典型重大科技任務組織管理模式分析及其對中國的啟示

周光輝，溫 勤，孫 錚

(中國科學院光電研究院，北京 100094)

重大科技任務是指國家或其他組織為了實現戰略性目標 (關鍵共性技術、重大工程或重大戰略產品)，集中優勢資源，努力實現以局部躍升帶動全面跨越發展而設立的戰略性的科學研究任務，這類科學研究任務通常具有意義重大、規模龐大、耗資巨大、內容涉及廣、研究周期較長等特點［1－2］。改革開放以來，我國啟動了一系列重大科技任務，例如國家重大科技專項、國家高技術研究發展計劃、國家重點基礎研究發展計劃等。另外，總裝備部、中國科學院等國家相關部門也啟動了一系列重大科技任務，如中國科學院在“十二五”期間啟動了未來先進核裂變能、量子通信與量子計算、空間科學、干細胞與再生醫學研究等15項重大科技任務。這些重大科技任務的實施，對我國科技事業的跨越式發展起到了舉足輕重的推動作用。根據已有的研究，一般將重大科技任務分為以下3類:

(1)重大科技計劃類:如美國先進制造業伙伴計劃、歐盟研究與創新框架計劃、我國高技術研究發展計劃等。這類科技任務通常是為掌握和突破重大戰略產品和科技工程實施的核心技術和制約產業發展的前沿技術、共性技術而設立，涉及不同學科領域，是可以進行分解的科研任務。

(2)重大科技工程類:如俄羅斯格洛納斯系統、國際熱核聚變實驗堆、我國載人航天工程等。這類科技任務通常是為某些大量科學技術問題尚需解決、工程建設性質較強的工程項目以及高度集成的復雜系統而設立的，涉及不同學科領域，是集成性的科研任務。

(3)重大戰略產品類:如歐洲空中客車、我國大飛機重大專項等。這類科技任務通常是為實現一項關系到國家命脈的戰略性產業或關系到國家安全的關鍵性行業的產品研發與投產而設立的科研任務。

隨著經濟與社會的不斷發展，重大科技任務的組織管理模式也得到了不斷發展。重大科技任務的組織管理模式通常可以分為聯合研究機制、公私伙伴關系、項目制、企業法人制和舉國體制等［3］。聯合研究機制的指由政府或機構與企業聯合攻關的研究機制;公私伙伴關系是由公共部門與私營部門通過協議建立起來的合作關系;項目制通常是按照學科領域特點將項目劃分成若干個子項目，再分別組織實施的研究機制;企業法人制，也稱為業主制，是指通過成立經濟利益聯合體或者是直接成立企業法人，采取業主負責、依托企業的一種管理模式;舉國體制是指完全在國家的計劃和主導下，通過行政命令整合和配置資源實施的研究機制。

另外，從組織管理過程來看，重大科技任務的管理模式有閉環控制、全生命周期管理等，都強調了項目的全過程管理。閉環控制特別強調成果轉化與推廣環節的管理，保證重大科技任務投入應得到的收益，囊括了從投入到成果轉化的全過程;全生命周期管理包括了從項目準備開始到結果完成的過程，一般包括項目準備、項目啟動、項目實施、項目收尾等不同階段［4］。

然而，重大科技任務組織管理模式的劃分并沒有嚴格的界限，而且在不斷創新與發展中，一項重大科技任務有可能同時兼具了多種組織管理模式的特點。

1 典型重大科技任務組織管理模式

1.1 計劃類重大科技任務組織管理模式分析

計劃類重大科技任務是指國家或其他組織為推動國民經濟和社會發展需求，為掌握和突破重大戰略產品和科技工程實施的核心技術和制約產業發展的前沿技術、共性技術而設立的科研任務。該類科研計劃通常可以按照學科領域進行劃分，通常實行項目制的組織管理模式，各個分計劃都可以有不同的研究目標。以下分析幾個典型的計劃類重大科技任務的組織管理模式:美國先進制造業伙伴計劃、歐盟研究與創新框架計劃、我國高技術研究發展計劃。

