份額，并伴隨著產業集中度的提高，企業的良好績效是因為效率而不是因為市場壟斷造成的，是市場選擇的結果。但現在的房地產行業，確實也存在哈羅德指出的例外：人為設計的市場壟斷會破壞和降低有效的市場競爭，阻礙經濟和技術的發展，即競爭的公平性。

其實沒有必要就寡頭的含義進行過多爭辯，寡頭化不一定帶來壟斷，而壟斷也不一定是在全國。如果寡頭在某一區域有大量的有效供應，能夠控制定價權，也是一種壟斷。實際上，開發商只要在某城市的某區域控制了一塊占到該區域市場份額50%大小的土地，就能夠對這個區域、板塊的房產售價產生絕對的影響。一位知名開發商告訴記者：“二、三線城市通常200畝就夠。”

這一“寡頭時代”趨勢，可從土地市場明顯感受到。2005年之前，從全國土地出讓情況看，大開發商拿地比例為10-15%，而現在的一線城市大開發商拿地的比例已達到70%以上，土地正越來越向部分實力房企集中，而這中間也有分化。

潘石屹無比懷念四、五年前土地競拍市場全是上市公司和民企那個時代。然而，這種場景只能停留在老潘的回憶中。如今，“一線房地產市場目前基本上是由央企主導，由地方國企輔助開發，逐漸形成相對壟斷的市場。”潘石屹說。

2012年北京成交37塊住宅用地，其中國企拿走24塊。2013年1月北京成交的8宗經營性用地，總地價176.72億元，均是央企、國企獲得。華遠地產董事長任志強認為：“土地供應不管怎么樣，都可以用資金的辦法解決。但是資金卻沒有別的辦法去解決，所以資金還是第一位的。

在行業洗牌的過程當中，需要警惕的是競爭的公平性問題。行業寡頭化本無可非議，值得非議的是寡頭化的路徑和方式。

大型房企在品牌、規模、銷售和回款能力方面的強勢，被銀行看在眼里，愛在心里：授信給少數大型房企，銀行的風險和控制成本也都比較低。而這種偏愛對市場的影響并不只是拿幾塊地那樣簡單，房產企業競爭到現在，已不是一個賣房子的概念，而變成了是一種綜合能力的比拼，展示的是各自社會資源的掌控與調度能力。低成本融資的能力、獲取優質土地的能力、社會資源的掌控力方面，央企國企顯然和民企不在一個起跑線。

與之前的時代不同的是，從2002年中國房地產市場進入高速發展期以來，雖然遭遇多次調控，多數房地產開發企業獲取了超額利潤。在超額利潤的表象下，是中國房地產行業企業數量多、平均規模小，行業集中度低、產品同質化的事實。在一個完全競爭的市場里，行業集中度的表現幾乎為零。這是個開發商的“黃金年代”，只要你會造房子，就能賣出房子，而且還很好賣。那是一個幾乎沒有競爭對手的時代。

而第一集團的擴容和游戲規則的改變，能帶來哈羅德所描述的那種情形：行業集中度的提高帶來的激烈競爭，足以使這些寡頭企業盡可能地努力進行研究和開發，盡可能提高效率，盡可能降低產品的價格。

30%

2008～2011年，房地產前100名企業的市場占有率分別是19.8%、22.1%、26.9%、28.1%，預計2012年或將達到30%。

規模致勝與做大做強

盡管導致千億房企規模劇增的因素眾多，但高周轉追求規模化的運營模式無疑是這些房企共有的特征，而千億俱樂部的擴容也正是這種模式在2012年獲得成功的例證。規模化發展支撐著這些企業在過去10年間的高速增長。

蘭德咨詢總裁宋延慶便表示，目前跑贏大市的企業主要依靠的便是周轉率，以保利和中海等大型房企的開發節奏已經呈現出規律性，拿地時間一般集中在一年當中的3月及10-11月兩個時間段，在當年的9、10月和第二年的5月前后實現現金回籠，開發周期一般為6-8個月。比如保利地產2012年的銷售整體去化率高達80%，遠高于2011年的68%。

