關注組織和個人的學習 東莞圖書館人力資源建設實踐與思考

李正祥 楊曉偉 （東莞圖書館 廣東 東莞 523071）

人力資源是指“勞動生產過程中，可以直接投入的體力、智力、心力的總和及其形成的基礎素質，包括知識、技能、經驗、品性與態(tài)度等身心素質”[1]。它是組織發(fā)展最基本也是最核心的資源，是戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的關鍵所在。組織必須要對人力資源進行科學管理和合理開發(fā)，在最大限度發(fā)揮人力資源對于企業(yè)價值的同時，也促進人的發(fā)展與成長，實現(xiàn)組織發(fā)展與個人成長的雙贏。

在卓越績效模式中，資源是不可或缺的一個部分。而一個組織的資源又是一個龐大的體系，它包括人力資源、財務資源、信息和知識資源、技術資源、基礎設施以及相關方關系等，其中人力資源在所有資源中占有的分量最重，是核心資源。圖書館實施和開展卓越績效管理，就必須堅持卓越績效模式的核心價值觀，高度關注組織和個人的學習，加強人力資源建設，積極探索人力資源管理的科學發(fā)展之路。

1 人力資源管理：現(xiàn)代圖書館發(fā)展戰(zhàn)略的需要

長期以來，我國圖書館的發(fā)展以傳統(tǒng)的藏書建設為核心， 在對所收藏的圖書資料進行保存、組織的基礎上為讀者提供各種服務，也就是說圖書館將藏書與服務作為核心要素，有意無意地忽略了人的問題。如果說圖書館存在著對人的組織和管理，那也是一種傳統(tǒng)的管理模式和手段， 即所謂的人事管理。傳統(tǒng)的人事管理基本屬于行政事務性工作，主要是以人事管理為中心， 更多的是強調工作紀律和服務態(tài)度， 而對人的基本素質、人的服務內涵和服務質量的提高缺乏系統(tǒng)的思考， 特別是忽略了對館員的學習和培訓的支持。隨著經濟的發(fā)展，我國圖書館普遍獲得了較好的發(fā)展條件，在外在發(fā)展條件基本滿足圖書館需求的情況下，人的問題開始受到更多的關注，如何對人進行科學管理變得越來越重要，傳統(tǒng)的人事管理開始向現(xiàn)代人力資源管理轉變，并逐漸成為現(xiàn)代圖書館提升競爭力的重要手段。

21世紀是“質量的世紀”（美國著名質量管理學家約瑟夫·朱蘭博士語），也是人才的世紀，人才成為企業(yè)產品質量的關鍵因素，也同樣成為圖書館服務質量和效益的決定性因素。人力資源管理突破了傳統(tǒng)人事管理的窠臼，把人力這一特殊資源當做圖書館發(fā)展的重要資源，并思考著如何進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理，但這些還不足以表現(xiàn)出人力資源管理的重要性。在全面人才戰(zhàn)的背景下，如何吸引、留住人才成為圖書館面臨的重大挑戰(zhàn)，由此而開展的人力資源管理則是一項具有戰(zhàn)略意義的管理職能，成為近年來快速發(fā)展的圖書館所高度關注的發(fā)展戰(zhàn)略之一。“現(xiàn)代人力資源管理呈現(xiàn)從專注成本到關注價值的轉變”[2]，因此圖書館的人力資源部門需要從“支持型人事功能”角色轉型為“戰(zhàn)略業(yè)務伙伴”角色，成為圖書館的價值創(chuàng)造部門。

2 卓越績效模式下圖書館的人力資源管理探析

既然人力資源管理已經成為現(xiàn)代圖書館戰(zhàn)略發(fā)展的需要，那么圖書館如何有效地開展人力資源管理呢？卓越績效模式為我們提供了一個全新的思路，一套科學的管理方法。通過實施卓越績效模式，圖書館可以將人力資源管理不斷推向卓越。

2.1 關注組織和個人的學習

卓越績效模式的核心價值觀之一就是高度重視組織和個人的學習，也就是說學習應成為一個組織日常工作的一部分。“要在個人、部門、組織的各個層次中進行實踐，要注重組織內的知識共享。人是組織學習的主體，以人為本是提高組織學習能力保持組織持續(xù)競爭能力的關鍵”[1]。

