全面預算管理信息化應用實踐

近幾年從中央到地方，國資委一直力推全面預算管理。全面預算的理念很先進、很多軟件廠商的信息化工具也很成熟，企業從上到下又都很重視，可是推行起來為什么還是會有很多困難和困惑？浪潮集團建筑行業咨詢總監楊錦歷介紹說，全面預算推廣起來其實存在一些問題和挑戰。

問題與挑戰

第一，精益化管理對全面預算的新要求

當前的經濟形勢下，很多企業運營壓力非常大。那么企業如何保增長、降成本、增收益？楊錦歷介紹說，“企業要深化管理要轉型升級，精益財務管理、管理會計、財務共享中心是趨勢，而這三者都跟全面預算有緊密的聯系。”精益財務管理，主要是指在企業運營的過程中實現企業籌融資、運營資金、成本有效管理，特別是資金和成本，需要借助全面預算管理平臺；對于管理會計，范疇很廣，目前沒有統一說法。但是當前很多企業都有一個共識就是全面預算和成本管理是推進管理會計的核心。另外，財務共享中心模式為企業財務由會計核算向財務管理、價值創造轉型創造了條件。因此，企業應繼續深化全面預算管理，積極探索建立“事前算贏”的全面預算管理體系，應對當前的復雜形勢，這是當前企業面臨的一項新任務。

那么什么是“事前算贏”的全面預算？楊錦歷解釋道，為有效應對企業當前內外部環境的快速變化，將精益管理的思想融入到全面預算中，充分發揮全面預算管理合理預測、提前防范、有效控制的功能，并利用信息化手段，規范預算管理流程，提高預算管理效用。具體表現在“圍繞戰略、建立標準、融合業務、支撐決策”四個方面。

第二，要實現目標和要求，需要著重解決“三個關鍵問題和一個關注問題”

當前在“分層管控、業務驅動”的全面預算理念已經得到普遍認可和重視的情況下，很多企業已經認識到全面預算要解決的不僅僅是財務問題，而是把戰略落地當成預算的核心目標。因此，企業由財務預算管理向全面預算管理轉型的任務非常艱巨。全面預算不是財務一個部門的事情，涉及到企業的方方面面，與集團整體的業務模式匹配以及集團的總體戰略和向下的管控模式匹配的問題，還涉及到與集團各產業的行業特性決定的成本費用構成特點和管理難點相匹配的問題，解決這些問題才能明確預算總體目標并借助信息化工具設計出貼合實際、具有可操作性的全面預算。

楊錦歷特別強調，其中要著重解決的三個問題——細化標準，深入業務，深度集成。標準的建立和完善，著重在滿足業務經營環節資源分別的標準定額庫的建立，建議依托企業ERP系統中的歷史數據結合所屬行業的數據不斷更新和完善；深入業務，先算后干，要根據業務類型特點，建立業務毛利率等KPI與該業務資源投入量的聯動關系，通過價值動因分析支持戰略決策，通過關鍵指標與標準設定主導業務計劃；深度集成，體現為企業整個預算流程與企業業務流程的深度集成，預算系統與ERP系統、會計核算、資金、成本管理等基于價值管理的信息系統高度集成。

企業還應關注信息安全問題，很多企業上信息化時經常會遇到一個尷尬的問題那就是不敢把企業的核心數據放入ERP中。如酒企、制藥企業就不愿意把BOM放到系統里面，配方是企業的命根子。棱鏡門事件雖然只讓人們看到了“冰山一角”，但它給我們的啟示不亞于一場戰爭帶來的深思。在當今的互聯網、大數據時代，數據是人們關注的焦點，但是看看人們正在用的操作系統、搜索引擎、后臺數據庫、主機設備和路由，感覺就像被人在家里安裝了“監控器”。沒有“自主創新”，何談“自主可控”？

全面預算信息化應用實踐

“神十”上天、一箭三星，在成就中國人航天夢想的同時，面對國內外復雜多變的經濟形勢，既圓滿完成了一系列重大航天型號任務，同時又實現了營業收入和利潤總額的大幅增長。其中，很大程度上受益于全面預算。通過全面預算管理，堅持戰略導向，解決了民用產業“散、小、弱、亂”的問題，同時聚焦主業、深化業務管理。全面預算體系的建立就是以項目任務為主線，以經營預算為指導，通過財務核算、全面預算、合同管理的集成應用，以及對物資和資產的前饋式控制，實現型號項目全過程控制和財務資金流閉環管理。核心特點有兩點：第一、科研型號項目以工號等基礎數據串聯整個業務系統；第二、預算編制、預算控制，開始于業務、結束于業務，實現完全融合的一體化管理。

中國航天承載了中國人的藍天夢，是集飛機設計集成、總裝制造、市場營銷、客戶服務于一體的大型項目型研發制造型企業。大型客機項目實行的是“主制造商-供應商”的項目化模式，從波音空客轉包的產品訂單采取銷售為起點的模式，建立了一個以經營計劃為依據，以全面預算為指導，以產品訂單和科研項目為主線的集中、共享、統一的工作平臺。該平臺的核心特點是依托PDM、M立方系統中的項目BOM、產品BOM數據結合現場成本管理數據，建立經營計劃管理系統，并依托經營計劃形成全面預算編制和控制。