在此運營模式的主導下，萬科、保利這些以住宅開發為主的千億房企在產品定位上聚焦于剛需產品，在萬科2012年所銷售的住宅中，120平方米以下戶型銷售額占比達到80%，在保利2012年所銷售的住宅類產品中，120平方米以下戶型銷售額占比則超過70%成。

“高周轉是規模型房企的前提條件”這一論調已成行業共識，而未來的增長還會繼續以這一方式發展成為致勝未來之道嗎？在陽光100董事長易小迪看來，除非企業規模增加到一定邊界，企業無法通過增加規模來獲利的時候，擴張的游戲就會停止，好企業需要尋找良性發展的道路。

規模化發展其實就是在討論企業的大與強。馬云說，“未來企業越小越好，越大越累。”在這點上，萬科總裁郁亮是認同的，在他看來，小企業實現一個具體的經營目標很容易，但企業大了，不能夠只用銷售收入來衡量。他不止一次感慨當老大的不易。“什么是行業老大？不僅僅是規模最大你就是老大，更要為整個行業擔當起探尋、摸索的責任，有時候更替整個行業挨罵受過。”郁亮說。

因為規模化、因為對大的追求將企業推向險境的故事在綠城中國董事長宋衛平經歷過。宋衛平也承認，綠城在發展速度上過于激進。他也指出，擴張階段是企業最危險的階段。

在融創中國董事長孫宏斌身上發生的更是歷歷在目。融創中國是在順馳失敗的基礎上發展起來的，孫宏斌并不否認這一點。在融創一次內部會議上，孫宏斌將到了順馳帶給他的三點教訓：第一，是房地產得管理好現金流；第二，無論多大的開發商，它也許進了20個城市或者50個城市，但是它的利潤來源可能只是少數城市，并不是每個城市都賺錢；第三個，一個企業管理不了太多的城市，進入太多城市，管理會存在隱患。

目前的融創安于“偏居一隅”，僅在“津京滬渝”（還包括蘇南）四個地方深耕“高端精品樓盤”，孫宏斌說，“我們錢少，這四個地方已經足夠我們發展了。”

“我們要知道自己能吃幾碗干飯。”去年年底，孫宏斌毫不留情的批評旗下某項目立志要做銷售額利潤的中國房地產第一。一再強調追求“從容”的孫宏斌說他對當老大完全沒有野心，“高筑墻、廣積糧、不稱王”，是孫宏斌目前的心態。圈內沒人信，老孫也許只是對規模化心存警惕。

規模效應所帶來的優勢，確實主導了市場話語權。以前還可以說萬科模式，現在這些大地產商其實已經到了一個很相似的地步了，基本上都嫁接了萬科的快周轉加高融資。一些細節，預示了千億之后的競爭分化態勢。在住宅領域，萬科無疑仍是翹楚，而在全產業鏈上，保利和中海則走在了前面，尤其是保利。2012年，保利商業地產銷售額接近150億元，以高端寫字樓和公寓為主。旗下的會展、寫字樓、購物中心已經貢獻了超過7億元的運營收益。

從利潤率來看，中海是最賺錢的地產商。從2011年的凈利潤率來看，中海為31%，而同期萬科只有13.4%。土地儲備方面，恒大則是土儲最多、布局最廣的地產商，觸角遍布200多個城市，以三四線居多。毛利只有20%多，比萬科還低，可能也是價格優勢最明顯的公司。

但未來競爭會更激烈，分化是必然。同時還要面臨集中度變高、企業變少、競爭加劇，面對這樣一個有著將近152家A股公司、15000億存貨和10315億市值的市場。規模致勝，還能走多遠？

馮侖有一句經典名言：剩者為王。活下來才是關鍵，孫宏斌和宋衛平深有同感。在過去的10年，政策的變化帶來的順應錯誤主導了企業間的優勝劣汰，還不是完全化的市場競爭條件下，掉隊的掉隊、垮掉的垮掉。規模化、高周轉一招鮮，去打下一個10年的江山，真的令人很擔心。

