碧桂園：成敗去家族化

文│梅東

作為造城運動的先行者，早年的碧桂園頭角崢嶸，王石視其為萬科的最大競爭對手。作為傳統的家族企業，楊國強的“楊氏宗親”把持著碧桂園的不少重要部門，老板事事親力親為成就了碧桂園的崛起，但也阻礙了它的前行。

曾經的楷模

163億股本，市值最高時超過2000億港元。也催生出中國首富，當年26歲的楊惠妍因持有其96億股股份，在2007年身家超過160億美元。碧桂園曾創下內地房企在港融資的最高紀錄：148.49億港元，股價一度攀升至14.18港元，如今，股價狂瀉至不到4元。

2007年無疑是碧桂園的巔峰時刻。差不多有半年的時間，市場上流傳著各種版本的解碼碧桂園、解讀首富報道。當時碧桂園被認為是業內的奇跡：用只相當于萬科產品平均售價和銷售額的30%和40%，實現了和萬科相去不遠的利潤；年收入增速與萬科相近，但凈利潤提升卻比萬科高；萬科的經營現金流為負，而碧桂園的經營性現金流卻為正。在很多指標上，剛上市的碧桂園都優于萬科。

避開主流市場和有實力的競爭對手，低價買入大片有發展潛力的土地，依靠多元化的物業提升了住宅價值，依靠控制全價值鏈實現低成本快速開發銷售，進而快速回款持續發展。這是萬科總結的碧桂園模式。而碧桂園自己宣稱的“平過自己起屋”、“給你一個五星級的家”也是對其低價、高周轉、大規模策略的平實注解。

通常，碧桂園拿地成本不超過20萬元/畝，土地成本占每單位平均售價從2004～2006年連續3年均低于10%，分別為9.2%、7%及7.5%，遠低于其他開發商20%左右的比例。售價方面，有些地方碧桂園的房子甚至比經濟適用房還便宜，因此碧桂園的批次日均銷售率可以達到78%，年度平均積存率僅為2.5%，資金回籠和周轉速度大大高于同行。

最被外界稱道的是碧桂園的全產業鏈開發模式。這間公司涉獵了上下游各個產業，設計、建筑、裝修、銷售、物業管理，甚至于曾經還有自己的沙場、自己的水泥廠，連磚都是自己產的，借此實現低成本和快速開發。碧桂園的工地時常是幾十上百部挖土機一起工作，場面頗為壯觀。

碧桂園早期的目標客戶群是“先富裕起來的農民”，楊國強看到了這些人對提升居住環境以及“顯富”的需求，得到了大批洗腳上田農民的擁護，順德碧桂園也因此一炮而紅。在進入廣州后，楊國強因地制宜的改變了項目定位，碧桂園開始走向平民化，同樣獲得了巨大成功。

衰落

事必躬親的楊國強，從拿地、產品規劃、施工到銷售，幾乎每個環節都參與。而碧桂園也因此成為了一個帶著濃重中央集權色彩的家族企業。水泥工出身的楊國強始終認為自己的平民住房開發路線是在為社會造福，但超大規模的土地獲取難免觸及敏感的法律邊緣，而碧桂園引以為豪的質量、成本監控包括品牌優勢在走出了廣東省后也遭遇滑鐵盧。經營模式也屢受質疑，在該不該放棄三、四線城市市場的問題上幾度徘徊。

2007年上市之后，元老們的裙帶關系在公司體系內生長，分享勝利果實的人開始多了起來。家族企業的壞處，就是他們的脆弱性，當市場的風浪打來，沒有抵抗能力。

2008年是碧桂園迎來低谷時刻的開始。彼時金融危機席卷全球，地產市場走跌，碧桂園的產品普遍區位較偏，銷售乏力，加上當時碧桂園大本營所在，廣州市推出經濟適用房，種種因素導致其“一下子完全賣不出去了”。2008～2009年被視為其所度過最為黑暗的時刻。

楊國強深信碧桂園在廣東的成功可以在中國的廣闊土地上進行復制。上市后在全國范圍內展開大規模的圈地運動，在2008年的23個新開盤項目中，廣東省外（絕大部分位于三、四線城市）新項目高達20個。上市前，碧桂園27個發展項目有22個位于廣東。

出于對碧桂園模式的強大自信，楊國強深入中國不少偏遠的三、四線城市，依然在城郊進行大盤開發。但這一次，外地市場對碧桂園并不買賬。內蒙古滿洲里項目銷售一年多來僅賣出幾十套共約4800平方米的物業，興安盟碧桂園開盤一年來只有5700平方米的銷量，僅占該項目40萬平方米可售總貨量的1.4%。再加上2008年經濟危機的影響，碧桂園多個處于三、四線城市的項目不得不停工。不僅如此，碧桂園引以為傲的工程建設也開始在省外水土不服，長沙碧桂園的房屋質量糾紛一度迫使該項目暫停銷售。

戰略失誤的后果逐漸顯現，2008年年底，碧桂園境況最差的時候，公司的自有現金只有30億元。2009年，碧桂園的毛利由2008年的70.26億元下降至46.5億元，毛利率也由2008年的44.7%下降到26.4%。“2007～2008年的全國發展缺乏好的戰略。”碧桂園的內部曾有這樣的評價。

