家族式房企和基業長青

文│劉國衛 太博睿智國際管理咨詢服務公司董事總經理曾任職龍湖地產集團人力資源總監

從最近8年的排名中可以看出，中國地產在最近的3～4年中一線十強的座次基本穩定，規模優勢明晰地凸顯出來，門檻在逐年大幅度地遞增。曾經的江湖“帶頭大哥”慢慢從一線陣營中消失，以合生創展尤為突出，合生創展高層屢屢換血，但其業績卻并未出現太大起色。8年過去了，公司銷售額仍舊徘徊在百億，與2004年相當。

合生創展在資本運作上過度依賴“老板”的關系，在管理體制上同樣如此，家族化色彩濃厚。同樣受困于家族化管理的企業很多，比如碧桂園、雅居樂、富力等。我們不禁要問，中國地產家族化管理的弊端和出路到底是什么？

人盡其用和授權使用

美國著名企業史學家錢德勒把家族企業定義為“創業者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權，他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面”。就我國而言，通常把家族企業定義為：企業的所有權和經營權全部或絕大部分歸屬一人或一個家族所有的企業模式。

“家族式”的管理文化是引進外部人才的“自然屏障”，是家族化管理的第一大弊端?！皫团伞崩砟罟芾韱T工，對待外部職業經理人的信任度弱，而不是依靠共同的使命、愿景和價值觀及行為準則去作為管理的標尺。

在家族企業中，企業中的高管職位大都由家族成員或者“泛”家族成員擔任，企業各個職能部門的決策權基本上控制在企業主和家族成員手中，非家族的管理團隊事實上很難獨立地作出決策，家族內部成員往往把自己的利益與企業的利益緊密聯系在一起，內部人之間有很強的信任感和凝聚力。而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業缺乏忠誠。

這樣的文化注定對人才的使用模式是“利用”而不是“人盡其用”，是“監管式”使用而不是“授權使用”，所以就會出現如下問題：關鍵人才“來也匆匆，去也匆匆”，你有你的“言不由衷”，我有我的“無可奈何”。最終“無可奈何花落去”。

所以在家族企業中，如何創建一個“尊重人才”的文化，如何去用共同的價值觀標準去統一所謂的“老人”和“新人”的階級成分，如何構建一個科學的分權授權的跑道，是關系到企業發展的關鍵因素。

一言堂和步步錯

房地產企業進入發展快車道的時間不過匆匆十年，介于土地的資源稀缺性和地緣性特點，所以地產公司都是從原始的機會投資階段發展起來的，“跑馬圈地”的單一模式是發展的第一個階段，基本的特點是：利用關系資源或在市場蕭條、復蘇期獲取相對廉價、支付條件寬松的大塊土地，機會主義導向很明確，缺乏地域、產品的整體戰略布局，根據地塊特點，被動型的開發，不能主動選擇產品業態，以“職能制的項目公司”實現快速開發，“打一槍換一個地方”。

這樣的模式在企業的初期階段，如果正好契合行業大勢和市場導向的前提下，無往而不利，野蠻生存的確在這個階段是硬道理。但是隨著行業的發展，競爭的層次進入到多元化階段，房地產行業進入到第二個競爭階段，更加需要有的放矢的戰略指引，區域布局、業態布局、集分權控制，需要從整體戰略上解決“戰略高地在哪里，核心的武器是什么，怎么領導管理隊伍”的問題。在這個階段，單純的機會投資導向的競爭模式漸漸初漏弊端，這是個建立在“低頭做事”基礎上的“抬頭看天”的階段，大部分的房地產企業在這個階段漸漸進入了關乎未來的分水嶺。

中國家族企業的生存，基本依靠的是英雄創業者的直覺性的機會主義戰略，賭博式的魄力，強悍的個人執行力，高水平的情商，中國的房地產行業中民營企業的這方面的特點是非常突出的，土地作為具有金融屬性的杠桿投資，成長的速度和規模遠遠高于一般意義上的實業。

“一言堂”在企業發展的第一個階段是高效和必要的，一個偉大的企業總是從一個“英雄的領袖”開啟的，但是對于英雄領袖的要求極高，這個階段要求英雄領袖要有靈活應變的實用主義和深謀遠慮的戰略思考能力，要有系統化的管理思維和對于人才引進使用的天生的悟性和研判標準。

我們自己的企業到底處在哪個發展階段，如果判斷不準確，難免會犯“用更年期療法治療青春期躁動癥”的錯誤。

到了規范化競爭和行業回歸服務屬性階段，對于領袖的要求是苛刻的，一步錯，步步錯，如果沒有一個科學的方法論的指引和決策團隊的配合，無疑在戰略層面上的偏差和錯誤會喪失先機。如果繼續沿用機會主義的投資方式，注定不可能有一個與戰略高度匹配的組織架構，這個階段企業的特征是：組織架構經常變化，變化的原因是因“事（項目）”和“人（人員的調配）”而變，而不是因為戰略調整而變，組織的變化通常是用來救火的。