《卓越績效評價準則》（以下簡稱《準則》）作為國家標準和國內各種質量獎項的評價依據(jù)，對員工的教育與培訓非常重視，明確要求組織必須“根據(jù)人力資源規(guī)劃，考慮組織的績效測量、績效改進和技術變化的主要需求，制定員工的教育、培訓計劃，平衡組織的長短期目標與員工的發(fā)展、培訓與職業(yè)發(fā)展的需求”[3]。同時，組織應加強對員工的教育、培訓，滿足員工的學習需求，提升組織的學習能力。

“作為人力資源管理體系的重要模塊，培訓管理體系是組織得以持續(xù)發(fā)展的‘加速器’”[4]。在實施卓越的人才管理實踐中，東莞圖書館建立了基于PDCA（P：plan，計劃；D：do，實施/運行；C：check，檢查/評價；A：action，處置/改進）循環(huán)的培訓體系，多角度、多方位地開展學習與培訓，不斷發(fā)掘現(xiàn)有人力資源潛能，提升人力資源素質。具體來說，東莞圖書館從以下幾個方面關注組織和個人的學習：

（1）開展需求調查，制定教育培訓計劃。 東莞圖書館對培訓的需求進行了3個方面的分析：首先是組織分析，確定哪些部門需要開展培訓；其次是崗位分析，根據(jù)員工的工作和職責，了解員工需具備什么樣的條件，找出差距，確定培訓需求；最后是人員分析，分析員工的能力、水平。最終，東莞圖書館確定了員工的具體培訓內容，并在實踐中不斷豐富和完善培訓內容。在調查的基礎上，東莞圖書館有針對性地制定教育培訓計劃，包括培訓的內容、目標、對象、方式、時間、地點、經費、資源、設施等。教育培訓計劃分全館性培訓計劃和部門培訓計劃，前者由業(yè)務辦進行規(guī)劃、統(tǒng)籌和實施操作；后者由各部門根據(jù)部門業(yè)務工作的需要來進行計劃。

（2）開展教育培訓評估，不斷改進培訓效果。 對于培訓效果，東莞圖書館從3個方面進行評估：員工對培訓的反映、感覺和印象；員工在培訓中所達到的認知水平和技能；員工回到工作崗位后的工作業(yè)績的變化。通過評估，東莞圖書館發(fā)現(xiàn)問題后，及時修正培訓計劃，調整培訓內容和方式。

（3）積極創(chuàng)建學習型小組，提高員工學習能力。 為了提高員工學習的積極性，東莞圖書館先后成立了原創(chuàng)書評小組、午間茶沙龍、書法興趣小組等，形成了濃厚的學習風氣。為了提高員工素質，從2006年開始，東莞圖書館組織館員每個季度共同學習一本圖書，設計學習方案，館員還要提交學習成果，并編輯出版學習專刊。這些年來，東莞圖書館的館員共同學習了30本圖書，出版學習專刊30期，產生了一大批學習積極分子和優(yōu)秀學習成果，效果顯著。

2.2 建立開放的工作系統(tǒng)

在卓越績效模式下，一個組織的工作系統(tǒng)主要包括“工作的組織、管理和員工績效管理系統(tǒng)”[3]。一個卓越的工作系統(tǒng)首先必須是開放的、高效的，實現(xiàn)了組織扁平化和權力分流，內外部溝通暢通并且有序化。對于內部的員工，組織要建立有效的溝通機制，聽取員工的各種意見、建議及反饋，并能快速作出反應，實現(xiàn)信息和技能共享。當然，一個卓越的工作系統(tǒng)還必須有一套科學的員工績效考核和評價體系，從崗位設計、崗位職責到崗位管理，再到崗位績效評價方法，對員工實施科學的績效管理。

