神華集團鐵路貨車物資零庫存管理模式的探討

薛埃生，楊巨平，石 興

（神華集團有限責任公司 中國神華能源股份有限公司，北京 100011）

所謂零庫存，是指物料 ( 包括原材料、半成品和產成品等 ) 在采購、生產、銷售、配送等一個或幾個經營環節中，不以倉庫存儲的形式存在，而是處于周轉的狀態。零庫存并不是指以倉庫儲存形式的某種或某些物品的儲存數量真正為零，而是通過實施特定的庫存控制策略，實現庫存量的最小化。作為一種特殊的庫存概念，零庫存輔助企業追求利潤最大化，反對產品過分積壓。2003 年開始，神華集團有限責任公司鐵路貨車運輸分公司 ( 以下簡稱神華集團貨車公司 )在物資管理中引入了零庫存管理模式，成為鐵路行業中首個實行零庫存管理的公司。零庫存管理為公司帶來了良好的收益，目前已經成為神華集團貨車公司深入探索、不斷創新、完善生產成本控制的有效方式。

1 零庫存管理建設背景

1.1 零庫存管理在國外的發展

零庫存管理作為產生于日本的先進管理方式，在日本企業中有著廣泛的應用。零庫存概念可以追溯到 20 世紀 60 年代，這一理念首先出現于日本豐田汽車公司實施的全新生產模式——準時生產方式 ( Just in Time，JIT )。其中，實現原材料和半成品的“零”積壓成為主要的管理手段，生產效率得到了極大的提高。截至 1989 年，零庫存管理方式在日本制造業已經被廣泛采用。美國企業從 20 世紀 80 年代開始逐步了解并認識了零庫存管理理論。目前，零庫存管理已從最初的一種減少庫存水平的方法，發展成為包括特定知識、技術、方法的管理哲學。如 Dell 計算機公司運用直銷模式實現產成品的零庫存，運用“供應商管理庫存”( Vendor Management Inventory，VMI ) 的方式實現原材料的零庫存管理?！傲銕齑妗钡母拍钪饾u延伸到原料供應、物流配送、產品銷售等領域，成為企業降低庫存成本的最佳策略。

1.2 鐵路貨車公司傳統倉儲管理優勢及劣勢分析

在實施零庫存管理之前，鐵路貨車公司一直采用傳統的倉儲管理。傳統倉儲管理的優勢在于可以避免缺貨，保障向客戶供應；應對各種意外變化；保證生產與經營過程的連續進行；縮短供貨周期；應對產品季節性需求波動等。但是其弊端也是顯而易見的：倉儲占用大量資金，占用量大、呆滯料產生積壓多、由于技術革新快導致物資未出庫就報廢等問題，更有甚者可能會掩蓋企業的管理缺陷，不利于明確責任及提高管理水平。與此同時，市場競爭的加劇對企業降低成本的要求越來越迫切，因而“零庫存”作為一個新的降低成本和提高管理水平的方式便應運而生，目的是提高產品質量，降低財務費用，減低貸款利息，避免產品升級、技術革新及檢修車輛所需物資計劃的變更給公司帶來批量生產原材料、配件的呆滯及積壓。

2 零庫存管理模式的選擇

目前，主流的零庫存有以下模式。

（1）按訂單生產方式。即通過訂單來決定零部件的采購，此模式只能用于制造單位。神華集團貨車公司屬于修理單位，因而此模式不適合該公司。

（2）委托營業倉庫存儲和保管貨物。即供應商在單位旁邊建立庫房，庫存由供應商承擔，這種模式符合神華集團貨車公司庫存管理基本需求，可以作為該公司零庫存管理的基礎。

（3）采用適時適量生產方式。近似零庫存的模式 ( 即指雖然沒有達到零庫存，但是物料已經很接近零庫存 ) 主要是生產過程中 JIT 模式的應用，這種管理模式必須有強大的信息系統作為保障，將生產過程的物料需求和物料的庫房管理結合。目前神華集團各個檢修車間均已經建立了 HMIS 系統 ( 貨車檢修運用技術管理信息系統 )，對生產技術數據進行實時采集，可以進一步拓展 HMIS 的物料管理，將神華集團貨車公司的零庫存從庫房管理逐步拓展到生產領域。

根據自身實際情況，神華集團貨車公司的零庫存管理從一開始就定位于“委托營業倉庫存儲和保管貨物”+“生產物料配送領域延伸”模式。

3 零庫存管理模式的實現

神華集團貨車公司零庫存實現業務流程圖如圖 1所示。

圖 1 神華集團貨車公司零庫存實現業務流程圖

3.1 計劃階段

各車輛段根據生產計劃通過“神華資產管理系統”提報物料月需求計劃。神華集團貨車公司駐段供應站計劃員根據物資需求計劃按供應商合同供貨比例、當前動態供貨比例、庫存量進行需求計劃分配。駐段供應站主任審核物資供應計劃明細，審核通過的物資供應信息按供應商自動生成供應商供應計劃。供應商進入“神華資產管理系統”確認供應計劃。