銷售不利、銷售微利、資金壓力加大導致一系列管理問題浮上水面，楊國強也意識到公司管理效率的問題，曾拋給一家咨詢公司一系列問題：下屬各單位財務信息系統是孤立的，無法為企業管理決策提供全面與集成的信息支持；無法及時掌握各分、子公司的成本費用發生及其盈虧狀況，無法實現對全國各地項目的財務數據的實時集中管理；集團制定的財務管理制度在下級單位得不到很好的貫徹執行；各下屬公司地域分布廣，銀行開戶較多，資金比較分散，使用效率不高，監控不力，雖然成立了結算中心，但是沒有真正地實現集中的效益最大化。

怎么解決？從2010年開始，碧桂園開始放緩步伐進行內部改革。首先是大幅淡化中央集權，但資金實現集中管理。全國近80個項目被分為10個區域管轄，區域總裁被賦予更多的權力。其次，側重增加廣東省內的土地儲備，并把經濟成長性相對較好的區域和經濟核心區域的周邊郊區作為發展重點。但從目前來看，以上問題仍然存在。

激進的30%與去家族化

2012年，碧桂園共實現合同銷售額476億元，合同銷售建筑面積764萬平方米，同比分別增長10%及11%。其銷售額在華南五虎中僅次于恒大，但差距亦有400多億，而當年盛贊碧桂園的萬科已經超出其1000億。

碧桂園總裁莫斌認為，經過三年盤整，碧桂園已具備再度高速增長的基礎，期望2013年能增長30%，完成620億元的目標。

圖為1999年碧桂園進軍廣州的首個項目廣州碧桂園，該盤顛覆地產界春節不賣樓傳統，創下開盤單月銷售洋房3000套的記錄。催生了粵派房企的華南板塊，開啟了房地產行業的大盤時代。

定出30%的銷售增長，是因為碧桂園今年有龐大的銷售貨量，其中，最少有11個新推樓盤。目前，碧桂園總共在建樓盤項目是118個，其中有67個廣東省項目。今年入市的項目有112個。已取得國有土地使用權證、開發經營權或土地業權之建筑面積約5545萬平方米，已取得施工許可證之建筑面積約1401萬平方米。要完成30%的增長，碧桂園認為銷售去化方面要做到70%，不低于60%。

30%的增長，很大程度上取決于占有近一半項目的省外市場能否拓展好。省外發展一直是碧桂園的“軟肋”。2008年時，碧桂園的銷售業績中廣東省外部分只占了1/4，從2009年開始該數字提升至30%以上。時至今日，這個數字變化不大，但對于有一半土儲都在廣東省外的碧桂園而言，這樣的銷售占比意味著龐大的土地都未能轉換為利潤。

三、四線城市可能難有足夠的市場體量以支撐行業及企業未來的發展，這已經是很多分析人士所擔憂的問題。此前恒大主席許家印就曾言明，未來還是會返回一、二線城市為主要發展的區域。標普最近的報告稱，碧桂園的主要風險則是銷售主要集中于廣東省以及在三、四線城市，這些市場的深度以及對經濟周期的敏感程度可能難以支持大供應量。

目前的碧桂園在全國14個省級區域有布局。總的來說，2010年持續嚴厲的宏觀調控以及市場轉向，令碧桂園還在喘氣階段。這從今年春節開盤的杭州碧桂園項目的銷售情況可見一斑。該項目銷售非常火爆，開盤賣8成，主要是因為“賠本賺吆喝”的定價，開盤8990元/平方米，還是精裝修。按照當時的拿地價格算，成本不會低于1萬元每平方米。至于為何要虧本銷售，杭州碧桂園曾以一種比較委婉的方式作出了解釋：“不以成本定價，而以市場定價。”

此外，碧桂園的融資成本并不算低。除卻其在2013年1月發行2023年到期的優先票據利率為7.05%之外，其自2009～2011年發行的優先票據均高于10%的利息率水平。標普稱：“碧桂園上述擬發行債券的債務評級較其企業信用評級低一級，在違約發生時，相比內地債權人，海外債券持有人處于明顯劣勢。我們認為，碧桂園優先債務與總資產的比率仍將維持在我們對投機級債券的分界水平15%以上。”

在外界看來，碧桂園最大的問題還是在于家族化的企業治理是發展不前的最大阻礙。如今的碧桂園董事會，楊家成員在十名執行董事席位中占據五位，環顧期間“五楊”董事，主席楊國強為首，女兒楊惠妍、楊子瑩，侄子楊志成、楊永潮，頗有家庭決議的味道，莫斌是其中唯一的職業經理人。

盡管去家族化不易，莫斌的到來在外界看來代表著楊國強在著力減少家族管理的色彩。他也推出了一系列改革的舉措：去年年底通過了一個名為“成就共享”的激勵計劃，將管理層、普通員工和股東的利益緊密捆綁，通過去化率、現金回籠等指標對在售項目進行考核，達標的團體將獲得高額的獎勵。這意味著碧桂園在蛻變的路上又行進了一步。