戰略和組織架構是隨意的，那么授權就更無從提起了，所以管控模式就基本是集權式的，導致決策效率很低，對于職業經理人，也無法給予他清晰的戰略目標和充分的資源、授權。更重要的是無法建立一個有效激勵的模式，激勵模式始終是建立在“忠誠度”和“簡單數學計算”上的“紅包”制度，往往“財務指標”是激勵的單一標準，單一的標準往往會受到機會主義的左右。

如何去家族化

去家族化不是找學習榜樣。很多家族企業希望向世界先進企業學習，建立完美的人力資源體系和管控模式。但是我們是否深度研究過心中完美企業的發展階段，是否我們會犯跨階段的判斷錯誤。一個企業的發展階段大致會經歷：初創，成長，發展，成熟，衰落，二次革命，發展，成熟，三次革命等等，企業到底處在哪個發展階段，如果判斷不準確，難免會犯“用更年期療法治療青春期躁動癥”的錯誤。

很多企業家在變革這個問題上面，總覺得只要企業領袖有決心、有毅力就可以實現變革，但組織變革是全員的變革，涉及組織每個人的心態，期望，努力及貢獻，不是“一個人的斗爭”。

筆者認為，地產公司家族企業，應該從文化、戰略、組織、人員管理上展開自己的突圍之路。

家族企業文化最初的原型就是要將企業從形成到發展過程中，企業領導人、核心團隊、優秀員工所體現出來的優秀的基因和突出的特點加以提煉總結，通過對公司使命、核心價值觀、日常行為準則、事例性行為范例的提煉總結，構成共同的價值觀。并由此來打破“家族派系”，用統一的價值標尺制定規則來代替親疏遠近的主觀臆想。

對于一個家族式的地產公司，在過了生存關后的發展階段，一個清晰的戰略將是至關重要的。業務戰略上需要想清楚的戰略問題基本只有兩個：核心的產品線和擴張的地理范圍。這是建立在對自身的研究分析基礎上的，是一個自我剖析的過程。核心的產品線是什么，為什么？區域擴張要遵循什么原則，奉行什么標準和指導思想。業態與區域如何平衡才能實現持續穩步發展，在優勢城市如何布局實現領先業務規模，在區域之間或者產品線之間產生沖突時，建立什么樣的優先原則。

中國房企年度住宅銷售排行榜

針對公司的戰略目標，制定清晰的人力資源戰略，對此，筆者有幾個鮮明的觀點：

根據企業的戰略和公司的文化，我們首選需要回答的是，我們需要什么樣的人？創建帶有企業自身特色的素質勝任能力模型至關重要。通過什么方式去獲得這些人才呢？這是第二個問題，面對目前中國房地產市場的掠奪式的人才爭奪戰，通過組合策略引進符合公司素質勝任能力的人才是最主要的人才獲取通道，拿來主義基本就是這個行業周期中中、高端人才獲取的特點，所以如何在文化、薪酬、職業發展上面形成自己在行業中的口碑和競爭優勢，將會是與其他對手競爭的重要環節。

第三個問題是，如何提高員工的忠誠度？這是這個行業普遍面臨的難題，文化的親和力，薪酬和績效管理系統是否可以保證行業競爭優勢，長期激勵和短期激勵如何去組合實現綜合優勢。這樣的問題，我建議企業需要抓住自己的1～2個優勢突出領先，形成行業影響力，切勿求大求全。對于培訓和發展層面，重視績效評估和短期職業發展計劃，建立內部的分享體系，對于長期職業規劃，在目前房地產這個行業，要相對淡化。

管控體系與戰略結合

如果我們分析企業的成功動因，大多數的成功企業都存在一個鮮明的特點，我們姑且稱之為“一招鮮，吃遍天”，可是我們的企業家在考慮人力資源的策略時，往往忽視人力資源戰略的重點，往往喜歡“多手都要抓，多手都要硬”，因此企業的人力資源策略重點不清晰，找了多家世界著名的人力資源咨詢公司做咨詢項目，把每個模塊都做得很“完美”，結果導致“消化不良”，最大的問題可能是企業的文化氛圍的包容性不強及執行層面的關鍵人才缺失，同時體系變革過程中“求大求全”，反而是“竹籃打水一場空”。

目前地產行業管控的特點主要集中在：基本的管理單元（項目管理）、產品線管理和區域擴張的管理，從宏觀的管理結構上面呈現矩陣式管理，在產品線管控上是強職能的矩陣式管控模式，管控模式兼具高度專業化和充分授權的特點。所以在組織架構和管控體系上要根據自己的發展階段做出科學的判斷。

在機會主義的投資階段，以職能制的項目公司或城市公司為主，總部與本地子公司合并運作。

在產品主導的階段：以運營控制型總部為主要的組織構成形態，關鍵專業資源集中，多項目城市公司逐步搭建運營管控部門。

在運營管控主導階段，以戰略型總部，經營放權為特點，區域內核心城市強大，強矩陣發育成型，按片區管理或事業部制。

不同的發展階段，實行不同的組織管控模式，這樣在每個階段才可以發揮組織運營的最大效能。