基于360度考核的Y企業核心員工績效管理體系設計

楊春銀 云南銅業股份有限公司冶煉加工總廠人力資源部

知識經濟時代的來臨和全球經濟一體化趨勢的不斷向前發展，市場競爭的日趨激烈，傳統的國有企業的經營管理模式已不再適應當今經濟和社會發展的需要。在當代科學技術信息時代，拉動經濟增長的最重要的戰略性資源，不再是物質資源，而是人力資源。只有建立科學而合理的人力資源管理制度和績效管理體系，不斷建立和健全現代企業制度，才能實施人才強企戰略，充分體現科技是第一生產力的思想，充分體現以人為本的管理理念。

一、績效管理與考核

績效管理過程包括了計劃、執行、評估與反饋四個環節。四個環節缺一不可，績效管理實施最終的效果也依賴于每一個階段的效果?？冃Э己?又稱人事考核、績效評價、員工考核等。就是對日常工作中的人進行系統、全面、客觀的評價,根據事實和職務要求,考核該人對組織的實際貢獻,同時強調人的特殊性,并在對人進行考核的過程中,配合對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等其他人事活動,以提高組織績效,達成組織目標。

績效考核是“知人”的主要手段,“知人”是“用人”的主要前提和依據,即績效考核是人力資源管理與開發的手段、前提和依據。360考核法又稱為全方位考核法，是指綜合利用員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體對其工作的評價來了解其工作績效?？己说膬热葜饕歉镜膬r值觀有關的各項內容。四組人員根據對被考核人的了解來看他符合不符合價值觀的相關內容。 設計出360考核法是為了避免在考核中出現人為因素的影響。這種考核是背對背的，強調這只是一種方式，最終結果重在自己的提高。360考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

二、關于核心員工的識別

核心員工是指那些以知識的生產、創造、擴展和應用活動為單位(或組織)帶來知識資本增值為職業的從業人員。核心員工定義大多沿用Lepak和Snell（1999）將核心人力資本定義為具有高價值性和高獨特性的人力資本類型理論，獨特維度可以根據不可替代性進行識別，操作起來簡單、明了，而價值維度卻具有一定的模糊性。后續研究者根據核心員工創造價值的潛質（擁有的知識、技能）、創造價值的條件（關鍵職能、核心業務、關鍵崗位、關鍵結點）、創造價值的表現（績效結果）進一步對核心員工的定義進行了完善。核心員工對企業的價值，在于保障企業持續、健康成長的能力，即通過自身人力資本為企業結構、關系資本形成做出貢獻的能力。根據意大利經濟學家帕累托提出的80／20原理，多數學者認為，占企業總人數20%～30%的核心員工，集中了企業80%～90%的技術和管理，創造了企業80%的利潤（孫建，2003；馬金貴，張長遠，2005）。核心員工由于在價值創造中發揮著巨大作用，他們的能力發揮度都將直接影響企業的生存和發展。

三、Y企業核心員工績效管理體系設計

1.Y企業人力資源管理現狀

Y企業成立于1958年，是比較典型的國有老企業，由于傳統的計劃經濟的管理思想和管理模式的影響，很多管理制度和管理體系仍停留在傳統的管理思想水平上，顯得簡單而粗放，平均主義和大鍋飯現象比較突出。同時在公司各二級單位（主要是分廠、車間），行政主管不但主管行政，而且還是技術的總負責，而工程技術人員主要負責日常的技術管理工作，在技術改造、技術革新等工作中只有建議權而沒有決策權，很難做到責權明晰，對于核心員工的積極性、創造性和工作熱情有很大影響。Y企業人力資源管理的現狀主要存在以下問題：1)人力資源管理體系與企業發展戰略不匹配；2)重“事”輕“人”；3)缺乏規范化、定量化的員工績效考評體系。

2.首席工程師績效管理方案

首席工程師績效管理是Y企業核心員工最為適合的一種績效管理模式。首席工程師負責制是一種創新的人力資源管理機制，旨在提高企業人力資源管理效率。建立客觀、科學的評價考核機制。為人才的合理使用及有效管理提供依據?？己朔椒ú捎?60度績效考核法。

以往的考核是考核者對被考核者進行單向考核，稱為90度考核。首席工程師負責制執行過程中，被考核人員要接受全方位各角度的考核，也即直接領導、自我、公司上級及被考核者所在部門的平行部門的考核。由不同權重的四方面考核形成了360度的考核體系，其體現了績效管理的合理性、全面性。一般地，對員工的考核指標應包含工作態度、工作能力和工作業績。由于工作業績通常是工作能力、工作態度疊加作用的結果。為了提高考核效率、實用性，日常生產中對員工的主要考核內容為員工的業績，通過選取合理的權重來衡量三個考核指標以簡化其余兩個方面的考核。為增強考核的可操作性和準確性，考核采用定性與定量相結合的方式，讓考核結果與員工個人利益切切相關，以實現對員工的激勵和約束，使涉及員工利益的薪資調整、晉升、獎勵、崗位變動等變化的依據主要來自于考核結果。逐步從績效考核發展到績效管理，把握好人力資源管理的新趨勢。與績效考核不同的是：績效管理是以人為核心，不但重視結果目標，而且重視行為目標，它對員工既定的工作職責，員工的工作對公司實現目標的影響，員工和上級之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效，工作績效如何衡量，如何排除影響績效的障礙等方面有明確的要求和規定。

