圖書館卓越績效管理的驅動——領導力與戰略管理

李東來 奚惠娟 （東莞圖書館 廣東 東莞 523071）

1 卓越績效管理的驅動模型

在卓越績效模式中，領導，戰略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析和改進，結果7個部分相互關聯，形成了從過程走向結果、通過結果分析持續改進過程的PDCA（P：plan，計劃；D：do，實施/運行；C：check，檢查/評價；A：action.處置/改進）循環（見圖1）。

圖1 卓越績效評價體系框架[1]

在這個框架圖中，“領導”、“戰略”、“顧客與市場”三部分構成了“領導作用”的驅動三角，帶領由“資源”、“過程管理”、“結果”所組成的從動三角，并以“測量、分析和改進”為鏈條轉動著改進和創新的PDCA之輪。在驅動三角中，“領導”是第一驅動力，發揮把握全局和方向的關鍵作用，“戰略”明確了組織發展的目標、內容和節奏，而“顧客與市場”的需求是組織的領導決策與戰略制定的基礎，因此，從管理是以人為中心的協調活動的角度，領導與戰略構成了卓越績效管理在主觀層面、在組織內部的核心驅動環節。對圖書館管理而言，領導和戰略同樣是圖書館創新與轉型發展的關鍵驅動要素。本文基于卓越績效模式，結合東莞圖書館（以下簡稱我館）實施卓越績效管理的實踐，對圖書館領導力建設及戰略管理進行探討。

2 圖書館領導力建設

2.1 圖書館領導力的內涵及建設目標

領導力是一個組織成功的關鍵。卓越的領導力不僅要求高層領導團隊能夠帶領組織不斷取得發展，取得更高的績效，使之成為卓越的組織，同時要求其對高層領導體系進行自身評價和改進，優秀的圖書館領導需要在業務、管理和責任精神方面不斷提升。圖書館領導力是以圖書館館長為核心的高層領導團隊在帶領整個圖書館向著共同的愿景目標不斷向前發展的過程中所體現的規劃力、決策力和影響力。

（1）規劃力 遠見卓識的領導是卓越績效管理的核心價值觀之一，前瞻性是規劃力建設的主要目標。規劃力要求高層領導在圖書情報及相關專業領域擁有廣闊的視野和戰略性思維，能夠敏銳地捕捉和發現對圖書館未來發展起重要作用的信息，形成組織戰略規劃的要點，能夠對圖書館未來一定時期內發展的整體性、基本性問題（如圖書館的定位、資源建設、人才發展等）給出指導性意見和思路，為圖書館的未來發展樹立方向、目標。

（2）決策力 決策是對可選方案進行分析、判斷和選擇的過程。管理學大師赫伯特·西蒙提出“決策是管理的心臟；管理就是決策”[2]，決策力考量的是決策的正確性，判斷依據是決策方案實施的效果，即有效性。卓越績效管理要求高層領導定期評審組織績效，根據績效評審結果確定改進關鍵業務的優先次序。在以以人為本為理念的圖書館事業發展中，領導決策的有效性最終要通過讀者滿意度、員工滿意度的指標及社會反響來評價，作為領導者應始終關注這些指標和評價，謹慎做出決策。

（3）影響力 其也可以稱作是感召力或無形的領導力，是領導力的本質，也是領導力追求的最高目標。卓越績效管理要求領導者以自己的道德行為、領導力、進取精神發揮表率作用[3]。相對于企業，圖書館沒有經營利潤和靈活的薪酬分配制度的激勵，要充分發揮組織成員作用，開展創新性工作，領導者的影響力顯得尤為重要。這種無形的領導力需要圖書館高層領導在專業、能力、個性風格、價值取向等方面有意識地自我經營管理，信服和凝聚人才，激發人才的自發、自主性和創造力。