為了確保先進制造業的領先地位，在總統科學技術顧問委員會的建議下，2011年6月24日，美國啟動了先進制造業伙伴關系 (Advanced Manufacturing Partnership，AMP)計劃，以期通過政府、高校及企業的合作來強化美國制造業［5－6］。如圖1所示AMP計劃組織管理架構，AMP計劃成立了由18人組成的指導委員會，由道氏化學公司主席、總裁兼首席執行官和麻省理工學院校長共同領導，其他成員包括美國著名工程大學的校長和主要制造企業的首席執行官。AMP計劃指導委員會與總統科學技術顧問委員會、科技政策辦公室等機構協作，廣泛聯合美國著名工程大學與主要制造企業。先進制造業伙伴關系計劃辦公室設在國家標準與技術研究院，該辦公室將與聯邦政府其他與制造業相關的部門協調，其他聯邦政府部門如能源部、商務部、國防部、國家科學基金委員會等均成立了辦公室與該辦公室對接，推出各自領域的先進制造業相關研究計劃，如國家科學基金委員會、國家航空航天局、國家衛生健康研究院和農業部聯合推出下一代機器人研究計劃。

美國政府在實施AMP計劃過程中，充分發揮官產學合作機制，使大學和企業發揮主導性作用。政府作用是制定政策法規 (如改進稅收、研發退稅、人才引進等)，提供良好的創新環境，明確研究領域，督促聯邦政府多個部門調整預算，設立引導資金，與大學和企業共同結成了強有力的產學研合作聯盟，充分地調動企業聯合投資，搭建共性技術平臺。

圖1 美國AMP計劃組織結構

1984年以來，歐盟已經順利實施了7個研究與創新框架計劃，第七框架計劃將在2013年結束。歐盟委員會于2011年11月30日公布了“地平線2020(2014—2020)”計劃，推動歐盟2020戰略“創新型聯盟”旗艦計劃的實施［7－9］。為推進歐洲研究區建設，“地平線2020”計劃整合了以前各自獨立的研究與創新框架計劃、競爭與創新框架計劃及歐洲創新與技術研究院等3個研發計劃。歐盟委員會負責制定歐盟層次上有關科技研發的總綱領及法律、政策文件，不負責具體的科技項目政策的制定與實施。第七個框架計劃以后，歐盟研究總理事會負責歐盟研究政策的制定，歐盟研究執行機構負責具體的科技項目的日常管理與實施，而歐洲研究協會則負責創新項目的管理，形成了三位一體的組織管理體制。2011年，設立了首席科學顧問，協調歐盟委員會與理事會以及歐盟成員國相關機構的聯系和協調等 (見圖2)。整合以后的“地平線2020”計劃主要分為基礎研究、應用技術和應對人類面臨的共同挑戰三大行動，仍然為歐洲原子能共同體的核能科研與培訓專項計劃提供獨立預算，并將為直屬歐盟的歐洲創新與技術研究院和聯合研究中心提供經費。

歐盟的研發框架計劃順利實施了七期，其計劃體系和管理模式也在不斷的調整和完善，第七框架計劃形成了重大科技項目的征集與遴選機制和嚴格的評估標準，制定了評估專家遴選的基本標準，并設立了獨立觀察員監督整個項目申請書的評價過程，評估包括了個人評估、合議評估、小組評估等多個階段。為推進歐洲研究區的建設，“地平線2020”計劃統籌整個歐盟的研究與創新計劃，致力于避免條塊分割和重復投入問題，更加重視基礎研究投入，擴大對中小企業創新的投入，并不斷探索和加強促進產學研相結合，覆蓋了從基礎研究、應用技術、產業化到研發服務整個創新鏈環節。另外，“地平線2020”計劃面向全球招聘專家組成咨詢組，為項目的征集與遴選等提供建議，并鼓勵歐盟以外的申請，保證更多國家和研究人員參與到計劃中。

圖2 歐盟研究與創新框架計劃組織結構

我國的高技術研究發展計劃 (863計劃)，于1986年11月啟動實施［10－11］。該研究計劃以戰略性、前沿性和前瞻性高技術問題為核心，攻克前沿核心技術，研發關鍵共性技術。863計劃由科技部與總裝備部組織實施，按照領域、項目、課題分層次進行管理，下設立863計劃聯合辦公室，作為其相關職能單位參與863計劃管理，負責863計劃的綜合協調;863計劃各個高技術領域設立領域辦公室，作為各個領域管理的辦事機構，負責各領域的組織實施和監督;科技部相關中心在聯辦、領域辦的指導下，承擔863計劃的過程管理和基礎性工作。

