萬達上市：主要為人 順便為錢

文│謝旻

上市為留人

根據習慣，早上七點一刻，王健林就開始了一天的工作。如同他的辦公室墻上掛著價值千萬的《長征萬里圖》，香港借殼上市，也只是萬達“萬里長征”的一小步。萬達集團旗下除了商業地產，還有百貨、院線、文化等產業板塊，按董事長王健林的設想，會分批推向資本市場，一個上市公司，差得遠了。

對于此次極有可能通過借殼恒力地產完成H股上市，王健林說：“我們上市主要是為了建立一個更好的現代企業制度，為了高管以及長期跟隨我們發展的小股東，以減少他們的流動性。”

管理人才的流動確實為萬達的擴張之路增添了不小的不確定性。萬達的高管離職風潮在最近三年時有發生。去年萬達離職高管約12位，包括廣州區域總經理李向東、萬達集團副總裁王壽慶、廣州項目總經理陳鵬等高管均已跳槽至其他公司；2011年，萬達離職的高管就高達14人，這其中包括萬達集團副總裁張誠、萬達商業管理公司副總經理王銳和福州萬達總經理朱伍松，長春萬達4個月內兩位總經理和一位副總先后離開；2010年，萬達共有35位高管離職。

為了應對公司高管的離職風，萬達集團股份有限公司分管人力資源的副總裁尹海對外透露，萬達已為超過200名高管授予期權。按照萬達集團規定，總部部門副總經理以上、地方公司副總經理以上的人員為公司高管。目前萬達共有高管1551人。

王健林也意識到了離職潮帶來的負面影響。他在萬達一次內部會議上表示：“這幾年萬達業務超速發展，我們清醒地認識到，現在制約萬達成為世界級企業的核心不是錢、不是資源，而是人才。”

一個公司體系下存在兩個考核激勵機制不是國際通行的做法，萬達業務板塊眾多，要解決資金和人才的問題，需要設計一套針對不同業務的不同考核激勵機制。從這個角度來看，無論是從未來業務分拆、管理架構的建立，或是激勵機制的設計，分別歸攏到一個上市公司的框架下進行當然是最優選項。

不上市，期權就是一張廢紙。關于A股IPO四月重啟的傳聞，也為王健林最為看重的在A股上市帶來想象空間。

真的不為錢？

雖然A股IPO還排著隊，對于上市融資的說法，王健林第一時間予以糾正：“我們上市真不是為了錢。中國資本市場一次募集200億資金的IPO已經是大事件，但萬達每年要竣工20個以上的萬達廣場，每個萬達廣場抵押貸款8億～10億應該不是問題。去年我們竣工了18個萬達廣場、12家酒店；今年要竣工20個廣場、17家酒店；明年的規劃是24個廣場、17家酒店。任何一年的竣工物業拿去銀行抵押貸款，其現金流總額可能就相當于一次上市了。”

就外部而言，萬達看起來并不缺錢。萬達是全國房地產金融改革試點企業，享受“綠色貸款通道”，可異地貸款，不受地域的約束；單筆貸款在5億之內無需審批，3天批復。萬達亦是各大商業銀行的座上賓，僅國有四大行給予的授信額度就高達千億元，其經營性物業抵押貸款期限亦可長達15～20年。

短期用不上，不代表萬達不需要錢，準確的說，王健林需要的是“便宜”的錢。王健林曾說說他并不擔心國內的競爭對手，擔心的是美國西蒙集團、澳大利亞西部集團、新加坡嘉德置地這些歷史悠久、能力超群又有錢的外資巨頭。他說：“西蒙在資本市場上是2A到3A的評級，募資成本只有1.8%～2%，他賺5%就有的賺。我們呢？我們募資成本是7%～8%，怎么跟他比？所以我們擴張要快，干到百八十個項目，不能讓他們超過我。”

擴張，依舊是萬達未來幾年的主旋律。王健林日前表示，今年集團總目標是資產3500億元，收入1790億元，持有物業超過1700萬平方米，凈利潤增長10%以上。

萬達的融資主要通過銀行，成本確實不高。但在銀行貸款以外的融資成本并不低。2011年之前，萬達僅發行過一次信托融資，但去年萬達已發行了10只信托產品，募集資金額達78億。以泉州浦西萬達廣場項目為例，其信托規模約10億元人民幣，期限為2年。除去給予投資者8.5%的固定收益，萬達還需要承擔6%～7%的其他成本，總計14%～15%的融資成本遠高于7%左右的貸款利率。

對于未來的快速擴張來說，商業地產高投入性質令其現金流狀況難有根本性的改善。在房地產信貸緊縮的當下，這一問題尤顯突出。盛富資本總裁黃立沖表示：“如果以物業評估值計算，萬達的租金回報率大概只有2%～3%，這是內地投資物業普遍存在的問題，即使成熟項目的租金回報率也只有2%～3%，如果是新開發項目，把空置、免租期等因素考慮進去，投資回報率還要更低。目前香港上市的地產信托，租金回報率一般在6%以上。”

黃立沖認為，萬達地產此次選擇買殼而非整體上市與租金回報率偏低不無關系，“一份萬達內部資料顯示，萬達計劃在2012年持有1300萬平方米的商業物業，租金達到70億元，租金收入不及營收的10%。

H股上市地產公司確實有著更好的融資環境。內地基準利率達到6.56%，實際貸款利率還會上浮。香港各類貨幣的債務融資成本年利率很少高于5%。隨著人民幣貿易結算不斷推進，香港離岸人民幣債券市場將為大陸企業提供一個低成本融資的機會。此前金地、招商地產香港借殼上市的邏輯就一目了然。