楊錦歷介紹說，中航工業由原航一航二重組而成，設有航空裝備、運輸機、發動機、直升機、汽車等十幾個產業板塊，承載著中國人的“富國強軍夢”。在2005-2006年時，就曾為當時的中航一下屬企業的飛機制造企業設計全面預算系統，當時他們就非常重視定額管理，因為每個飛機的成本要非常精準。生產成本預算就是基于定額管理系統中的BOM數據經過MRP運算后生成的。整合后的中航工業依然非常重視全面預算，當前正在基于各業務板塊的特點推動全面預算管理。

中國兵裝是央企里面推行全面預算較早的企業也是有成效的企業。2003年，集團剛剛成立之初，面對大大小小的近百個二級企業，通過全面預算主要解決了戰略目標落地的問題。2008年，適時提出了成本領先戰略，以資金、成本為核心解決了有效運營管控的問題。2012年，兵裝又提出了圍繞價值創造體系構建十大管理會計工具。對于這個在很多領域面臨充分競爭的生產制造型軍工企業而言，如今全面預算已經更多地變成了一個基礎業務管理平臺，成為日常工作的組成部分。經過十年的堅持不懈，全面預算管理已經融入企業的管理神經，達到一個新的境界。

中國中鐵面對嚴峻的市場環境，選擇迎難而上，重新規劃、重新設計全面預算管理，力圖借助全面預算提升企業的管理水平。去年，浪潮在為中國中鐵做全面預算咨詢的時候，中國中鐵只提了八個字“縱向到底、橫向到邊”。它的核心難點在于面對施工設計、基建、項目式制造等相關行業如何實現以項目為基礎、資金為主線、成本為核心的業務控制。

全面預算的瓶頸和突破口在于業務預算。業務預算反映企業經營計劃情況，具有明顯的行業特征，不同業務類型的企業，全面預算的體系、流程、方法以及業務切入點有所不同。同時，全面預算系統不是孤立的，需要有配套的支撐系統作為保障。但是，具有共性的是，幾乎所有企業都更加重視經營預測、現金流、成本控制。

在談到這些成功施行全面預算的企業，楊錦歷總結了以下兩點：

第一點，規范很重要，這是任何信息化建設的基礎性，要確立全面預算與各業務系統標準的建立、統一技術規范，打好擴展基礎。當前難點集中在業務數據的基礎規范方面。比如基于定額的預算編制、業務模型標準化，分產品、基于定額成本實現標準成本管理，標準業務模型和操作模板的采用，提高了各企業運作的規范性，有助于進行橫向比較和評價。

第二點，預算與業務的融合，表現在計劃預算的一體化與協同化。通過計劃支撐預算編制、通過計劃控制預算執行。經營計劃成為全面預算與業務過程聯系的橋梁和紐帶，從而能有效避免預算與經營出現兩張皮。總之，當前企業需要的是一個能基于業務驅動、業務財務能高度融合的全面預算管理平臺。通過將行業和管理細度的維度封裝成業務模型，通過業務數據庫和業務計劃向全面預算提供編制依據，通過與業務單元、業務流程的有效融合實現全面、全過程控制，通過共享數據庫完成考核、分析和業務追溯。

全面預算管理需要信息化支撐

楊錦歷將全面預算管理信息化定位為介于企業戰略和業務運營中間的一個重要管控工具。從預算體系建模到考核評價的整個過程融合到ERP系統中，并通過自主研發的GSP平臺與異構系統集成整合。全面預算從體系建模到考核評價的整個過程，與業務系統、業務數據深度融合、深度集成在一起的幾個特性。預算體系建模重點針對業務預算的復雜度和多變性，從管理和控制的角度描述業務，從而形成精細化的業務體系模型，比如采購成本預算會細化到原材料、供應商、合同等。

在預算編制環節，可以建立預測模型對影響預算編制的KPI指標進行業務模擬或者測算。根據業務依存關系，可由銷售量進一步測算模擬出生產、采購、庫存數據等。面對變化的市場形勢，“計劃趕不上變化”成為一些企業不做預算或者推卸責任的理由。預算控制是預算管理的重點和難點，但是控制策略不應該是僵化的，應該根據企業具體情況具體分析。不同行業、不同企業、不同的管理模式、管理要求以及信息化基礎不同，在如何控制上就會有很多不同。控制的策略將是一系列結合了業務流程的內控措施，楊錦歷舉例說，通過全面預算實現對資金鏈的精益管理就是一個很好的例子。資金集中后，如何合理、有效的再分配、再控制是很多企業管理的重點和難點。因為資金流反映了企業籌融資、經營活動等全過程，涉及到了貨幣化和實物化等多種形態，也是企業重大經營風險點之一。

楊錦歷以建筑企業為例解釋說，施工項目部是資金主體，資金的收支計劃要預計準確，必須依據所有工程收支合同的計量結算數據進行測算。在資金支付的實際執行控制中不僅僅要看有無預算，系統還要檢查有無合同、有無計劃、有無增值稅的采購發票、有無實際貨物進入項目現場等等。對于預算分析，集成了大量的業務數據后，不僅可以用于考核，更重要的是，結合管理會計工具設定的分析模型將對企業決策帶來巨大幫助，比如基于本量力的盈虧預測和盈虧分析。