基于社會交換理論視角提升新生代企業員工的敬業度

劉 敏 王克嬰 天津理工大學法政學院

陶治蓉 天津理工大學

一、社會交換理論、新生代企業員工的基本內涵界定

1.社會交換理論

這一理論是20世紀60年代興起于美國進而在全球范圍內廣泛傳播的一種社會學理論。這一理論以古典經濟學、人類學和行為心理學為基礎，把人的行為看成是一種計算得失的理性行為，認為人的一切互動行為都是為了追求自身最大利益的滿足而發生的交換。現代社會交換理論的代表是喬治·霍曼斯、布勞的、愛默森等。本文主要涉及到霍曼斯的六大命題及社會交換中的公平性問題，分別是成功命題、刺激命題、價值命題、剝奪—滿足命題、攻擊—贊同命題、理性命題等。

2.新生代企業員工

這一代員工主要是指出生在1980之后的“80后”、“90后”，這一代見證了中國的改革開放、計劃生育、高等教育改革、高校擴招、市場經濟發展等重大時代變革，深受中西文化的共同影響。新生代員工相對前一代際的員工標榜個性張揚、獨立自主、富有朝氣、敢言敢怒。同時，他們自我意識強烈，不喜歡約束、不善于溝通與合作、回避壓力、以自我為中心等性格特點給管理帶來新的挑戰。

二、新生代企業員工敬業度的含義及影響因素

1.敬業度的含義

最早研究敬業度的是美國學者卡恩，國內外對敬業度的研究已經取得了一定的進展但仍未形成統一的權威意見。本文認為敬業度是管理學的一個概念，但與思想政治教育中職業道德教育所提到的“愛崗敬業”具有異曲同工之妙，愛崗敬業是職業道德教育的基礎和核心，職業道德教育是企業文化的重要內容，也是企業思想政治工作的重要組成部分。由此得知，敬業度就成為企業思想政治工作的重要內容。敬業度是一個有層次的概念，首先，員工對所從事的職業或者工作的性質和目標的認可；其次，員工在認可的基礎上用一種嚴肅和積極的態度對待工作，勤勤懇懇做好本職工作；再次，做好本職工作能滿足謀生的基礎上，自身價值得到實現，并獲得組織的認可，以致在組織中有種主人翁和歸屬的感覺；最后自身價值得到實現后，能意識到自己工作的社會意義，實現自身價值與社會價值的統一。由此可見，敬業度是具有層次性和階段性的。

2.影響因素

根據社會交換論的主張，認為人的一切互動行為都是為了追求自身最大利益的滿足而發生的交換，那么員工與企業之間的互動也可以看作是一種交換行為。當員工從企業獲得經濟和情感性資源后，他們心理上感覺有義務去反饋和回報企業。而反饋和回報組織的表達方式就是敬業。那么要使員工回報企業，就必須讓其感受到企業的給予，并且這一給予是要符合新生代企業員工“胃口”的。而他們會根據從企業所獲得的資源和付出的多少，來決定對于工作和組織的敬業度水平。因此在一定意義上，企業有責任和義務提供員工所需要的資源，提升員工敬業度。那么企業到底拿什么資源與員工敬業度交換？即影響他們敬業度的組織因素：（1）企業管理者的價值觀和戰略是否與新生代企業員工的個人價值觀一致；（2）企業制定的薪酬體系與績效考核、職業生涯規劃、培訓體系、溝通與團隊建設等一系列的人力資源管理政策是否能滿足他們的性格特點及需求；（4）企業營造的文化氛圍是否能使他們適應與滿意并使其敬業。

三、社會交換理論在提升新生代企業員工敬業度的具體應用

社會交換論在提升新生代企業員工敬業度方面是很重要的。關鍵在于：根據企業的實際情況，真正了解新生代企業員工的所需，根據霍布斯提到的六個命題，制定出一套適合企業實際的提升新生代企業員工敬業度的對策。筆者認為從以下幾方面來實現社會交換理論在提升敬業度的應用：