值得一提的是，在萬達商業地產公司的股東名單中，有華控產業投資基金、北京大中太平投資、泛海能源投資、巨人投資、北京五谷豐投資、北京秦川大地投資公司等PE的身影。目前，尚不清楚萬達地產香港買殼是否受到來自PE的退出壓力。

管理平臺

“能對萬達真正形成競爭態勢的企業，我還沒有看到一個對手。”

“如果一個企業的老板整天去爬山，我不相信那個企業能夠做好。”

無論是與馬云的“一億賭約”，還是萬達強勢、封閉、神秘的氣質以及以上那些不留情面的言論，構成了業界對王健林特立獨行、言辭犀利的個人印象。構成他個人標簽的事物很多，比如他擁有的那價值7800萬的圣汐國際“戰艦108”限量版游艇，人們津津樂道于該游艇是007系列電影《皇家賭場》中詹姆斯·邦德座駕。

作為中國民營企業中排名第一的納稅者，萬達在尚未完成資本市場的IPO之前，似乎沒人能解釋“快而不倒”的密碼所在。現在普遍對“萬達模式”的認知是：萬達對內嚴格的軍事化管理，與對外將商業模式作為與征服談判以獲得低價土地的籌碼，萬達超大的資產規模保持著成本的“低位運行”。

目前，萬達廣場與超過5000家的國際和國內一流的品牌商家建立了戰略合作關系，這使每個萬達廣場項目在開工之前70%～80%的租賃面積已經“名花有主”，保證萬達開業必是滿堂紅，萬達廣場幾乎每一次開業都能興起一個新的城市中心。這使得萬達極受地方政府的追捧。地方政府看到的好處包括：城市新地標、完善城市區域功能、帶動產業結構升級、大量就業、拉動區域消費需求、增加稅收。于是愿意以低廉的土地價格吸引萬達前來開發投資。

這些綜合的因素集合起來造成了萬達在全國各地無往不利的局面，也構成了王健林口中的“萬達難以復制”。萬達“不計較一城一池的得失”，只是方式很“駭人”，王健林說：“現在有50個項目在排隊等著，我怎么可能去接受一個還要標的的項目呢？就算有塊地非常好、我也正想要，但是政府不承諾給我合適的價錢，我不去。反正萬達現在有本事，在哪都能開，在哪開都能火。”

萬達的擴張速度眾所周知的快，在內部的多次會議中，王健林強調：“萬達必須再快一點。快是戰略問題，可以做大市場份額，可以積累經驗，可以贏得未來的市場空間和話語權。”但他同時也承認，速度快是萬達的最大危險，不容任何閃失。

萬科在百億的時候構建千億管理平臺，在千億的時候構建兩千億、三千億的管理平臺，保利亦是如此。對于不同規模相應的管理平臺的構建問題，萬達同樣要面臨。像很多高速擴張的房地產企業一樣，萬達管理平臺面臨的最大發展瓶頸是人力，過去三年高管的流動雖未動萬達之根本，卻留下不小隱患。萬達和全國所有著名的獵頭公司建立業務聯系，每年用于獵頭的費用超千萬元。

王健林在集團內部受人尊敬不僅僅因為他的強勢，也因為他被視為集團全業務鏈條中的全才：他能夠輕松畫出商業項目總圖，也能夠畫出酒店套件的室內平面圖；他知道百貨商場每個樓層的承重，也知道超市緊急供電系統需要多少柴油儲備；他更是對所有旗下產業的運營數字隨手拈來，甚至知道北京大望路萬達廣場有多少塊非標準磚。

除了對上海、唐山、鄭州等幾個地方項目建筑出現質量問題震怒不已，王健林對小事保持著高度警惕。對商業項目內部櫥窗、倉庫擺放雜亂、對餐飲店面亂貼廣告、對保安上衣領子沒扣好等各類小事也會向高管“抱怨”。

大大小小這些事，一方面說明了王健林對精細管理的注重，一方面也說明了告訴擴張下管理缺口的問題。如今，萬達每年要新建20個項目，有一半以上的項目總經理是剛剛進入萬達經過兩個星期的培訓就被派出去的。

最近兩年萬達新加盟高管的數量是前五年新增數量總和的近3倍。2012年，萬達新招聘員工13544人，其中大學生占了接近一半。萬達員工總數78530人，其中高管1551人。萬達的管理培訓幾乎是滿負荷在運轉：去年共有82萬人參與了3.76萬次培訓，萬達學院培訓管理人員1.6萬人次。

極速擴張所帶來的難題自然是人才的匱乏，尤其是后期運營管理人才。以萬達現有每年20個項目的開發量，就需20個總經理、80個副總經理，至少100人的專職管理團隊。而每個酒店、百貨、電影院亦需相應的管理團隊。

為了解決這個難題，萬達集團總裁丁本錫力推“計劃管控標準模板”項目，并從2011年2月底執行，力求以模塊化管控的方式解決管理問題。萬達將項目開發中的管控節點分解為319個，其中由總裁管控的一級節點52個，由各分管副總裁管控的二級節點105個，南、北方項目管理中心和各項目公司管控的三級節點達162個。

在世界優秀企業的DNA中，有一條一定是組織結構問題，企業能否適時地建立相應的組織結構并能夠不斷地對其進行調整，這一點正是萬達目前努力的方向。借殼上市，也是搭建未來擴張至更大規模時管理平臺的一部分，不管怎樣，為了更好地吸納和保有優秀人才，萬達的激勵機制需要上市公司這個平臺來實現。