20多年來，我國863計劃的組織管理模式在不斷調整，目前863計劃實行政府決策與專家評審相結合的立項制度，并采取領域專家委員會與主題專家組兩級咨詢的方式。然而863計劃的組織管理仍然存在一些問題，近年來，政府部門過多地干預計劃的審核立項等決策權，專家的權力被逐漸削弱，從“十五”開始，經費的管理改為按照預算由國庫直接撥付課題承擔單位的方式，專家組不再掌握經費配置權力，重大專項的組織實施實行業主制而不是首席專家制，2011年開始，主題項目也開始實行法人負責制。項目的監督控制逐漸由相關中心來執行。863計劃需要探索與國際接軌的高技術研究評價體系，讓更多的優秀學者能夠參加進來。隨著我國對自主創新能力的要求不斷加強，以及高技術研究的風險，863計劃需要更加重視預見研究。另外，863計劃需要進一步探索產學研相結合的道路，實現成果的產業化。

1.2 工程類重大科技任務組織管理模式分析

工程類重大科技任務，是國家或其他組織為實現某些大量科學技術問題尚需解決、工程建設性質較強的工程項目以及高度集成的復雜系統而設立的重大工程建設和重大裝備開發，通常是涉及不同學科領域集成性的科研任務。以下分析幾個典型的工程類重大科技任務組織管理模式:俄羅斯格洛納斯系統、國際熱核聚變實驗堆以及我國載人航天工程。

俄羅斯格洛納斯系統 (Global Navigation Satellite System，GLONASS)，始于 20世紀 80年代初［12－13］。2011年底實現全面運行，目前共有31顆衛星在軌。原來GLONASS一直由俄羅斯軍方管理。1999年以后，俄羅斯成立了由國防部、航天局、工業與能源部等聯邦政府部門組成的GLONASS項目協調委員會，下設秘書處。秘書處負責將委員會提出的問題匯總，并將相關問題提交給GLONASS顧問委員會。顧問委員會提供咨詢意見，以解決軍民兩用的協調發展問題。國防部負責GLONASS的開發、運行和GLONASS政府用戶設備的開發。航天局協助GLONASS開發，負責GLONASS民用用戶業務的開發，同時負責導航定位領域的國際合作。工業與能源部和運輸部等部門負責GLONASS民用部分的管理，參與GLONASS政策的制定及GLONASS部分用戶設備的開發。國防部和航天局既是召集單位，同時又是GLONASS最重要的用戶。

值得注意的是，GLONASS在蘇聯解體后一度陷入癱瘓，1999年以后，又得到了政府的高度重視，頒布了一系列的政策措施，經費支持不斷增加。GLONASS形成了軍民共管的管理體制，并注重民用市場的開發，積極發揮其在國民經濟建設中的作用。另外，GLONASS還積極尋求國際合作，吸引印度等國家參與開發和利用，以分攤成本。

1985年，由美、蘇、歐、日共同啟動國際熱核聚變實驗堆計劃 (ITER計劃)，也稱人造太陽計劃［14－15］。2007年10月24日，ITER條約正式生效，ITER計劃進入正式實施階段，成員國由歐盟、中國、印度、韓國、日本、俄羅斯和美國7方代表組成。ITER組織具有國際法主體資格，有權與國家和 (或)國際組織締結協定。其還具有法人資格，在成員方領土上享有所需法定權利，包括:簽訂合同、取得、持有和處置財產、獲得許可證、提起訴訟。ITER計劃的首要機構為理事會，由各成員方的代表組成。理事會可以應某成員方或總干事的請求決定召開特別會議，并可以酌情決定召開部長級會議。總干事是ITER組織行使其法定權能的首席執行官和代表。ITER組織在各成員國建立一個派駐機構，以滿足ITER組織實施其職能、實現其目的之需要。我國由科技部負責ITER計劃的對接工作，并成立了磁約束核聚變專家委員會。2008年10月我國成立國際核聚變能源計劃執行中心，負責ITER計劃中的多邊合作和核聚變領域的雙邊合作，落實計劃國內采購包制造任務。2009年，中國科學院成立ITER計劃專項國內配套項目實施工作領導小組。2011年，科技部成立了國家磁約束聚變堆總體設計組。