1.制定科學的、公平的、全面的激勵機制

首先，在本企業允許的范圍內制定具有外部競爭力和內部公平性的薪酬和福利體系。薪酬和福利是員工的最基本的需要，也是影響員工敬業度的第一核心因素。根據霍曼斯的成功命題“對于人們進行的所有行動來說，一個人的某種行為得到的報酬越經常，這個人就越愿意從事這種行動。”新生代企業員工面對高額的房價、成家立業的生活壓力，首先具有競爭力的薪酬使他們無后顧之憂，忠誠于工作和企業。與同行相比，具有競爭力的薪酬和福利使其更愿意敬業。更值得注意的是，薪酬和福利在企業內部的公平性。霍曼斯的公平性原則認為，依據分配公平性原則，即人們在交換中，要對成本和報酬、投資和利潤的具體分配比例作出判斷。在投資相同的情況下，總是希望得到的利潤與付出的投資成正比；在成本一樣的情況下，總是希望得到的利潤與付出的投資成正比；在成本一樣的情況下，總是希望得到的利潤與付出的投資成正比。在企業內部必須做到相同崗位間的報酬應做到公平，實現同工同酬。這樣才不致使員工在進行比較時出現心理失衡。

其次，制定全面的激勵機制，使激勵多元化與全面化。霍布斯的刺激命題即“如果在過去一種特殊刺激或一組刺激的出現，曾經成為一個人的行為得到報酬的原因，那么現在的刺激越是過去的相同，人就越可能產生這種行為，或是一些相似的行為。”它強調一個人在若干行動中，總是選擇曾給他帶來報酬的行動。新生代企業員工假如由于工作的積極完成和突出貢獻等得到企業的獎勵，便會調動其積極性，依然會努力完成工作。這在一定程度上也會避免“鞭打快馬”的現象出現。因此企業有必要在物質和精神方面都應該制定相應的措施，使員工的付出與回報成正比。物質激勵方面可以設計福利待遇計劃、辦公室環境的提高、購物卡的選送、股權的所有等。在精神激勵方面可以有權限的授予、職業生涯的管理、外出培訓學習的機會、突出貢獻獎的設計、評選優秀與資深員工、生活的關懷與照顧等。

2.完善新生代企業員工職業生涯規劃，落實好培訓體系的合理開展

寶潔公司前任董事長理查德·杜普利曾經說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年之內我們將重建一切。”可見，員工對企業興衰成敗的重要性。企業員工是企業最基本的構成要素，企業的長久持續發展與企業員工的素質緊密相關。那么提升員工的素質便成為重中之重。新生代企業員工更加看重企業是否能培養員工的就業能力，更注重企業是否能為他們提供發展機會，培養其可轉移的競爭能力。霍布斯的價值命題認為“對于一個人來講，他的行動結果對他越有價值，他就越可能去執行這個行動。”因此企業有必要根據新生代企業員工放任學歷、性格特點、工作年限和資源情況制定適合職業生涯規劃，使其覺得自己的行動結果有價值，使其能“有奔頭”，能感覺自我價值與期望有所實現。根據制定好的職業規劃和培養員工成長的目標，更重要的是落實好培訓體系的合理開展。80后員工的離職特性,基本遵循美國梅特管理咨詢機構提出的232原則，即80后員工在入職兩周，3個月或者2年這三個時間段最容易離職，具體原因如下：2周，員工從學校走入企業，對企業競爭環境不適應；3個月，發現理想和現實的差距；2年后離職，主要因為成長空間小。企業有必要根據“缺什么、補什么”的原則，樹立“培訓就是生產力，培訓就是效益，培訓是給員工的福利”的理念，建立自上而下的長遠、系統、持續的教育培訓規劃。并且分層次、分版塊、分類型、分階段地強化培訓計劃。還要注重加強對培訓效果的反饋和評估。可以通過建立專門的培訓部門或企業管理學院，配備專人培訓，不斷檢驗培訓的效果，致使培訓有針對性和實效性。