3.2 供應商寄存到貨階段

神華集團貨車公司駐段供應站計劃員通過“神華資產管理系統”動態跟蹤供應計劃到貨狀態、到貨數量、到貨時間，并根據供應計劃進行到貨交接，確保非計劃物資不得入庫，車輛段質檢部門對交接的物資進行質檢驗收，質檢合格的物資提交至公司級、供應站級審核，審核通過生成質檢驗收物資明細，物料正式由供應商寄存到車輛段物料倉庫。對檢驗不合格的物資，形成供應商質檢退貨信息。

3.3 寄存物料生產使用階段

生產現場根據當日修車日計劃向供應站提報物料配送需求申請，每天開工前將物資在供應站分揀中心分揀后直接配送到生產車間、班組的配送點，針對配送到現場及與現場交接的物料，供應站記錄消耗。

3.4 物料使用后結算階段

物料供應站每月末提交結算申請單，結算申請單根據月末庫房結轉自動產生，寄存物資按消耗數量結算。神華集團貨車公司核算中心根據合同審核供應商物資合同單價、消耗數量、金額等信息，并根據審核結果生成結算通知單，供應商對結算通知信息進行網上確認，供應商登記結算對應的發票號及發票金額，雙方進行核算。核算后各相關單位可查詢核算統計結果情況。

4 零庫存管理支撐手段

為了保證零庫存管理模式的順利推進，神華集團貨車公司分別在以下方面進行了改革。

4.1 內部組織改革

為保證零庫存管理，神華集團貨車公司首先對組織結構進行了調整，成立了神華集團貨車公司駐段物資供應站和駐段核算中心，在神木北車輛段建立 4 個倉庫，肅寧車檢中心建立 2 個倉庫，取消原車輛段分區域的物資和財務部門，為物資供應、結算公司統一管理奠定基礎。

轉變員工觀念，樹立全員對減少庫存的認識。企業在推行零庫存管理前，對全體員工進行廣泛的宣傳教育，對于不同專業的員工進行針對性宣傳。做到人人了解推行零庫存管理的意義，形成推行零庫存管理的良好氛圍。

神華集團貨車公司建立了嚴格的獎懲制度，在零庫存管理中，生產經營各環節、各生產工序的相互依存性增強。企業內部作業環節中的任何一個環節出現差錯，都會使整條作業鏈出現紊亂甚至癱瘓。因此，應嚴格獎懲制度，保障生產經營活動順利進行。

4.2 供應商管理的改革

合理選擇供應商，與供應商建立合作伙伴關系。由于零庫存要求供應商及時提供高質量的原材料，因此原料庫存、供應商的距離遠近及運輸方式的選擇是關鍵因素。同時，應注重與供應商建立長期的合作伙伴關系，分享信息，共同協作解決問題，保證及時供貨。神華集團貨車公司梳理整合合格供應商，分享物資系統中廠家物資信息，共同協作解決問題。物資供應廠家可以通過物資管理系統及時了解訂貨計劃，按計劃到貨時間進行供貨，跟蹤物資到貨的交接情況，隨時查詢供應廠家的物資庫存及質量信息。

實現供應商廠家原材料的寄存管理方式，原各車輛段倉儲轉換成物資集中管理倉庫，供應商根據供應計劃將原材料送至集中管理倉庫進行集中管理，生產車間要料時實現物資出庫消耗，按月根據消耗和供應廠家進行結算，通過此方式可以大大降低貨車公司的原材料儲備成本。

4.3 配送方式的改革

根據企業生產規律及企業倉儲物資庫存變化，定義企業合理的生產物資安全生產庫存量，實行提供倉儲物資庫存預警。

在生產用料上，神華集團貨車公司采用“ 計劃訂貨與高低庫存補貨相結合 ”的方式，即用料由倉儲部門根據倉儲物資安全庫存量進行廠家訂貨。

采用“多批次、少批量”的方式向廠家訂貨。神華集團貨車公司集中生產需求，統籌安排、合理利用倉儲庫存容量與廠家原料庫存、距離遠近及運輸方式相結合，增加送貨的次數、降低批次的送貨量，減輕庫存壓力，降低庫存管理成本。

在配送方式上，神華集團貨車公司采用“即時配送”和“準時配送”的方式向生產車間配送物資。實現生產單位與倉儲管理單位之間的聯動機制，生產車間根據日生產計劃向倉儲管理部門發送生產要料配送申請計劃，倉儲管理部門根據配送申請計劃將生產物資配送到指定的地點。將庫房向生產現場延伸，在生產現場按照實際需求設置不同種類的配送單元，每天開工前將物資在供應站分揀中心做好分揀后直接配送到生產車間、班組的配送點，生產現場完工后將廢舊物資統一回收，物資消耗與報廢物資回收做到日清日結。這一管理方式的推行，減少了物資供應與報廢物資回收的工作環節，明確了管理職責，提高了工作效率，增強了物資計劃的準確度，消除了賬外料，實現了物資從庫房直接投入使用的精確、快速供應模式。

