寬帶薪酬優(yōu)化方案設計研究：以某熱電公司為例

北京物資學院 李艷珍

1 理論基礎

1.1 寬帶薪酬

寬帶薪酬始于20世紀90年代，是愛德華·羅勒等美國學者提出的戰(zhàn)略性薪酬體系三大構成部分之一(三大構成指：寬帶的工資體系；與企業(yè)、團隊和個人業(yè)績緊密結合的獎勵體系；非貨幣、自助餐式的福利體系)，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。

1.2 激勵理論

薪酬的功能就是保健和激勵，既要滿足員工正常的保健需要，如生活、學習、娛樂等，又要激勵員工、激發(fā)員工努力工作的動機。因此，薪酬的設計要考慮到這兩點，注意滿足激勵理論的要求。

1.2.1 需要層次理論

美國的著名心理學家馬斯洛在其1943年所著的《人的動機理論》一書中提出需求層次理論，把人的需要分為五個層次：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現的需要。

1.2.2 公平理論

美國的行為學家亞當斯密的公平理論，又叫社會比較理論，其觀點是：人是社會人，一個人的工作動機和勞動積極性不僅受其絕對報酬的影響，更重要的還受到相對報酬多少的影響。每個人都有想和別人比較的動機，也會和自己的歷史數據進行比較。

2 案例描述

該熱電公司是以城市集中供熱為核心，集科研設計、工業(yè)安裝、房地產開發(fā)、輔機制造及股權投資于一體的集團化上市公司。

2.1 現行人力資源狀況

公司現有在崗職工1800人左右，管理崗位員工數和生產崗位員工數大約各占50%。管理崗位按職務設置8個崗級，生產崗位按工種設6個崗級。在年齡結構上，生產崗位比較偏年輕化，25～35歲的居多，其次是35～45歲的，工作年限比較長；管理崗位上35～45歲的人居多，其他年齡段的相對少些。公司員工的學歷以專科和本科生為主，占的比率也是最高的技術職稱方面，一般是管理崗位上的一到四崗，具有初級、助理級、中級、高級職稱。

2.2 現行薪酬制度評價

2.2.1 技能工資或標準(檔案)工資

技能工資也叫檔案工資，是由國家勞動部門制定的，根據員工入職時的學歷、技能情況給予的工資，而且一經制定就不再更改。一般是本科207元，大專199元，中專191元。

2.2.2 工齡工資

工齡工資每年5元，每年一月份調整一次。工齡是從員工開始工作的年份算起，不受所在企業(yè)變動的限制。

2.2.3 崗位工資和崗位津貼

崗位工資是根據員工所在崗位對技能水平的要求、勞動責任、勞動程度、勞動條件等要素確定的工資。崗位工資實行一崗一薪制，實行動態(tài)管理，薪隨崗變，易崗易薪。

崗位津貼只是針對中層管理者以下的一般管理人員發(fā)放的，另外，還包括生產崗位的站長津貼，高層和中層是沒有崗位津貼的。

2.2.4 效益工資

以原基礎工資和原崗位工資為基數，按下列公式再晉升5%的效益工資：

{原基礎工資+崗位工資(不含崗位津貼)-61.80元補貼}*5%

2.2.5 各種補貼和福利

各種補貼包括物價補貼、食補、肉補等，最高89.5元，是國家根據整體的經濟狀況，物價變化給予員工的補貼。另外，還有交通洗理費、交通補貼、話費補貼等。公司執(zhí)行統一的五險一金政策。

2.2.6 獎金

生產崗位的工人每人每月300元獎金的標準，允許其上級領導按照績效考核情況進行二次分配。另外還有年底兌現獎，一般工人800左右、站長1000左右、中層獎金1～1.5萬左右、高層4萬左右(視公司當年的經營情況而定)。

2.3 主要問題

2.3.1 薪酬制度缺乏戰(zhàn)略性

公司作為一家國有股份制上市公司，效益比較穩(wěn)定，所以公司對于績效提升的努力度不夠，大家都比較安于現狀。薪酬制度總體上沿用幾年前的政策，有些已早不適應當今市場的發(fā)展，更何況與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應。在設計薪酬時，重視度不夠，不注意薪酬的外部競爭性和內部公平性、個人收入延續(xù)性對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響。

2.3.2 薪酬結構不合理

公司的管理人員工資普遍偏高，而且待遇優(yōu)厚，高管還可以申請專用車，一般的管理人員還享受崗位津貼。而生產技術工人的工資普遍偏低，以固定工資為主，尤其是技能工資項目，自員工進入企業(yè)后就不再變革，缺乏激勵性。薪酬等級數量過少，薪酬種類單一，缺乏彈性，特別是同等級的薪酬差異性沒有體現出來，“干多干少一個樣”。

2.3.3 薪酬分配缺乏公平性

人力資源部門沒有進行系統的崗位評估、績效評估等工作，各位員工的績效差異無法體現，缺少量化的統計，最終評判結果是看上級的意見如何，主觀味道過濃。崗位級別高的員工對企業(yè)的貢獻并不一定比級別低的員工貢獻多，相反的情況也是有可能的。

2.3.4 績效考核制度不健全

公司缺乏健全的績效考核制度，僅有的考核措施無法詳盡體現員工的真正付出，員工的績效差異無法體現。生產崗位的工作沒有量化的數據考核標準，而且沒有進行詳細的崗位說明，工人的績效難以衡量。

