論能力模型在企業人才開發與績效管理中的作用

■劉媛玲 國網四川省電力公司樂山供電公司

一、能力模型的結構和內容

能力模型是指主體實現預期目標所必需的行為，知識和技能配置。能力模型的構建，首先要明確主體的預期目標，并清晰界定實現預期目標的關鍵因素。并對每一關鍵要素實現所需具備的能力進行定義與描述。最后，根據目標分解與崗位的匹配，將這些能力分解到每個崗位上。

能力模型理論還處于不斷發展完善的階段，現有的模型主要有四種：核心能力模型、職能能力模型、崗位能力模型及角色能力模型。四類模型并不是孤立的，彼此之前是一種分解關系，依次從高到底為核心能力模型、智能能力模型、崗位能力模型及角色能力模型。四類模型共同工程了企業完整的能力模型體系，如下圖：

企業能力模型體系圖

核心能力模型，指整個組織的能力，與企業的愿景、戰略目標等相匹配；職能能力模型，指圍繞某一職能構建的模型，適用于企業內部部門或組織；崗位能力模型是圍繞某一特定崗位建立的能力和行為配置；角色能力模型，是針對某一特定角色界定的，角色與個人的素質緊密關聯，而一個人可以擔任多種角色。核心能力模型是企業能力模型體系構建的方向和基礎；職能能力模型是根據企業業務流程進行的能力分解，不同部門承擔業務分工中的特定一環，因此具有不同的能力；崗位能力模型是職能能力模型的具體內容，細化到每一類別的崗位，崗位能力模型是企業人力資源管理的最重要環節，在人員招聘、績效考核、任職等多個方面應用。而角色能力模型與特定的角色相關，角色具有一定的臨時性，不一定固定在特定的組織中。

二、能力模型對人才開發及績效管理的意義

企業的持續經營，必須明確兩件事：一是企業在每個階段的目標是什么，需要做哪些動作才能達到這些目標；而是找到合適的人去完成這些動作。對于這兩個方面的認知是一個不斷持續的過程，隨著企業的不同發展階段而具有不同的具體內容。而能力模型對于企業經濟管理的意義在于將目標與完成目標的能力匹配起來，并通過分解將這種匹配關系分解到每個部門、每一個崗位。同時，能力模型是一個動態的管理工具，其內容及結構隨著企業戰略目標及發展階段不同而相應調整。

首先，能力模型是企業人才開發的重要工具。企業人才開發包括人才引進、內部員工培訓、人才配置內部優化。能力模型中的崗位能力模型及角色能力模型，在人才開發中應用最為廣泛。對于特定崗位，能力模型明確了特定崗位存在的價值、承擔的職責和輸出，這是基于企業就特定崗位對人才提出的需求，而人才開發即使要為次崗位找到最為合適的人選。在招聘中，企業依據能力模型進行人才的篩選、測試；員工培訓中基于能力模型進行課程設計及能力考核；在人才內部優化時，為空缺崗位尋找合適的員工，為不適應當前崗位的員工尋找其他合適的崗位。

其次，能力模型是績效管理的基本依據。績效管理的對象有企業整體、特定部門、個人或團隊。對于不同對象的績效考核，可以使用不同層級的能力模型。對于企業整體績效的考核，適用于核心能力模型，主要考核企業整體目標的實現程度，包括盈利、品牌影響力、質量改進等等；部門績效考核適用于職能能力模型，主要考核部門職能的與部門定位的匹配程度，對企業整體目標的支撐作用；崗位即個人績效考核，主要依據崗位能力模型，考核的內容包括承擔職責的完成情況、輸出質量、能力提升等等。

概括而言，能力模型不是簡單的個人素質模型，而是從企業整體到具體角色的能力模型體系。它基于企業是目標及實現目標的行動，對管理者、員工、團隊及部門提出具體的能力要求。能力模型是企業經營管理最為重要的工具之一。

三、能力模型與企業類型的匹配

能力模型的結構和內容不是固定的，而是隨企業類型及企業不同的發展階段不斷變化。例如，初創企業可能只有一個創業團隊，內部分工從企業目標直接到個人，而沒有部門能力模型。此時，能力模型體系最為核心的即時角色能力模型。再如企業以往主要依靠低成本戰略進行競爭，而后來轉型升級后變為依靠技術及品牌。前后兩個階段的能力模型結構和內容也會發生巨大變化。因此，能力模型必須與企業特性匹配起來，才能最大程度發揮它的作用。

首先，企業所有者必須明確企業的發展階段，明確該階段的發展目標以及組織結構。能力模型體系的設計是建立在企業目標及其能力要求基礎上的，能力模型體系必須與組織結構相適應；其次，能力模型中的具體內容必須與企業所處行業、市場地位、未來發展協調。內容及指標越明確，越便于在人才開發及績效管理中應用；此外，能力模型的內容必須準確，符合企業的實際情況。企業的人才開發及績效管理，不僅僅是企業單方面的行為。員工也具有選擇企業或部門的權力。如果能力模型設計與企業實際情況不符，則很可能使得企業人力資源管理落后于企業發展要求，或者超過企業的要求而導致人才流失嚴重及引進困難。

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