“阿米巴經營”的管理啟示

□ 劉煥榮

“阿米巴經營”顯示了全員市場化核算的獨特魅力，值得認真學習借鑒。

“阿米巴經營”是由日本企業家稻盛和夫獨創的一種企業經營方式，他的京瓷公司有數千個阿米巴，五十多年來從不虧損。阿米巴即變形蟲，此種生物可以根據外界環境的不同改變自己的形態，使自己生存下來。“阿米巴經營”就是根據產品、工序、客戶或地區等的不同，將大組織劃分成許多獨立經營、獨立核算的小組織，這樣的小組織即是阿米巴。每個阿米巴都像一個小企業，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤。通過考核每個阿米巴的領導者和每個阿米巴員工每小時產生的附加價值，實現“全員經營”，能發揮每一位員工的積極性和潛在的創造力。

管理要點

核算單位時間附加值。“阿米巴經營”的突出管理特點就是核算每一個阿米巴的單位時間附加值，計算公式為：單位時間附加值=（銷售收入-經費支出）/（正常班數+加班數）。單位時間附加值是計算員工1小時勞動時間能夠產出多少附加價值，把人看作是創造附加價值的源泉，而不是成本。勞務費不計入經費開支，只是計算出阿米巴的總勞動時間，用附加價值的結算銷售額除以該總時間，得出單位時間附加值；用總的勞務費除以該總時間，得出單位時間的平均勞務費。如果阿米巴的單位時間附加值低于單位時間平均勞務費，就表示該阿米巴虧損；反之，如果超出單位時間平均勞務費，就表示盈利。因此，各個阿米巴領導可以時刻關注“單位時間”盈虧的臨界點。

全面經營的理念。始終把“客戶決定價格”的理念作為經營的前提。不是按照成本來決定產品的售價，而是首先全方位地考慮市場價格，然后在此基礎上為了獲取充分的利潤而徹底降低成本。也就是說，并不是“成本+利潤=售價”，而是基于“售價-成本=利潤”的思路，在經營中徹底貫徹銷售額最大化、經費最小化的原則。在產品的制成、出貨之前，物資是在公司內部的各道工序之間流動的，“阿米巴經營”在這些工序之間，也像外部市場一樣進行“公司內部購銷”。購銷價格不是按照制造部門的綜合成本來定價，而是根據市場價格來進行定價，建立一種把市場信息反映到企業內部的核算管理機制。阿米巴為了防止核算的惡化，會主動削減成本、減少經費開支。就這樣通過把市場原理滲透到制造工序，在公司內部形成市場活力，使阿米巴不得不致力于提高自身的競爭力。

□ 杭州分公司搞好直銷客戶服務，客戶經理跟車教客戶如何驗收油品數質量。舒志國 攝

經費支出。“阿米巴經營”的經費開支項目除勞務費之外，包括了實際發生的所有經費支出，月度發生的費用不僅有經營活動的直接費用，還有阿米巴無法進行直接管理的間接費用，并且全部體現和反映在阿米巴的單位時間附加值上。管理部門的經費支出按照業務相關聯的原則，分攤到由于發生了經費而獲益的阿米巴組織中，管理部門通過月經費預算轉移給阿米巴。如果實際發生額度較預算有大幅度提高，阿米巴會追究管理部門為何經費增加的原因，這樣也增強了管理部門人員的經費意識。

時間核算。單位時間核算制不是注重各個阿米巴的勞務費，而是關注總時間，從單位時間附加值的角度進行核算管理。每個阿米巴的總時間不僅包含本部門員工直接投入的勞動時間，而且還要把業務相關的管理部門的總時間按比例分攤給各個阿米巴。如何有效地使用時間，是事關部門經營的重要因素。把總時間作為標準不僅可以有效地減少加班時間，而且還可以有效控制用工數量，并且讓一線的每一位員工、管理部門的每一位員工意識到時間的價值，在時間的使用方面下功夫，讓全體員工杜絕浪費時間的現象，努力提高生產效率。單位時間核算不是在月末統計當月的生產、銷售、經費、時間等重要的經營信息，而是每天進行統計，統計每一個阿米巴組織的日完成量，并迅速地將結果反饋給現場員工，讓每個阿米巴成員知道他為公司創造多少價值，今天的任務有沒有完成。同時也使管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下一步應該如何處理。

管理啟示

“阿米巴經營”的管理方式對于企業從生產型向經營型轉變、更加注重企業價值管理、實現企業價值最大化，有很多有益的啟示。

建立市場信息傳遞機制。以市場價格為基礎、以市場信息為導向，優化組織機構，明確核算單元，建立經營運行機制，在全員成本目標管理的基礎上，強化核算意識、利潤意識，真正實現生產型企業由成本控制中心轉變為利潤中心。

改善核算管理方法。應由單純的核算成本轉變為核算價值增加值，充分發揮考核的導向作用，把會計核算的即時結果不僅報高層管理人員，而且反饋給一線人員，讓員工對為企業創造多少價值有直觀的感覺和切身的體會，這樣才能增強全體員工的盈利意識和價值增加意識。

健全精細化管理制度。引入“時間”概念，將年度目標細化到每一天，及時核算時間和業績，使每一位員工都能意識到必須創造出高于人工成本的附加價值。完善管理制度，規范員工行為，如制定庫存的內部利息高于市場利息的制度，并作為經費開支部分扣除，就能提高存貨的周轉率；制定財務借款逾期不還加收利息的制度，就會促使員工主動還款等。