2.2 圖書館領導職能承擔

圖書館高層領導對組織運營的作用主要體現在文化、管理和社會上，其實施的管理職能可以概括為組織文化體系建設、管理機制建設和社會責任承擔3個方面。

2.2.1 組織文化體系的建立與溝通

組織文化是組織發展過程中所形成的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態的總和[4]，卓越績效管理中高層領導的作用首先強調的就是確立組織價值觀、發展方向目標，營造創新、學習和快速反應的組織氛圍、環境。圖書館高層領導應能夠明確圖書館的使命、愿景、核心價值觀、辦館理念、方針等，并通過不同場合和途徑向館員、讀者、資源供應商、服務供應商、同行等相關方傳達及進行溝通，以增進館員和相關方對組織的了解，內化形成統一的認識。

我館高層領導以新館建設為契機，面對新世紀社會環境、信息技術、公眾需求的急劇變化，主動由傳統服務向現代服務轉型，把握行業發展趨勢和東莞社會經濟要求，確定了組織使命和愿景，凝練形成“學習成長、智慧奉獻、業務創新、服務惠民”的核心價值觀（見圖2），確立了“開放辦館、人才興館、技術立館”的辦館思路和“和諧、高效、認真、愉快”的組織文化八字方針，并對組織文化體系內容進行宣貫泛化、制度固化和文本深化，即通過組織召開或參加各種會議、舉辦展覽等讀者活動、編發簡報、宣傳冊及網站、媒體等方式廣泛傳播圖書館文化；在內部規章制度、文件中規定組織文化的內容，使其明確成為組織的行動綱領；通過征文、撰文寫稿和寫書等方式收集館員、用戶對組織文化的意見、建議，引發深層次思考，從而促使組織文化的真正內化，成為上下一致的目標指南。

圖2 東莞圖書館使命、愿景、核心價值觀

2.2.2 組織管理機制的建立與實施

卓越績效管理強調領導對組織行為的管理責任。一方面，建立、完善組織管理機制是領導者保障圖書館有效運行的首要任務。管理是以人為中心的協調活動，人的管理核心是權利和責任的分配與落實，因此與之有關的組織機構設置、業務職責規定及保障業務職責落實的監督、評審和改進制度都是組織管理機制建設的內容。另一方面，組織有效運行有常態運行和創新發展兩種狀態，致力于卓越績效管理的圖書館領導應具有創新發展的追求和眼光，能夠在保證組織正常運轉的基礎上創新性地借鑒和引入一些先進的管理理念和做法，突破組織常規架構的局限，從而最大程度地開發、利用人力資源，為組織的創新發展發揮更大的作用。

我館在常規的部室設置基礎上成立了由館內高層領導牽頭、核心部門主任及業務骨干參與的戰略規劃小組、政府采購小組、績效評價小組、卓越績效管理小組及館外咨詢專家組，共同對圖書館運行管理中的重要問題進行規劃、審核、決策和推進；在館長負責制、分管館長負責制、部門基準制、崗位責任制基礎上實施職能部室承擔制、首問責任制，引入項目管理理念，實施項目負責制，從個人、團隊、部門等多個層面部署和落實崗位與部門責任，調動員工工作和創造的積極性（見圖3）；并通過定期召開館長辦公室會議（每周）、中層干部會議（每季度）、部門績效分析會（每月）、全館總結表彰會議（每年）及每周的值班館長制度、考核小組檢查制度來跟進、評審組織管理的落實情況，提出問題和分析問題，對組織目標制定、過程落實、績效實現起到了重要的作用。

圖3 東莞圖書館管理責任落實制度

2.2.3 社會責任的承擔

圖書館的社會責任是圖書館職責之外所具有的責任[5]，包括圖書館在安全、衛生、環保、節能減排等方面的公共責任、誠信守法經營及公益慈善。卓越績效管理要求圖書館高層領導始終將社會責任作為組織管理的重要內容來積極倡導和落實，還要求其身體力行，帶頭執行、承擔社會責任。我館不僅采取了一系列措施積極履行公共責任、參與社會捐贈，還努力發揮自身的業務特長，主動為醫院、監獄、部隊、敬老院、兒童福利院等機構的特殊群體提供閱讀服務，援建山區圖書室、參與映秀地區震后文化重建等。