盡管ITER計劃投入規模巨大，但是其組織管理結構非常精簡。ITER計劃非常重視對計劃管理的法制化，項目管理制度通過了各成員國國會審議，明確了參與各成員方的責、權、利，有效集中了世界上優秀的科學和工程技術專家聯合開展研究。

1992年9月21日，我國政府決定實施載人航天工程，這是我國航天史上規模最大、系統最復雜、技術難度和安全可靠性要求最高的跨世紀大型科學工程［16－17］，后來成為了按照《國家中長期科學和技術發展規劃綱要2006—2020年》確定的16個國家科技重大專項之一。載人航天工程按行政、技術兩條指揮線組織開展研制、建設工作，設立了總指揮、總設計師聯席會議制度。工程設立了領導小組，工程總指揮與副總指揮由總裝備部、工業和信息化部、中國科學院和航天科技集團等單位的領導組成，工程總設計師、副總設計師由技術專家擔任 (見圖3)。成立載人航天工程專項辦公室 (921辦公室)，統籌協調工程系統的研制單位、協作配套和保障單位的有關工作。載人航天工程由航天員系統、空間應用系統、載人飛船系統、運載火箭系統、發射場系統、測控通信系統、著陸場系統和空間實驗室系統等8大系統組成。總指揮、總設計師聯席會議研究決定工程實施過程中的重要問題，重大決策報請國務院批準后實施。

圖3 我國載人航天工程組織結構

我國載人航天工程是采取舉國體制組織管理 模式實施的重大科技任務，但與以往完全在計劃經濟條件下采取舉國體制完成的兩彈一星工程等任務不同，任務的主要參與單位很多都是獨立的企業法人，并采用了分公司和事業部等管理體制，代表了不同的利益群體。各承擔任務的企業既是計劃的提出部門，也是研發單位，同時還履行著項目的提出和研發的監督責任，政府缺少對各承擔主體進行有效監督。然而，載人航天工程承擔主體還是偏少，缺少有效的競爭，進行技術創新的動力不足。另外，軍用、民用以及商用活動協調發展應該引起足夠的重視，減少對國家資金的完全依賴，實現航天事業的可持續發展。

1.3 戰略產品類重大科技任務組織管理模式分析

重大戰略產品類科技任務，通常是國家或其他組織為實現重大技術突破或重大發展需求而設立的關系經濟社會發展全局和國家或其他組織長遠發展的戰略性科研任務。該類科研任務的目標是通過集中優勢資源，完成一項戰略性產品的研發與投產，從而填補國家或其他組織在該領域的空白。以下分析兩個典型的戰略產品類重大科技任務組織管理模式:歐洲空中客車、我國大飛機專項。

歐洲空中客車公司 (Airbus)于1970年在法國圖盧茲成立，是一家法國、德國、西班牙、英國的經濟利益聯合體［18－20］。2001 年，Airbus對組織結構進行了全面的變革，由經濟利益聯合體轉變成為一家獨立的公司實體，同時設立了股東委員會，負責對公司執行委員會的領導和監督，并對公司重大事項進行決策。在股東委員會下設置了執行領導層——執行委員會，由總裁和首席執行官及項目執行副總裁等其他7名副總裁組成。首席執行官領導下設的工程部、項目部、商務部等部門。工程部是空客公司的研發技術部門，項目部負責設定所有項目的任務目標，向制造中心和總裝線發出指令。制造中心負責主要部件 (如機翼、機身、機頭等)的詳細設計、制造、采購和保障，并交付總裝線完成生產。其他職能部門包括人力資源、財務/審計、客戶服務、政府關系等。

