企業商業模式創新及其影響因素研究

暨南大學管理學院 龔夏姣

商業模式是企業為創造價值而設計的交易活動的組合方式。在快速變化的環境中，現有商業模式的價值不斷萎縮，企業需要設計更新穎的商業模式以捕捉市場機會，為企業、客戶和合作伙伴創造更多價值。為獲得盈利增長，企業會采取一系列措施來對其流程和產品進行創新，但往往耗費成本高、時間長，未來收益充滿不確定性。因此，越來越多的企業開始尋求商業模式的創新。經濟學人智庫(Economist Intelligence unit)曾經針對4000多名高級經理人進行研究發現，54%的受訪者都更傾向于商業模式的創新而不是產品或服務的創新。他們認為“企業如何進行其商業比它們做什么更重要。”一個被嵌入創新商業模式的好產品或服務，更難以被市場或競爭者替代。比如對Apple而言，某些企業可能會做出比iPod更好的Mp3播放器，但是，很少的iPod和iTunes的用戶會轉換品牌。

由于企業所處的外部環境處于不斷變化中，而不同企業在不同時期其所擁有的內部資源也各不相同。因此，企業需要創新商業模式以捕捉市場機會。本文通過大量的文獻閱讀對商業模式的創新方式與特征進行歸納與總結，并輔以案例說明，分析與歸類商業模式創新的影響因素，并試圖建立商業模式創新研究模型。

1 商業模式創新的方式與特征

1.1 商業模式創新的方式

針對商業模式創新方式，以往研究主要從構成要素、價值鏈、系統整合和戰略等視角進行分析。 Osterwalder(2004)從構成要素角度指出，企業可以通過改變其商業模式的構成要素來進行商業模式的創新；價值鏈視角認為商業模式創新的本質是其價值鏈、價值網絡的升級轉換[1]。Zott和Amit(2001)對這些商業模式的創新點進行了總結與歸納，認為商業模式創新主要體現在三個方面：內容、結構和管理上變化。企業通過改變其中一個或多個元素，來進行商業模式的創新[2]。

內容，指企業所要采取的商業活動。即通過增加新的商業活動，比如通過前向或后向整合以實現商業模式的創新，如上文說的Apple通過iTunes的音樂下載服務來實現其商業模式的創新。例如IBM，由于受到20世紀90年代的金融危機影響，IBM將其業務重心從硬件提供商轉移到服務提供商。借鑒多年所積累下來的知識，IBM推出咨詢業務，即專門從事于IT維護和服務咨詢等。這種重大轉換帶來了巨大的經濟利潤，現在IBM大多數的盈利都來自其咨詢服務。

結構，指企業的各項經營活動是如何聯系起來以及其所有的秩序。以Apple和HTC公司為例，Apple通過推出 iPod和音樂下載服務iTunes，將音樂所有者和最終用戶相聯系，使得Apple及其合作者能夠從Apple的硬件和軟件使用中獲得持續的收益，其收入、盈利和股票價格都得到了大幅度提升。HTC作為一家高創新、高盈利和高增長的設備生產商，創下了很多智能手機市場的第一名。相比Apple既賣手機又賣服務的商業模式，HTC僅體現在產品與技術的創新上，并不能從用戶的使用中獲得盈利，其績效表現遠不如前者。

管理，指由誰來執行企業的經營活動，即通過改變一個或多個團體來執行某項活動。特許經營是企業對其商業系統創新的一種可能的方式。日本企業家鈴木敏文在20世紀70年代發現，日本政府在零售店的規模與營業時間采用嚴格管制，而在美國得到良好發展的特許經營體系正是一種理想的回應方式。通過7-11商店的連鎖經營，鈴木敏文采用了一種在日本全新的業務流程系統來進行管理，并成功地實現了績效成長與本土化適應。

1.2 商業模式創新的效果特征

一個創新的商業模式或者能創造新的市場，或者能幫助企業在既有市場去創造或挖掘新的機會。Zott和Amit(2012)將商業模式創新所采用的設計主題分為四種：新穎性、鎖定、互補性和有效性[3]。

新穎性是指企業活動系統所采用的商業模式創新的程度。例如DELL通過建立的消費者驅動型的按單生產(build-to-order)商業模式，代替了原有的通過零售店來賣電腦的傳統生產以儲存(build-to-stock)的模式，為其創造了獨有的競爭優勢與市場績效。

鎖定是指企業所采用的商業模式，能夠使用戶產生品牌轉換成本，或能提高參與者保持并繼續交易的動機。以雀巢的Nespresso咖啡機為例，這種濃縮咖啡機的使用需要配合雀巢所生產的特制咖啡膠囊。一旦顧客購買了其咖啡機，就需要購買Nespresso咖啡膠囊，因此就創造了一種鎖定關系，使得雀巢能夠同時從咖啡機的銷售和使用中獲利。

互補性是指商業模式各項活動相互依賴所產生的增值效果。以淘寶網站為例，它為商家和消費者提供了一個網上購物平臺。而對這個平臺最基本的要求就是需要提供一種買家能夠進行信用卡或銀行卡支付的支付機制，即使賣家并沒有銀行支付服務。因此，淘寶平臺與支付寶支付系統的互相合作與補充，使得淘寶的商業系統獲得了很大的價值提升。

有效性是指在各項活動的相互關聯所帶來的成本節約。以Wal-Mart為例，它不僅成為超市折扣零售的領先者，還設計了一套直接轉運物流商業系統來支持他的低價策略，極大地降低了運營成本，成為行業內無法比擬的競爭優勢。