3.首席工程師績效管理的實施

首席工程師績效管理體系具體實施內容為：

（1）首席工程師、主管工程師為技術行政職務，在公司分廠、車間和機關部分部室設置。上述二級單位設置首席工程師一名，全面負責本單位的技術工作，并對公司總工程師和所在單位行政主管負責；首席工程師下設主管工程師若干；主管工程師下設技術人員和工人技師若干。主管工程師、技術人員和工人技師的具體職數由人事部和技術部根據各單位的實際而定。

（2）首席工程師的崗位工資為14崗，主管工程師的崗位工資為12崗；技術人員中，高級為14至16崗，中級為10至12崗，助級為9至10崗，員級為7至8崗。崗位工資的享受原則為就高不就低。

（3）設立首席工程師的職務津貼為1000元/月，主管工程師的職務津貼為500元/月，根據每年的考核結果進行年終兌現。

（4）首席工程師和主管工程師的競聘條件、競聘程序、工作職責（標準）、考核標準。

（5）公司成立考核委員會，全面負責首席工程師、主管工程師、技術人員和工人技師的考核工作。在公司人事部下設考核辦公室，主要負責對首席工程師的競聘、聘用和動態考核管理工作，以及主管工程師、技術人員和工人技師的聘任工作；并對各二級單位考核小組對主管工程師、技術人員和工人技師的競聘和考核工作進行檢查落實和指導。

（6）由考核辦公室組織各專業的專家組成專家小組，嚴格按照《首席工程師負責制》的規定，負責首席工程師的競聘和考核工作。根據考核結果，考核辦公室負責兌現首席工程師和主管工程師的職務津貼。

（7）人員的考核結果將作為今后專業技術職務晉升、工資晉升、培訓、年終評比獎勵、續聘、低聘和解聘的主要依據。

在公平、公開、公正的前提下，通過嚴格競聘，在全公司范圍內共產生并聘用首席工程師8人、主管工程師42人、技術人員和工人技師若干人；并對上述人員進行動態考核管理以及年終考核兌現。與此同時，從公司到各個相應的二級單位，形成了一套比較完整的首席工程師、主管工程師、工程技術人員和工人技師的崗位職責標準及考核標準，建立了一套全新的競聘、聘用、考核和管理的程序及體系。

4.首席工程師績效管理效果

首席工程師的聘期為兩年，經過兩年多的時間，該體系已經完成了第一個周期的運行，效果顯著，具體如下：

（1）為工程技術人員搭建了一個充分施展自己才華的平臺，通過在全公司內競聘，建立了公司內部人才競爭和流動機制，進一步實現了公司內部人才的合理配置。注重業績和能力，不搞論資排輩，避免了高職低能現象的產生。

（2）進一步明確了工程技術人員的責、權、利，通過考核和津貼兌現，增加了工程技術人員的收入，更為重要的是體現了他們的工作業績和價值，從而充分調動起他們的工作積極性、創造性和工作熱情，同時為他們營造了一個寬松和愉快的工作環境。

（3）減輕了二級單位行政領導的工作壓力，使他們從繁重而瑣碎的技術工作中解脫出來，能抽出更多精力投入管理工作。

（4）通過首席工程師負責制的實施，使首席工程師、主管工程師和技術人員隊伍得到進一步的培養和鍛煉，為公司培養了一批優秀的技術和管理人才，其中有一名主管工程師成為集團公司學科帶頭人候選人，兩名首席工程師和兩名主管工程師已經成為公司中層管理人員。首席工程師負責制的實施已成為公司人才培養的重要途徑。

（5）為公司在吸引人才、留住人才和激勵人才等方面的工作產生了積極而深遠的影響。

（6）轉變了一部分管理人員在長期工作中形成的一些相對落后的管理理念，從而進一步提升了公司的整體管理水平。

（7）為今后尚未實行首席工程師負責制的機關部室的績效考核的全面開展奠定了基礎。

四、結論

科學的、合理的人力資源管理制度和績效管理體系，是企業提高核心能力、保持持久競爭優勢的重要前提。通過不斷的發展和完善，基于360度考核法的首席工程師負責制將成一項堅實的管理制度和管理體系，將為公司做大做強發揮出它更大的作用。

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