3.健全溝通渠道，正式溝通與非正式溝通相結合

新生代企業員工大多是獨生子女，自我意識比較強烈，常常以自我為中心，因此除了正式的溝通以外，采取非正式的溝通更顯重要。而新生代員工也被稱為“網生代”，網絡對他們的影響是非常深遠的，合理利用QQ、MSN、人人網等社交渠道可以拓寬企業內自上而下和自下而上的雙向溝通渠道。根據霍布斯的理性命題認為“人們在對兩種行動進行取舍時，會根據他當時的認識，選擇那種隨著獲利可能性增大，結果總價值也增大的行為。”假如企業未能給新生代員工提供一些順暢的溝通平臺，容易造成上情無法下達，下情無法上報。而企業要能為其提供多元的溝通平臺和渠道，減小內耗，提高效率，他們自然會希望平臺的開放化與順暢化。具體策略可以如下：首先，創建“總經理接待日”，每月或雙周舉辦一次，先實行一年。邀請相關部門、相關年齡段或者相關業務流程的員工，開放式座談，提出問題，找出辦法，下情上達。其次，創建公司的“合理化建議”活動，持續進行，發動員工就公司經營管理中的問題，提出自己的建議和解決方案，讓新生代企業員工積極參與管理，體會其中趣味，這也是對他們的一種尊重與認可。企業按照“建議”的重要程度和是否采納，予以物質或精神方面的獎勵。再次，建立新老員工之間的“一幫一”、“結對子”、“拜師傅”機制，促進老員工與新員工之間的相互了解與合作，減少不必要的摩擦提高老員工培養人的意識。最后通過工會與團委舉辦的各種活動加強企業員工之間的相互了解與交流，并對新生代企業員工一定的生活關懷與幫助，加強非正式溝通，使新生代企業員工真正感受到自己是企業的一份子，增強歸屬感和忠誠度。

4.營造良好的和諧的企業文化氛圍

霍布斯的攻擊—贊同命題認為“在一個人的行動沒有得到他預料的報酬時，或得到他沒預料的懲罰時，他將可能去從事侵略性行為，這種行為的結果變得對他更有價值。在一個人的行動得到他預料的報酬時，尤其是得到的報酬比他預料的報酬大時，或者沒有得到他預料的懲罰時，他會感到高興，便可能從事認可性行為，這種行為的結果便得對他更有價值。”英國哲學家洛克曾經提出著名的“白板說”，認為天賦智力人人平等而觀念和知識卻是后天形成的，因此要對環境加以控制。可見，良好的企業環境氛圍是有利于個體行為的，因此企業有必要營造一種良好的和諧的適合于員工的企業文化氛圍。首先，注重系統的、合理的、科學的、公平的制度的制定與實施。新生代企業員工更注重企業內部的公平性，更傾向于公平競爭，“寧愿相信一流的制度，也不相信一流的人格”，企業內部的廠規廠紀、考核獎懲制度、人事制度、領導和決策制度、操作工藝規程等一系列的“企業內部的法律”使管理更加程序化、標準化、透明化，這樣讓其感覺到獎罰分明，他們也會避免去從事一些企業文化氛圍內不提倡的行為，去從事一些積極認可的行為，從而使新生代企業員工發揮自己的特長與優勢，盡量使其“善意的釋放，人心的凝聚”。其次，組織各種典禮儀式和文娛活動來傳達企業的價值觀，營造積極健康、文明向上的文化氛圍。再次，張貼標語和口號，提煉企業文化理念，潛移默化地營造企業和諧文化氛圍。最后，各級領導和管理者要注重情感關懷，樹立以人為本的觀念，尊重員工的價值，真正關心到新生代企業員工的具體生活上，關懷也是一種領導力，融入“感情帶隊伍”的思想，使新生代企業員工真正感受到與企業有“志同道合、依依不舍”的感覺。

侯鈞生.西方社會學理論教程[M].天津：南開大學出版社.2006.