下一個10年

北京大學教授張頤武10年在一次聚會上和發展商們開了個玩笑，當潘石屹提出讓張頤武對房地產開發提出批判的時候，張教授說:“我害怕，不敢批判，我覺得十年來中國房地產是偉大、驚天動地的革命事業，我們把整個歐洲，整個美國都搬到北京周圍。最好玩的事情是我的一個老師，他搬到一個小區叫‘海德堡’，他寫文章時候就寫的是‘于海德堡’。北京的空間發生了一系列改變，很多地方已消失，500米以外是歐洲，300米以外是美國。這時候我覺得房地產商確實是做了一個創造性的毀滅工作。”

張頤武的這番調侃讓開發商的心里很不好受。可10年后的今天，創造性和產品品質并沒有隨著行業的發展而有相應的進步。

千億軍團的領跑者是這么打算的：萬科總裁郁亮說，萬科的青春期過去了，不再追求速度與規模，要追求有質量的增長、蓋有人住的房子；中海地產董事局主席孔慶平說，房地產企業提升創造價值的能力比片面地追求規模更重要；保利地產董事長宋廣菊說，保持30%的年增長是合適的，也是必需的，但也要有質量。

新第一集團的形成，是經過這兩年的調控，房地產企業業績分化的結果。但仔細分析他們的表現，他們的“高歌猛進”除了因為有錢有資源，這些企業都有一個共性：都在主動適應調控的外部環境，主動對企業戰略布局和策略進行靈活調整，主動進行戰略轉型和管理變革，調整產品結構，提升產品品質和服務。這才是他們在這場“史無前例”的行業變革中勝出的根本原因。

過去十年以住宅開發商為主的行業格局，將一去不復返。以萬科、保利、龍湖、華潤等為代表的傳統大型住宅房企在近幾年來已經迅速做出調整，進入了商業地產、旅游地產、養老地產等多樣化的領域。較早在業內進入商業地產領域的，是華潤、富力和遠洋，三家至今發展各不同，從年報和半年報來看，華潤以萬象城系列為核心全國復制，已見到收益；富力和遠洋前期投入太多，尚在培育中。

在企業管理層面，千億銷售目標的實現，一方面將會給企業帶來更大的規模效益，但另一方面也對企業管理的復雜性提出更大挑戰，未來房地產行業的毛利率、凈利率水平將穩步趨同，形成穩定透明的社會平均水平。企業只有通過精細化管理，提升服務質量，才能提升對股東的回報水平。

萬科董秘譚華杰認為，行業集中度逐漸提升，主流開發商進入到面對面直接競爭時代，以前是各開各的荒，彼此之間基本不見面，但現在進入"面對面"競爭，對開發商的要求更高，大家對產品和服務的關注越來越高，最后在住宅產業化、綠色建筑迎來新的發展機會。

10年無進步從百億到千億這些年來，無論是技術還是商業模式并沒有相應的進步，地產商在居住品質、服務、產品和技術創新上并無多大貢獻，無論是制造端還是服務端，消費者與生產者對立的局面目前并沒有得到明顯改善。

“下一階段，房地產業是服務業。”在馮侖看來，房地產的價值鏈，實際上經歷了一個由低到高的過程，最低的時候是制造業。制造業是苦力活，掙的是加工費，拼的是速度、成本和規模的錢，追求速度要快，成本要低，規模要大。這個階段大概對應在人均GDP1500美金到8000美金；但是到了人均GDP8000美金到15000美金這個階段，就逐步由制造業開始轉向服務業。

“服務業的附加值在于掙小費，所以服務業一定是態度好、技術好，專業上精益求精之外還要誠信。”馮侖說。在這場行業寡頭化的變局中，機會依賴型的、管理粗放的、低內控水平的企業逐漸被淘汰出局，戰略得當、財務狀況良好、管理精細、產品服務更加優秀的企業開始擴大市場份額。