2 商業模式創新的影響因素

任何一項經濟活動都是在一定的影響因素下被驅動進行的，企業的商業模式創新也是如此。在現有的商業模式研究文獻中，專門探討商業模式創新影響因素的文獻研究并不多。商業模式創新影響因素作為企業進行商業模式選擇與調整創新的前提，本文對此展開論述性研究，將其影響因素分為企業外部環境和內部資源能力因素兩大方面。

2.1 外部環境因素

商業模式創新并不是企業的一項鼓勵活動，它是企業與其所處的外部環境、競爭對手和合作者所進行的共同演進的過程與結果，不同的環境與經營系統會對商業模式創新造成不同的影響。郭海、沈睿(2013)以環境包容性和不確定性為切入點，在對國內185家企業研究后發現，市場競爭強度越高、技術波動越強、環境包容性越高，企業越有可能進行商業模式創新；需求不確定性越高，則越不利于商業模式創新[4]。

市場競爭的加劇，逼迫企業不斷尋求商業模式的創新。IBM針對全球750名企業以及公共部門產業負責人進行研究，發現競爭壓力推進了商業模式的創新。大約40%的CEO或企業高管擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。

新技術的開發與完善，推動了商業模式的創新發展。王鑫鑫(2006)指出以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。國外等研究學者的研究結果也表明，在更廣泛的IT和ICT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，而且商業模式創新有助于企業在更大程度上獲得技術變化所帶來的收益[5]。

市場環境的高包容性，促進了商業模式的創新。以交易成本理論為基礎看，企業實現其盈利的方式主要有兩種：一種是企業所采用的交易成本低于市場平均水平；另一種是其所提供的產品質量、性能高于市場平均水平。環境的高包容性能夠降低企業商業模式創新時所需資源的交易成本。因此，企業能更好地發揮其整合、重構、獲取資源的能力，從而推動商業模式創新。

消費者不斷變化的需求直接拉動了企業的商業模式創新。在產品或服務使用中，消費者的需求處于不斷變化中，企業為滿足這種需求的變化，便需要不斷地進行其商業模式創新。德勤咨詢公司于2002年對15家企業的商業模式進行了研究，結果表明推動企業商業模式創新的主要動力是企業為不斷滿足消費者的新需求而進行的努力，而不是大家通常認為的技術、法規和社會經濟變化。比如美國西南航空提供的廉價短途航空旅行服務，星巴克提供的消費者可承受的奢侈和能夠放松、交談及參與的聚會場所[5]。

2.2 企業內部因素

商業模式創新是企業家機會發現、組織內部資源調動以及組織不 斷學習創新的產物，因此，企業家能力、組織動態能力對商業模式創新的影響不可輕視。

2.3 企業家能力因素

企業高管的不斷探索與學習也進一步促進了新的商業模式的出現。 Linder和Cantrell(2000)對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，企業高管是推動企業商業模式創新的主要動力[7]。張根明(2013)通過對企業家能力對商業模式的影響進行研究，認為企業家的能力主要體現在企業家發現機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風險和不確定性的能力。研究結果發現，企業家發現機會的能力對商業模式創新行為具有顯著正向影響，并認為企業家商業模式創新行為對創新績效具有顯著正向影響。

2.4 組織動態能力因素

組織的創新能力由組織學習產生，因此，組織的動態能力也會對商業模式創新產生影響。由于企業所處的外部環境處于動態變化中，如需求的不確定和技術的波動，企業需要挖掘其動態能力以適應不斷變化的市場需求,減少不確定性以維持競爭優勢。因此，企業的動態整合、重構和獲取資源的能力顯得非常重要。通過組織學習，企業可以更好地了解企業外部環境與自身能力資源，幫助企業準確地洞察并捕獲機會,從而加強資源能力利用的有效性。企業通過長期的組織學習所形成的商業模式創新具有路徑依賴性和原因模糊性，往往難以被復制與模仿。

3 結語

本文通過對商業模式創新內容及其影響因素分析，進一步明確了商業模式創新過程中的驅動因子，以及在這些因素驅動下，商業模式的哪些地方進行了創新，為幫助企業更好的理解其商業模式創新，本文在以上研究基礎上試圖建立商業模式創新研究模型(如圖1)，希望能為日后商業模式創新內在機理研究拋磚引玉。商業模式的創新鼓勵高管們將企業看成一個活動系統，而不是一個單獨的個體選擇；在進行創新選擇時，不要只見樹不見林，在優化細節前應關注企業運營的全部活動。

圖1 商業模式創新研究模型

[1] Osterwalder,A.The business model ontology-A proposition in a design science approach[D].Universit éde Lausanne,2004.

[2] Amit,R.and Zott,C.Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal,2001(22).

[3] Amit,R.and Zott,C. Creating Value through Business Model Innovation[J].Research Feature,2012.

[4] 郭海,沈睿.環境包容性與不確定性對企業商業模式創新的影響研究[J].經濟與管理研究,2012(10).

[5] 王鑫鑫,王宗軍.國外商業模式創新研究綜述[J].外國經濟與管理,2009(12).

[6] Linder,J,and Cantrell，S.Changing business models:Surveying the landscape[R].Accenture Institute for Strategic Change,2000.

[7] 張根明,易睿.企業家商業模式創新行為分析[J].財經理論與實踐,2013(01).