3 圖書館戰略管理

3.1 卓越績效模式下圖書館戰略管理的特征要求

戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策以及資源調配做出的決策和管理藝術。通過調查可以發現，國內圖書館較為缺乏戰略規劃，管理中心大多局限于內部的、常規的和短期的目標和事務，大大落后于經營性企業的戰略管理，也落后于國外圖書館同行。具有清晰的戰略規劃的圖書館很少，更毋論與戰略規劃制定、實施有關的一系列管理工作，這是圖書館管理中明顯的短板，需要我們在實踐中重點彌補和加強。基于卓越績效的戰略管理與我們傳統上認為戰略就是規劃、就是制定一個方案的看法不同，它關注的是戰略從形成到任務分解落實和調整改進的全過程，重點是這一過程是如何做的，而不僅僅只要求形成方案這樣一個階段性的結果。具體來說，卓越績效模式中組織的戰略管理除了具有前瞻性外，還應具備科學性、系統性、有效性的特征要求。

（1）前瞻性 關注未來也是卓越績效管理的核心價值觀之一。戰略規劃的實質就是對未來潛在的機會和威脅進行系統的辨析，并結合自身的優勢和劣勢為組織更好地制定當前的決策提供基礎，從而使組織能在將來抓住機會。圖書館不應只滿足于眼前的發展水平，還要有戰略性思維，關注組織未來持續、穩定的發展，讓讀者、員工等圖書館利益相關方對圖書館建立長期的信心[6]。

（2）科學性 科學性要求規劃的制定不是拍腦袋拿主意，不是一言堂，而是要經過科學分析，多方參與和團隊共同決策。戰略分析包括圖書館外部環境分析和內部能力分析，科學的分析一是基于數據、事實信息的收集分析，一是盡可能多地利用一些經過反復驗證的有效的分析方法和模型進行內容分析，如PEST分析、SWOT分析、關鍵成功因素KSF分析等。戰略的科學制定則是多方共同努力的結果，特別是圖書館總體發展戰略的制定，重要的職能部門必須參與其中，同時要盡可能借助專家的力量（一是圖書館專家，一是戰略管理方面的專家）。若經費允許，圖書館也可以考慮聘用第三方專業的戰略管理咨詢機構輔導制定和實施組織發展戰略，許多企業正是這么做的。

（3）系統性 系統性體現在圖書館發展戰略、績效目標與圖書館的使命、愿景目標、核心價值觀的一致性及長期戰略與短期戰略的協調性、契合度上。一方面，戰略任務和績效目標是組織核心價值觀的體現、具體化和指標化，即戰略的制定不能與組織文化相脫節，而應是互相加強的關系；另一方面，短期戰略依據長期戰略制定，是長期目標的分解、細化。

（4）有效性 有效性關注的是戰略實施的結果，它集中體現為組織關鍵績效指標的完成度。一方面，必須首先明確組織的關鍵績效指標，這是一項復雜、系統的工程，也有不同的方法；另一方面，完成度是一個對比數據，既要在以往基礎上有一定的增進（有些指標的完成體現的是下降的趨勢），還必須要同行業標桿進行對比，設定和選擇恰當的增長目標、同類標桿。

3.2 圖書館戰略規劃的主要內容

按照卓越績效管理的要求，針對圖書館的業務特點和工作重心，圖書館的戰略規劃至少應包括以下幾方面內容。

（1）事業發展總體規劃 這也是圖書館的長期規劃，明確的是圖書館今后一段時期內的發展方向、總體目標、具體目標任務（包括圖書館業務、管理、人員等各方面的目標任務）和實施步驟，是圖書館最重要的行動綱領。在普遍均等、惠及全民的理念影響下，城市圖書館事業發展總體規劃應注重在公共服務體系建設方面的規劃設計，而不應僅僅局限于單館的發展規劃。