4.4 建立信息化支撐體系

實現企業編碼的標準化，整合企業物資編碼，規范物資的名稱、規格、圖號、實物照片等，在需求部門提交物資申請、采購部門匯總等工作環節減少分歧，降低管理成本。

為了按流程規范管理，神華集團貨車公司建立了“神華貨車資產管理系統”，實現了神華集團貨車物資的零庫存全過程信息化管理，實現了編碼統一、流程規范、信息透明、數據及時，為零庫存管理建立了一套分布全公司的物料管理神經網絡。

5 零庫存管理應用效果

神華集團貨車公司自 2004 年開始試點，2008 年正式推行以零庫存為核心的挖潛增效管理模式以來，物資管理水平得到整體提升。以 2011 年為例，全年完成檢修車 23 900 輛，廠修車 3 100 輛，段修車 14 706 輛，全年消耗物資 628.2 萬件，總計金額 25 704.75 萬元。期末自有物資金額 260.68 萬元，全部為保證設備安全運行的應急儲備物資。代儲物資庫存 112.67 萬件，金額 2 640.12 萬元，公司檢修過程中大量消耗的車輛配件及通用物資全部為代儲物資，未占用公司流動資金。截至 2011 年 11 月 30 日，神華集團貨車公司自有物資庫存不足公司總資產的萬分之七，實現了公司零庫存管理目標。

零庫存管理不僅使神華集團貨車公司的財務費用大幅降低，還促進了物資質量的顯著提高，物資質量的提高直接體現在檢修車質量的顯著提升上，摘車臨修數量大幅減少。2011 年全年臨修車輛數量為 3 130輛，其中管內施修車輛臨修 1 575 輛，比 2010 年下降52.2%，比 2008 年下降 80%。

零庫存管理模式大幅降低了物資管理成本，主要體現在再生產任務大幅增加的同時，物資管理人員、物資倉儲面積不增反降。2008 年公司廠修車輛為 1 114 輛，段修車輛為 8 222 輛，2011 年廠修車輛 3 100 輛，段修車輛 14 706 輛，生產任務增長近 1 倍，年度物資消耗數量相應增加，而庫存面積反而減少了 10%。

為配合零庫存管理，公司建立了物資管理系統，實現了物資全信息化管理，在提高工作效率的同時，增強了公司遠程管控能力。網上實時庫存的查詢、網上質量問題處置、網上對賬與結算等功能的實現，使供應商能夠參與物資管理的監督工作，增加管理透明度，供應商供貨積極性、滿意度大幅提升，企業形象大幅提升，供應商投標競爭積極。

6 零庫存管理發展展望

目前神華集團貨車公司零庫存管理雖然取得了一些成績，但是在實踐中發現部分環節還有待于進一步改進。

車輛段的需求計劃目前多為有經驗的管理人員根據以往生產經驗估算，由于神華集團貨車公司目前自備車保有量已經接近 4 萬輛，購買時間分散，關鍵零部件到期時間不一致，貨車檢修由國鐵車輛段、本公司車輛段多處檢修，鐵路貨車每年都進行各項加裝改造的應用，物料需求復雜，人為估算會造成物料需求計劃估算不準確，影響零庫存管理效果。目前，神華集團貨車公司已經建立了全公司的 HMIS 系統，實時準確地記錄管內及管外貨車車輛檢修情況及重要零部件的壽命、材質、故障信息。另外，5T 安全監控設備 ( THDS 紅外線軸溫探測智能跟蹤系統、TPDS 貨車運行狀態地面安全監測系統、TADS 貨車滾動軸承早期故障聲學診斷系統、TFDS 貨車運行故障動態圖像檢測系統、TCDS 客車運行安全監控系統 ) 正在建設中，可以提供鐵路貨車運行過程中的故障情況。為此，HMIS 系統通過整合這些信息可以提供更精準有效的配件需求計劃。

但是，目前生產現場的物料配送需求計劃主要是通過班組材料管理人員進行估算，這樣就會造成HMIS 系統報廢配件信息和物料領用數據的差異。為了保證生產過程中物料控制的準確性，可以通過強化預檢預修，對需要更新的配件，通過信息化手段將更換、修理信息與庫存信息相結合，加強現場配送需求的準確性，實現條形碼等多種形式的物料交接管理。

7 結束語

庫存管理具有重要的戰略意義，實施零庫存戰略是庫存戰略管理計劃的一項重要工作。神華集團貨車公司采用零庫存管理模式的做法，是順應國際化發展趨勢的重要舉措。今后，公司還將繼續探索零庫存管理模式，積累經驗，逐步完善，為建設世界一流煤炭綜合能源企業的戰略目標貢獻力量。