3 寬帶薪酬方案設計

3.1 公司薪酬方案設計步驟

本次薪酬設計中不包括對高層薪酬，而只對中層以下管理崗位和生產崗位的薪酬體系進行重新設計。

進行薪酬方案設計，首先要明確設計的程序，以下是公司薪酬方案設計的總體步驟。確定公司寬帶薪酬設計原則—工作分析—職位評價—薪酬水平調查與定位—制定公司的薪酬方案—薪酬方案的實施—方案的反饋與調整。

3.2 公司寬帶薪酬設計原則

為了更好地設計薪酬方案，應遵循以下原則：(1)內部一致性；(2)外部競爭性；(3)薪酬水平與績效掛鉤；(4)經濟性。

3.3 工作分析

工作分析是確定薪酬的基礎。公司確定了由人力資源部門牽頭，各部門主管負責的工作分析小組。這次工作分析是在以前工作分析成果上結合近期行業(yè)特點對公司現有崗位的重新評估。此次工作分析的依據除了崗位說明書外，還運用了現場觀察法、員工實地訪談法、問卷法等，以保證對各個工作崗位的全面、真實了解。

根據工作的特點，本文將公司本次參加薪酬改革方案的員工分成高級技術人員、基層管理者、一般職能人員、一般生產人員、輔助人員五大類。在每一類中選定若干有代表性、能夠反映該類工作特點的職位，然后，評價小組成員運用統一標準進行衡量職位，給每個職位的量化指標打分。每年一次進行工作因素打分，以此來確定每個類別中的人員構成情況。在代表的職位價值確定后，以代表的職位為標桿對全部職位進行評價。在此基礎上來確立公司的寬帶薪酬方案。

3.3.1 同行業(yè)薪酬水平調查與本企業(yè)薪酬水平定位

(1)同行業(yè)薪酬水平調查。薪酬制度為了能夠參與市場競爭必須有外部競爭力。本次薪酬改革選擇薪酬調查的對象是與有競爭關系的公司或是同行業(yè)類似的公司，尤其是優(yōu)秀員工流失的去向。得出以下結論：①公司高層人員和其他公司的薪酬水平在一個檔次；②基層員工與同行業(yè)其他企業(yè)的薪酬有一定差距，這也是公司優(yōu)秀員工流失的主要原因之一。所以，這次改革主要涉及公司的一般職能員工和生產崗位的工人。

(2)公司薪酬水平定位。公司在本地區(qū)同行業(yè)中是領先的企業(yè)，在本地區(qū)所占市場份額最大，公司規(guī)模最大。所以在薪酬水平上，公司選擇了薪酬領先策略，保持比市場平均薪酬水平高出10%。

3.3.2 寬帶薪酬結構設計

(1)確定寬帶薪酬數量。本次薪酬結構的重新設計不涉及企業(yè)管理崗位中的中層副職以上崗位，對生產崗位、管理崗位中的一崗、二崗、三崗、四崗進行整合和改進，設計寬帶薪酬。

本文在結合惠天公司的實際情況和薪酬戰(zhàn)略的情況下將公司薪酬寬帶的數量設計成五個，具體是高級技術人員、基層管理者、一般生產人員、一般職能人員、輔助人員，薪酬等級對應為A、B、C、D、E。

(2)確定每個薪酬等級的中值。本文在結合了現有同行業(yè)工資水平和公司薪酬戰(zhàn)略的基礎上，制定了每個薪酬等級的中值，其原則是內部公平性和外部競爭性，使每個等級的薪酬在市場上都具有相當的競爭性，比市場平均薪酬高出10%。每個帶寬的中值為A等級3000元、B等級2700元、C等級2000元、D等級1500元、E等級1000元。

(3)薪酬寬帶的范圍寬度。薪酬的范圍寬度大小通常表示為工資等級上限和下線之間的差異。當以百分比表示時，范圍表示為：(最大值-最小值)/最小值。結合公司的實際情況，本文將公司的具體寬帶薪酬設計如表1，在表格中每個薪酬等級有不同的工資績效標準。

表1 公司改進后的薪酬等級及其各級別的薪酬數額表

(4)其他薪酬獎金的確定。①工齡工資。工齡工資是國內很多企業(yè)通用的方法，其目的是鼓勵員工長期為公司服務。工齡工資確定得太高容易挫傷努力工作員工的工作積極性，過低同樣起不到留下優(yōu)秀員工的目的。本文將工齡工資定為10元/月。②通貨膨脹補貼。通貨膨脹是每個快速發(fā)展經濟體的必然情況，當CPI指數連續(xù)兩個月上漲超過5%，公司對員工進行物價補貼，補貼幅度等于CPI上漲的速度。③再教育后的調薪。員工接受再教育后，根據教育的性質和結果，給予調薪。員工由專科升至本科，給予200元/月加薪，員工由本科升至碩士有500元/月的加薪，員工由碩士升至博士有800元/月加薪。④年終獎勵制度。每年年終按當年的利潤完成情況，制定當年的利潤計提系數，按系數乘以當年利潤，作為年終特別獎獎金，獎勵一年中工作表現突出的個人和集體。沒有獲得特別獎的員工或是集體，根據當年公司的業(yè)績情況可取得一定的年終分紅獎勵。年終特別獎獎金系數應該明顯高于年終分紅的獎金系數。年終分紅和年終特別獎可兼得。

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