（2）人力資源發展規劃 館員是圖書館管理創新、卓越發展最重要的資源和保障，也是圖書館內部管理的核心。發展卓越績效管理的11個核心價值觀中有兩個（組織和個人的學習、重視館員和合作伙伴）均與館員有關。《卓越績效評價準則》也明確指出，組織戰略的制定要充分分析組織在人力資源等方面的優勢和劣勢，戰略的展開必須包括單獨的人力資源計劃。圖書館的人事部門及主管應能對本館人力資源的現狀與目標、館員學習與培訓計劃、館員考核與激勵制度等內容進行詳細的分析和規劃。

（3）館藏發展規劃 國際圖書館協會和機構聯合會對圖書館的社會職能首先就概括為保存人類文化遺產。館藏資源是圖書館的立身之本，也是圖書館眾多服務（如閱讀指導、專題信息編輯、參考咨詢等）開展的源頭、起點，應該有獨立的館藏發展規劃，規劃通常由圖書館的采訪部門承擔。館藏發展規劃應能與時俱進地確立圖書館的館藏發展定位（是紙本與數字并重的復合館藏，還是從紙本逐步過渡到以數字資源為重點的數字館藏），同時應明確館藏發展的數量與質量目標、采購或工作重點等內容。

（4）讀者發展規劃 讀者或用戶是圖書館服務的對象，而服務是圖書館存在的價值所在。與企業一樣，沒有了客戶，沒有了讀者，圖書館就不復存在。現在的一些國外圖書館為強化這種認識已經將傳統的讀者、用戶的稱呼直接改為客戶（customer），如加拿大多倫多公共圖書館。如何緊跟社會發展和讀者需求變化，采取與之適應的讀者發展與服務方案，圖書館的讀者服務統籌部門應承擔起這樣的規劃責任。除了對讀者群體及服務的細分、重點讀者及服務的明確、讀者發展的目標量的設定，面向卓越的讀者發展規劃應對新環境下的讀者關系管理進行相應的設計和工作開展，著力于讀者滿意度的提升。

此外，卓越績效管理中強調的財務資源的規劃對于圖書館也是必須的，對事業單位而言，如何有效地爭取政府財政支持、合理合法且高效地使用財政資金，財務管理部門應進行詳細的規劃和說明。

3.3 我館戰略規劃的制定與部署

3.3.1 戰略制定

我館的戰略制定經歷了一個從館領導制定—職能部室統籌管理—各部門參與—戰略小組團隊決策的不斷發展的過程。我館的發展戰略制定始于2002年新館建設項目立項，館領導根據行業發展和東莞城市基礎制定了《東莞市圖書館新館建設與發展規劃綱要（2002—2010）》；與戰略規劃配套，2003年，我館成立了新館規劃辦公室，負責新館規劃統籌；2005年，新館開放，新館規劃辦公室調整為業務部，戰略規劃統籌職能落實到辦公室；2010年，為適應圖書館發展的需要，我館成立了戰略規劃小組作為制定戰略的決策機構。

2010年底，綜合館內各部門的業務分析和發展規劃，結合圖書館使命與愿景、內部管理、圖書館科研、創新技術水平等要素，充分了解圖書館發展歷史及當前現狀，在運用PEST、KSF等工具對圖書館外部宏觀環境、內部資源能力、可持續發展及行業關鍵因素分析基礎上，通過SWOT矩陣分析，我館明確了組織所具有的優勢、劣勢、面臨的機會和挑戰，制定了《東莞圖書館“十二五”發展規劃》，確定了“十二五”期間的總體戰略目標（見圖4），并將長期計劃區間調整為5年，與國家和地方五年規劃的時間周期一致。

圖4 東莞圖書館十二五戰略目標、路徑

3.3.2 戰略部署

我館從戰略展開、任務分解、目標監測考核、實施保障4個層面來進行戰略規劃的部署與落實：我館“十二五”發展規劃分為“城市中心圖書館建設”與“圖書館之城建設”兩部分展開，并按照“基礎、設施完善階段（2011—2012）”和“服務提升、全面發展階段（2013—2015）”兩個階段規劃具體工作目標和任務；按照單位—部門—個人、長期—短期進行目標任務的逐層分解（見圖5）；按照平衡計分法從財務、內部運營、用戶服務、學習與成長4個維度確立圖書館的關鍵績效指標，設定新加坡國家圖書館、佛山市圖書館等作為標桿和同行對比目標，通過月度—季度—半年—年度工作考核分析會跟進組織績效的完成情況，通過高層—部門—團隊—個人不同層面的責任制的實施，完善戰略目標任務層層分解落實的管理機制和考核機制。