Airbus雖處于高投入、風險高、回收慢的行業，但得到了4國政府在經費和政策等方面的支持，充分集中了各成員國的資源和技術。另外，Airbus重視市場特別是國際市場的開發，這為企業的良性發展注入了動力。隨著不斷出現的新形勢，Airbus的組織管理模式也在不斷演進。由于受到經濟危機的影響，2007年，Airbus實施“Power 8”重組計劃，2008年又開始了“Power 8+”重組計劃，對公司研發、采購、制造、后勤保障等流程進行了重組與精簡，實現降低成本的目標。Airbus注重國際合作，在世界各地設立了分公司、研發中心、總裝中心等，不但實現了降低成本，同時也利用了其他國家的技術特長和優勢。

2007年2月26日，我國正式啟動了大型飛機重大專項［21－24］，是16個國家重大科技專項之一。如圖4所示的我國大飛機重大專項的組織體系，中國航空工業集團公司 (中航工業)主要負責國家大型飛機重大專項中大型軍用運輸機研制。2008年3月13日成立的中國商用飛機有限責任公司(中國商飛)，是我國實施國家大型飛機重大專項中大型客機項目的主體。中國商飛實行的是“主制造商—供應商”項目模式，在飛機設計過程中需要進行跨專業跨企業協同設計。目前，C919大型客機全面轉入工程發展階段。

我國大飛機重大專項是典型的采取企業法人制組織管理模式實施的重大科技任務，中航工業和中國商飛分別作為大型軍用運輸機和大型客機的承擔主體，在我國大飛機重大專項中扮演了非常重要的角色 (見圖4)。大飛機重大專項的組織實施是我國在重大科技任務組織管理模式上進行的探索，政府不直接負責，而是將工程“承包”給控股公司，只在工程管理中發揮監督作用。控股公司在保證國家利益的前提下進行市場化運作。然而，該重大專項的組織管理仍然存在很大的問題:首先，各承擔任務的企業既是計劃的提出部門，也是研發單位，同時還履行著監督責任。工業和信息化部、科學技術部等部門在監督管理上各管一塊，過度依賴于行業的自我監督從而導致了發現問題與解決問題的主體相同，缺少動態監督制度和主動發現問題的機制;其次，大飛機專項這種具有廣闊市場前景的項目，投入巨大，目前過分依賴于政府的資金支持，在吸引社會資金、鼓勵社會多元化投資方面做得不夠。

圖4 我國大飛機重大專項組織結構

2 我國重大科技任務組織管理存在的問題

(1)管理部門協調不夠，科研資源分散。我國的重大科技任務的管理部門眾多，由于政府部門之間職能權限劃分的原因，部門利益往往成為相關部門的首要考慮，使得在重大科技任務存在多頭管理、各自為政的現象。各部門之間沒有形成較完善的重大科技任務信息互通機制和任務銜接機制，也沒有一個專門的協調管理機構統籌重大科技任務的組織管理工作，因此不能有效地實現資源的整合和配置。歐盟致力于歐洲研究區的建設，通過“地平線2020”計劃統籌整個歐盟的科學研究，避免條塊分割和重復投入問題，集中資源實現科研與創新的效益最大化。ITER計劃投入巨大，最高機構為幾個成員國代表組成的理事會，通過對計劃管理的法制化，建立完善的項目管理制度，很好地協調各國之間的利益。

(2)項目評審機制不完善。我國重大科技任務還沒有形成完善的評價體系，專家評審制度和評審專家的遴選、回避、問責制度有待進一步完善。歐盟的第七框架計劃對同行評估專家的任命有嚴格的標準，實行嚴格的利益回避制度，設立獨立觀察員監督整個項目申請書的評價過程，評估包括了個人評估、合議評估、小組評估等多個階段。項目的征集、評審到驗收等過程都高度透明，評審的各個階段，都會將專家評審結果適時地反饋給項目申請人 (協調人)。即將實施的“地平線2020”計劃，面向全球招聘專家組成咨詢組，為項目的征集與遴選等提供建議。