在卓越績效管理的實踐中，東莞圖書館積極探索科學的工作系統(tǒng)。首先，加強組織管理，在建設“和諧、高效、認真、愉快”的組織文化的基礎上，努力實現(xiàn)組織扁平化，打破層層遞進式的組織框架，建立了一套“以館領導決策層為中心、統(tǒng)領中層干部和業(yè)務骨干”的扁平化的組織結構，減少管理層級，簡化溝通層次，并實行權力分流，避免權力高度集中在圖書館高層領導。為了促進員工能力的發(fā)揮，圖書館在員工崗位職責方面在強調做好傳統(tǒng)業(yè)務工作的同時，還設計了一些具有挑戰(zhàn)性、系統(tǒng)性和協(xié)作性的工作崗位，給予員工發(fā)揮自己能力的機會和展示自己特長的平臺。此外，為了便于采納員工、讀者等各方的建議以及實現(xiàn)不同部門、崗位間的工作、服務技能的共享，東莞圖書館鼓勵員工與讀者參與組織的管理，建立了郵件、電話、會議、業(yè)務交流等廣泛的溝通渠道，收集各方的意見。

2.3 構建有效激勵的績效管理系統(tǒng)

一個開放的工作系統(tǒng)還包括一套科學的員工績效考核和激勵體系，一個卓越的組織必須構建具有激勵作用的績效管理系統(tǒng)。《準則》提出，員工績效管理體系主要包括員工的績效考核體系、薪酬體系和獎勵體系等，其中最重要的是績效考核體系[3]。因為“績效評價考評是薪酬獎勵的標準，是員工晉升和培訓的依據(jù)，也是調整職位和完善組織結構的需要。換句話說，良好的績效評價體系是員工薪酬、獎勵、晉升以及培訓的保證”[4]。

在實踐中，東莞圖書館通過識別成功所需的關鍵要素和業(yè)務重點，建立了全館層面的關鍵績效指標，形成了部門級別績效指標體系，實現(xiàn)了對全館的戰(zhàn)略支撐；進一步細分各部門關鍵績效指標，進而將其分解為更細化的職位績效指標；通過確定部門崗位目標，明確了各個崗位職責；制定了績效管理制度和考核體系（見圖1），加強績效考核，形成了績效評價機制，實現(xiàn)了績效反饋；建立健全績效激勵體系，促進員工績效改進；在員工績效評價上，通過基本工資、績效工資、崗位津貼、專項津貼等建立了公平和效益兼顧的薪酬體系，通過精神獎勵、物質獎勵、提供學習、培訓機會等多種方式實現(xiàn)對員工的激勵作用（見圖1）。

圖1 東莞圖書館績效考核體系

2.4 營造和諧愉快的工作環(huán)境和組織氛圍

工作環(huán)境是達成組織的卓越績效目標的十分重要的因素。什么樣的工作環(huán)境有利于員工發(fā)揮自己的最大潛能？《準則》對組織應建立的工作環(huán)境提出了4個方面的要求：保持良好的工作環(huán)境和員工參與的氛圍， 保障全體員工的權益， 讓全體員工滿意， 調動全體員工的積極性[3]。

那么如何營造一個良好的工作環(huán)境和組織氛圍？不同的組織在實踐過程中有著不同的策略。“和諧”是東莞圖書館的組織文化之一，因此，東莞圖書館一直非常重視對和諧愉快的工作環(huán)境的建設，通過開展集體性活動營造良好的組織氛圍，讓員工對圖書館產生歸屬感。這種集體活動主要包括3個方面：一是生活娛樂，如參觀、戶外拓展、生日會、晚會等；二是集體業(yè)務學習，如讀書學習、專家講座、業(yè)務能手競賽等；三是工作研討會，如專題討論、學術研討會、經驗交流會等。東莞圖書館通過集體活動營造寬松、上進的工作環(huán)境，滿足員工的多元化需要；通過活動增強員工參與意識，提高員工對工作環(huán)境的認同感。

2.5 疏通員工的職業(yè)發(fā)展道路

職業(yè)的發(fā)展是員工的最大需要，也是一個組織的人力資源建設的重要任務。《準則》中提出，“組織應該充分發(fā)揮員工的潛能和主動性、幫助員工實現(xiàn)學習和發(fā)展的目標，對包括高層領導在內的所有員工的職業(yè)發(fā)展實施有效的管理。”[3]這就要求，組織必須為員工的職業(yè)發(fā)展提供各種路徑和平臺，讓員工通過自我努力可以達到其職業(yè)發(fā)展的愿望。