圖5 東莞圖書館戰略規劃制度與目標分解落實

我館還從人員、政策、資金3個方面，保障戰略規劃的實施。人員方面，按照“外部引進、內部挖潛”的原則制定了《東莞圖書館“十二五”人力資源發展規劃》，建立人才招聘、引進和特聘制度、優秀人才選送制度、新員工入職崗位輪換制度等制度、平臺及規范化、科學化的培訓體系，鼓勵在職學習教育，發掘員工潛力、特長，促進崗位員工的合理流動；政策方面，保持與上級政府機關積極有效的溝通，將圖書館事業納入東莞公共文化服務體系建設總體規劃，爭取政策直接支持，十二五期間，我館指定的人均藏書計劃、公共電子閱覽室建設、東莞學習中心建設、自助圖書館鎮街全覆蓋工程均成功納入到東莞市文化名城建設、市政府十件實事等文件中，給項目實施經費、推進力度給予了強有力的政策保障；經費方面，制定了《東莞圖書館“十二五”財務工作規劃》，在常規預算基礎上，有側重、分階段地申請重點項目經費，嚴格財務管理制度，確保項目支出的完整性、嚴謹性，提高預算執行效率。

3.3.3 戰略調整

圖書館戰略并非一成不變，需要根據既往戰略實施情況、當前內外環境發展現狀及未來預期做出一定的動態調整，這種調整通常在長短期戰略臨近結束時進行，由館辦公室對上一階段全館規劃各部門實施情況及下階段計劃進行匯總分析，提交戰略規劃小組審議提出下階段規劃的調整意見。我館“十二五”發展規劃將戰略中從上一階段的重視網點設施建設轉向重視服務效益、服務水平的提升；同時，我館實施“主題年戰略”（見表1），每年調整、確定工作重點。此外，圖書館還應根據社會環境變化，把握行業發展脈動，不拘泥于規劃周期限制，及時調整發展戰略，占住先機。2011年，我館提出圖書館從文獻信息中心向學習中心轉型，建設東莞學習中心的業務戰略，以更好地適應數字城市、學習型城市建設的需要。

表1 東莞圖書館主題年戰略

4 結 語

圖書館領導力建設是高層領導在組織文化建立溝通、管理機制建立實施、社會責任承擔等管理職能實現方面規劃力、決策力與影響力的發揮與提高，戰略管理是圖書館高層領導牽頭，職能小組制定、部門組織參與、全面分解全員落實圖書館的發展目標和任務的管理過程和實施過程。卓越是一條充滿希望又永無止境的道路，領導與戰略是圖書館面向未來、不斷創新發展、實現卓越的重要驅動力。我館積極導入卓越績效模式，推行和實施卓越績效管理，在領導和戰略領域進行了一定的探索，取得了一些經驗，希望能對同行有一定的借鑒意義，共同推動圖書館事業的不斷完善和發展。于我館而言，“十二五”發展的征程已經出發，目標尚未完成，我們仍要努力求索，在實踐中凝結智慧，積累經驗，與同行分享。

[1]GB/Z 19579-2004 卓越績效評價準則實施指南[S].北京:中國標準出版社,2005.

[2]柯 平.我們需要什么樣的圖書館館長[J].國家圖書館學刊,2011(1):6-11.

[3]中國質量協會,卓越國際質量研究中心.卓越績效評價準則實務[M].北京:中國標準出版社,2011:13.

[4]企業文化體系[EB/OL].[2013-04-07].http://baike.baidu.com/view/3596711.htm.

[5]黃 欣.公共圖書館社會責任研究綜述[J].圖書館雜志,2012(4):7-10.

[6]趙益民.圖書館戰略規劃流程研究[M].北京:國家圖書館出版社,2011:6, 26-27.