(3)科研投入來源單一。我國的重大科技任務，目前在很大程度上還依賴于國家的財政投入，較少地利用社會資金。美國的AMP計劃充分發揮了企業的主導性作用，有效吸引了企業對科研創新的投入。復興中的俄羅斯GLONASS實行軍民共管體制，非常關注民用市場，并吸引其他國家參與開發和利用，分攤成本。我國的863計劃近年來重視科研投入的多樣化，通過項目承擔主體向企業的傾斜，要求參與企業進行配套的投入，取得了一定的成效，而載人航天工程、大飛機專項等國家重大科技專項，目前還完全依靠國家的投入，缺乏自身的造血能力。

(4)成果轉化比較薄弱。大多數承擔重大科技任務的科研機構不具備投入成果轉化的資金和實力，這就在很大程度上削弱了重大科技任務應有的輻射和帶動作用。美國的AMP計劃實行官產學合作機制，由高校和企業來主導項目的開展，政府只負責制定政策法規、提供良好的創新環境、提供引導資金。歐盟即將實施的“地平線2020”計劃，擴大了對中小企業創新的投入，并不斷探索和促進產學研相結合，覆蓋了從基礎研究、應用技術、產業化到研發服務整個創新鏈環節。

(5)監管機制有待完善，對全過程管理的重視不夠。與計劃經濟體制時期的兩彈一星不同，目前我國的重大科技任務完全是在市場經濟條件下組織實施的，例如我國的載人航天工程、大飛機等國家重大科技專項，主要是相關企業集團來承擔。很多承擔任務的企業既是計劃的提出部門，也是研發單位，同時還履行著項目的監督責任。因此，國家目標可能會在利益主體的博弈中被弱化、淡化甚至虛化。另外，目前我國很多重大科技任務較為注重項目的前期立項和后期驗收工作，普遍存在兩端緊、中間松的問題。

(6)專家的主體地位和社會責任感有待提高。在我國重大科技任務中，專家的主體地位還未真正確立，政府的行政干預比較多。近年來在我國的863計劃中，專家的主體地位有被削弱的趨勢，經費配置權力、審核立項等決策權利逐漸被政府部門所取代。另外，由于承擔重大科技任務的主體都是獨立的法人，難免導致有些專家沒有做到真正從國家利益出發考慮問題，存在自身和單位利益的小圈子。

3 改進我國重大科技任務組織管理的政策建議

(1)加強科研管理部門的協調，有效整合國家的科研資源。組建國家層面的“國家重大科技任務協調委員會”，專門負責對重大科技任務進行具體的組織協調和日常管理，包括對經費的穩定支持和調控，避免出現多個主管部門職能交叉、各自為政的現象，對存在交叉和重疊的重大科技任務進行整合，集中國家有限的科研資源，避免條塊分割和重復投入。

(2)完善重大科技任務的遴選和評估機制。組織中立的專家委員會，負責對重大科技項目進行遴選、論證和評估，加大對戰略研究和預見研究的支持力度，建立備選項目庫，促使在立項初期就形成技術路線和技術發展框架。設立獨立觀察員，加強計劃咨詢、決策、實施、監督等管理環節各類參與主體的評估，并將評估結果與承擔計劃任務資格掛鉤，實現從項目的征集、評審到驗收等各階段過程和程序公開、透明，積極引入海外智力資源，推進項目評審評估國際化，提高評審的客觀性、公正性，確保科研經費達到效益的最大化。

(3)吸引社會資金參與研究和增強自身的造血能力。對于863計劃等計劃類的重大科技任務，應該積極探索社會資金參與科技計劃，實現經費來源的多元化;對于載人航天工程、北斗導航系統等工程類的重大科技任務，需要統籌軍用、民用以及商用活動的協調發展，積極探索自身造血的能力;大飛機、電動汽車等戰略產品類的重大科技任務，具有廣泛的產業化前景，應該積極吸引社會資金的投入，減少對國家財政的完全依賴。

(4)推進官產學合作機制，加強重大科技任務成果的轉化。在我國培育和發展戰略性新興產業的重大舉措下，將重大科技任務的成果轉化與培育和發展戰略性新興產業相結合。在有條件的情況下，政府可考慮設立或參與專門風險投資機構支持重大科技任務成果的轉化，或為科技產業發展風險資金的引入提供更多的政策支持;通過與產業界分擔相應開發風險，吸引產業界的配套資金，開展聯合研究，促進科研成果的轉化。