東莞圖書館為了充分發(fā)揮員工的潛能和主動性，建立了階梯式的人才培養(yǎng)機制、多渠道的發(fā)展通道，為員工提供了發(fā)展空間：①實行推拉結合，激發(fā)員工潛能和主動性，建立員工競爭上崗機制，促進員工績效和能力提升，促使員工不斷學習；②建立了多渠道、分層次的人才培養(yǎng)制度，為員工的學習和成長創(chuàng)造機會，如鎮(zhèn)（街）分館領導委派機制、崗位輪換制度、項目管理制度、以老帶新制度、職稱晉升制度等；③規(guī)劃雙向的職業(yè)發(fā)展路徑，圖書館為員工規(guī)劃了行政晉升、職稱晉升兩條職業(yè)發(fā)展路徑，這兩個路徑可以交叉發(fā)展，行政崗位和專業(yè)技術職稱可以同時兼任。

2.6 保障員工的權益

員工一旦成為組織的一員，就要得到組織的保護，滿足其基本權益，否則就無法融入這個組織的機體之中，與組織的共同目標就難以達成一致。《準則》中特別提出，“組織應根據(jù)不同員工的需要，為員工提供有針對性、個性化的支持。”[3]也就是說，一個卓越的組織不但要為員工發(fā)展提供各種支持，而且這種支持必須是員工所需要的，要以員工的需求為出發(fā)點，而不是組織所提供的籠而統(tǒng)之的支持。

圖書館的員工由于年齡、性別、地域、文化程度的不同而形成不同的需要，圖書館應認真區(qū)分、識別，針對不同的員工提供其需要的支持。東莞圖書館將員工的權益分為4個方面：薪酬福利、勞動保護、學習機會、職業(yè)提升，為了滿足不同權益設計實行了不同的保障手段（見下頁表1），還針對不同的員工群體（如高層管理人員、中層管理人員、高級職稱人員、中級職稱人員、初級職稱人員、普通聘員）的權益需求提供個性化的支持手段。

表1 東莞圖書館員工基本權益一覽表

3 關于圖書館人力資源卓越管理的幾點思考

通過分析卓越績效模式關于人力資源的要求，結合東莞圖書館人力資源建設的實踐，筆者對圖書館如何實現(xiàn)人力資源的卓越管理提出以下幾點思考。

3.1 積極推進組織文化建設

組織能夠得以持續(xù)發(fā)展，并不斷增強自身的競爭力，應歸功于組織文化的牽引作用。現(xiàn)在我國大部分圖書館還沒有形成組織文化的意識及與實際工作相結合的組織文化氛圍，業(yè)界更多的是停留在對圖書館精神的討論上。我們要充分發(fā)揮圖書館的智慧，建立成熟、具有鮮明特色的人性化組織文化，并以此為引領，推進圖書館事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“文化是由組織中員工共同的價值觀、準則和基本假設構成的”[5]。圖書館的組織文化應該包括圖書館的愿景、使命、價值觀以及與此相配套的組織氛圍。圖書館的愿景是圖書館未來的發(fā)展方向，它應該足夠具體，便于理解并且可以測量；圖書館的使命要說明圖書館區(qū)別于其他組織的社會價值；圖書館的價值觀念要體現(xiàn)其歷史發(fā)展過程中呈現(xiàn)出的特色，同時應具有一定的號召力，以引導圖書館員幫助組織完成使命。

3.2 開展學習型組織建設，提升組織和個人的學習能力。

關注組織和個人的學習是卓越績效管理的核心價值觀，因此，圖書館必須開展學習型組織的建設，培養(yǎng)良好的學習風氣，提高員工個人的學習能力。圖書館通過學習型組織建設可以避免傳統(tǒng)圖書館人力資源僵化問題，為創(chuàng)新提供源泉，解決圖書館的活力問題，從而提升圖書館在社會上的競爭力。