(5)完善和健全重大科技任務的監管機制，重視全過程監督管理。建立完善第三方獨立評估評價制度，培育一批專業化的第三方獨立評估機構，委托其對重大科技任務的承擔主體進行監督，遇到研究目的偏離國家目標的情況及時予以糾正，保證最終的研究成果體現政府意志，滿足國家發展戰略的需求。重視對項目的全過程的管理，跟蹤了解項目的執行過程和資金使用情況。

(6)強化專家和科研人員在重大科技任務中的主體地位和社會責任感。賦予專家組更大的決策權和執行權，特別是財權和人事權，減少行政干預，減少行政審批手續，讓技術專家能真正做到有職、有權、有責。強化參與重大科技任務的專家的社會責任感和使命感，使之真正從國家利益出發考慮問題，跳出自身和單位利益的小圈子。加強信用管理，對計劃參與專家進行信用記錄和評價。

［1］蘭勁松，薛天祥．重大科技項目的概念、特征與組織［J］．研究與發展管理，1999，(10):52－55．

［2］胡寶民，王婷，李子彪．重大科技專項的特征研究［J］．中國科技論壇，2007，(9):81 －85．

［3］馮身洪，劉瑞同．重大科技計劃組織管理模式分析及對我國國家科技重大專項的啟示［J］．中國軟科學，2011，(11):86－91．

［4］蔣玉濤，招富剛，朱星華．基于全生命周期的重大科技專項管理模式構想［J］．中國科技論壇，2008，(10):14－17．

［5］美國先進制造業伙伴計劃網站．http://www．manufacturing．gov/amp．html，2013 －02 －01．

［6］朱星華．美國AMP計劃的內容，政策措施及啟示［J］．全球科技經濟瞭望，2012，27(2):61－67．

［7］歐盟第七框架計劃網站．http://ec．europa．eu/research/fp7/，2013 －02 －01．

［8］歐盟地平線2020計劃網站．http://ec．europa．eu/research/horizon2020，2013－02 －01．

［9］陳敬全．2011年度歐盟科技發展態勢［J］．全球科技經濟瞭望，2012，27(8):27 －37．

［10］中國高技術研究發展計劃網站．http://www．863．gov．cn/，2013 －02 －01．

［11］郭金明，楊起全，王革．我國高技術研究發展計劃(863計劃)的歷史沿革和新時期面臨的問題［J］．自然辯證法研究，2012，(9):77－81．

［12］Vladimir Glotov．GLONASS:present，future and past．Presented on the International Laser Ranging Service Technical Workshop，September 14 － 19，2009，Metsovo，Greece［EB/OL］．http://147．102．106．44/ILRS_W2009/docs/PP02B_GLOTOV_GLONASS．pdf，2013 －02 －01．

［13］劉春保．俄羅斯 GLONASS系統政策、管理與發展［J］．中國航天，2007，(4):15－22．

［14］國際熱核聚變實驗堆組織網站．www．iter．org，2013 －02 －01．

［15］李國青．國際熱核聚變實驗堆(ITER)計劃及標準化現狀簡介．ITER標準化，2009，(1):27－30．

［16］中國載人航天工程網．http://www．cmse．gov．cn/，2013 －02 －20．

［17］王禮恒．中國航天的科學管理［J］．中國航天，2007，(3):3 －8．

［18］歐洲空中客車公司網站．http://www．airbus．com/，2013 －02 －20．

［19］史東輝．大型民用飛機產業的全球市場結構與競爭［M］．武漢:湖北教育出版社，2008．

［20］謝志強．國外航空研發機構能力建設探索［J］．民用飛機設計與研究，2010，(2):1－3．

［21］中國航空工業集團公司網站．http://www．avic．com．cn/，2013 －02 －20．

［22］中國商用飛機有限責任公司網站．http://www．comac．cc/，2013 －02 －20．

［23］路風．我國大型飛機發展戰略研究報告［J］．商務周刊，2005，(6):29 －49．

［24］蔣勇，車茹雅．論我國重大科技項目保障制度的構建——以大型飛機項目為例［J］．科技管理研究，2010，(4):40－41．