在推進員工學習、開展員工教育培訓過程中，圖書館要建立起全面的激勵機制，增進組織學習積極性，使得組織的學習持續(xù)發(fā)展。同時，充分激發(fā)全體員工學習與工作的創(chuàng)造力，通過興趣小組、學習小組、項目研究、成果分享與交流會等方式，讓學習成為一種常態(tài)，持續(xù)提升員工的學習能力，提高員工素質。此外，把學習引入工作，讓工作學習化、學習工作化，通過不斷地學習，創(chuàng)建優(yōu)良的組織文化，倡導全體員工養(yǎng)成積極向上的精神風貌，建立員工共同認可的價值觀，引導員工圍繞這一價值觀努力工作、學習，提高自己的工作水平，改善自己的服務態(tài)度和服務水平。

3.3 全面引入競爭和激勵機制

要提高人力資源管理效率，實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，一定要十分重視組織內部競爭和激勵機制的創(chuàng)建。圖書館由于其行業(yè)性質所限，在薪酬設計方面受到諸多掣肘，員工的薪酬、福利體系并不能隨著員工工作能力、工作表現(xiàn)的提升得以及時地調整，造成了員工工作積極性下降。為了提高員工積極性，圖書館需要針對行業(yè)特點、結合圖書館人力資源以及業(yè)務工作開展的實際情況，制定更加合理的競爭和激勵機制；采取全員競爭上崗、崗位輪換、外派任職等各種手段，實現(xiàn)人才的合理流動；采取物質、精神及學習成長等多方面的激勵方式。

3.4 靈活設計圖書館的工作崗位

傳統(tǒng)圖書館的工作崗位設計往往比較呆板，缺乏挑戰(zhàn)性。為了更好地實現(xiàn)人力資源管理，使得員工人盡其才，圖書館的工作設計應結合人力資源規(guī)劃，這樣既能為員工提供外在的激勵（如薪酬、待遇等），也能提供內在的激勵（如成就感、挑戰(zhàn)性、責任感等）。圖書館的職位設計在滿足讀者文獻信息需求的同時，應關注員工個人和組織的成長。目前，我國圖書館工作崗位的設計更多地是為了應付日常的工作，缺乏對個人成長的長期規(guī)劃。圖書館應從人才實際情況出發(fā)，加強對員工個人能力的分析，完善工作崗位設計，提供更多的具有挑戰(zhàn)性的工作崗位、工作平臺，滿足不同能力員工的需求，使廣大員工能夠不受資歷、學歷、身份的限制充分發(fā)揮其才能，提高人力資源利用效率。

3.5 注重員工滿意度的管理

追求圖書館人力資源的卓越管理，還必須加強員工滿意度管理。員工滿意度不單單只是一個結果，它是對圖書館人力資源建設工作的全面考量，一個環(huán)節(jié)沒有做好都會導致員工不滿意。在開展員工滿意度管理過程中，圖書館要認真區(qū)分員工的不同類別，做好問卷的設計發(fā)放、回收整理、分析總結、提出整改手段，并監(jiān)測整改手段的有效性，以便了解員工滿意和不滿意的地方。員工滿意度調查可以從工作條件、工作興趣、工作強度、薪酬福利、個人發(fā)展、組織參與感等多方面進行設計和開展。調查方式則可以通過電話、走訪、面談、設置綜合的意見和建議箱等多種方式定期和不定期地對不同類別的員工進行調查，以及時了解人力資源管理中存在的問題，對這些問題進行分析研究并加以改進。一般情況下，員工滿意度的調查以圖書館自己為主，也可以聘請第三方來做調查，后者的結果相對客觀一點。

[1]中國質量協(xié)會.卓越績效評價準則實務[M].北京:中國標準出版社,2007:124.

[2]包俊君.整合人才管理成就卓越績效[J].軟件和信息服務,2012(8):39-40.

[3]中華人民共和國國家質量監(jiān)督檢驗檢疫總局,中國國家標準化管理委員會.GB/T19580-2004 卓越績效評價準則[S].北京:中國標準出版社,2004.

[4]龔曉明.面向卓越績效的員工教育與培訓[J].中國質量,2012(8):12-14.

[5]李曉光.卓越績效標準透視:組織結構、文化和員工績效管理體系[J].中國標準化,2004(9):53-54.