世界水平怎樣煉就

□ 文/中國石油經濟技術研究院副院長 呂建中

文宣/圖

近日，有機會到深圳華為參觀考察，與公司的部分高管、專家進行交流座談，對這個僅用了二十幾年時間，就從一家名不見經傳的“二道販子”，成長為全球通信行業領跑者的世界級公司，留下了深刻的印象。多年來，華為的成功一直充滿著神秘感，它獨特的“狼文化”“危機文化”“冬天文化”等也是外界關注的熱點。這次近距離接觸華為，感受最深的是其成功光環背后的危機理念，即把危機和憂患意識視為公司創新力的源泉，用自我批判和恐懼磨練員工的意志，堅持危中求機、以奮斗者為本。由此聯想到油氣產業乃至整個能源領域，歷史上的每一次重大技術創新和突破，幾乎都與各種各樣的危機緊密相連。中國石油要建成世界水平的綜合性國際能源公司，同樣需要強化危機意識，依靠創新與奮斗。

下一個倒下的會是誰？

面對這樣一個快速崛起的世界級公司，今年初出版的一本書卻提出了《下一個倒下的會不會是華為》的質疑。書中介紹了華為的創業、成長歷程，以危機意識和自我批評的風格，提出了“華為何時會死去”“華為會不會倒下”等假設性命題進行討論。據介紹，該書原名擬為《卓越與孤獨》，在征求華為的意見時，認為名字太虛了，而且一再強調“華為哪里夠得上卓越，能不垮掉就不錯了”。于是才有了現在這個看似危言聳聽卻深得華為創業者欣賞的書名。這次去華為調研得知，公司要求管理層人手一冊。

按照唯物辯證法的觀點，任何事物的發展都有始有終、有生有死、盛極而衰，這是自然法則和規律，商業場上何嘗不是如此。在過去的一個多世紀里，黯然倒下的企業巨頭不計其數，能夠做到基業長青的百年老店如鳳毛麟角。上個世紀八十年代，湯姆·彼得斯和羅伯特·沃特曼的名著《追求卓越》曾風靡一時，書中備受贊譽的62家所謂的“卓越”公司，在隨后的20年中，絕大多數都遭遇了嚴重的困難。十幾年前，阿里·德赫斯也寫過一本《長壽公司》的書，他發現1970年的《財富》500強公司，到1983年時已有1／3不復存在。據《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命在7年左右，大企業大約40年。中國中小企業平均壽命只有2.5年，大企業也僅有7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國有100多萬家。

正因為此，優秀的企業總是努力尋求基業長青之道。有的是通過描繪美好的愿景和目標激發人們的熱情和信念，有的則是用危機、絕境喚醒人們的斗志和勇氣，所謂“恐懼造就偉大”。因此，華為的任正非則總是強調：“華為的危機，以及萎縮、破產是一定會來到的。”“華為沒有成功，只有成長”。當被問及今后20年的發展遠景時，任正非甚至回答：“20年以后的華為，我可以告訴你，兩個字：墳墓。” 美國拍了部大片《2012世界末日》，于是華為就給自己的研究院取名“2012實驗室”，一個準備迎接末日的研發平臺。顯然，這個公司的核心價值就是自我批判，它總是假定公司明天就會垮掉，所以大家今天必須努力。

世界級公司必須充滿創新活力

吉姆·柯林在《從優秀到卓越》一書中開宗明義就說：“優秀是卓越的大敵，這一現象并非僅僅是一個經濟問題，它也是人類普遍面臨的問題”。“絕大多數公司始終未能成為卓越的公司，全是因為它們絕大多數都是優秀的公司”。我們所要做的就是尋找出從優秀到卓越的奧秘。同樣，另外一位管理大師杰格迪什·謝斯在《毀滅優秀公司的七宗罪》一書中也寫道：為什么卓越公司會土崩瓦解？優秀公司會重蹈覆轍？因為當公司走向卓越時，它們常常在不經意間養成了影響其成功的壞習慣。這些致命的、毀滅性的壞習慣，歸結起來就是：自欺欺人、傲慢、自滿、競爭力依賴、競爭近視、數量沉迷以及領地守護。

還是回到華為。任正非曾多次提醒自己的員工：“華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”據介紹，華為創業時期，采取的基本上是高度分權式的管理模式，所謂的“一線作戰部隊”享有充分的決策權，機動靈活。隨著企業的變大，在加強管理和監控的過程中，權力越來越向總部集中，形成了中央集權模式，總部成為了事無巨細地指揮全球每個細節的龐然大物，“大企業病”開始找上門。面對這樣的嚴峻形勢，華為提出必須“讓聽的見炮聲的人來呼喚炮火”。“把指揮所建在能夠聽到炮聲的地方，把計劃、預算、核算權力、銷售決策權力授予一線，讓聽的見炮聲的人來決策。打不打仗，后方決定；怎么打仗，前方說了算。由前方指揮后方，而不是后方指揮前方。機關是支持、服務和監管中心，而不是中央管控中心”。

翻開企業管理的歷史，集權與分權、條條與塊塊幾乎是個永恒的話題，站在不同層面和角度的管理者會有不同的看法。比如近年來比較流行的扁平化管理，在國外通常被視為一種分權的策略，傾向于授予基層單位更多的自主權，但在國內卻帶有明顯的集權色彩，減少中間層級后，上一級對下一級管的更多、更細了。一般情況下，專業化管理意味著更多集權，區域化管理意味著更多放權。對于大企業、大公司來說，一旦總部習慣了大權、小權獨攬，就很難再“放開搞活”，根本不愿意給聽的見炮聲的前線指揮官分權。為此，華為采取了一些別具匠心的組織模式：總部的重大決策以各類專業委員會為主，而且突出強調專家的話語權和作用，從賢不從眾；公司內部按業務設若干運營中心BG（Business Group）,并擁有相對獨立的管理團隊EMT(Executive Management Team) ；公司采取輪值CEO制度，輪值期為六個月；建立以流程型和時效型為主導的管理體系；員工業績考核每半年一次，等等。

要建立充滿活力的機制，必須有充滿活力的行為導向或價值觀。在華為，他們把“是客戶重要，還是領導重要？”這類問題視為大是大非，關系到公司的勝敗存亡。任正非警告說：“我們上下彌漫著一種風氣，崇尚領導比崇尚客戶更厲害，管理團隊的權力太大，從上到下，關注領導已超過關注客戶；向上匯報的膠片如此多姿多彩，領導一出差，安排如此精細、如此費心，他們還有多少心思用在客戶身上？” “腦袋對著客戶，屁股對著領導”的員工才有創造力，也才是公司價值的創造者，應當得到提拔重用和獎勵。正是由于華為把“狼”文化和叢林法規變成了一種現實的、充滿活力的機制，使這個總是擔心明天會倒下的公司，不僅沒有倒下，反而持續創新成長、越做越大。

虛心向世界一流公司學習

自從彼得·圣吉的《第五項修煉》問世以來，越來越多的企業致力于建設“學習型”組織，克服組織智障、謀求持續成長。學習型組織的理念，要求熟練地創造、獲取和傳遞知識，并善于修正自身的行為，以適應新的知識和見解。然而，在現實的企業管理中，由于普遍延續著傳統的“等級權力控制模式”，主要強調組織內部的等級、分工、制度、流程等，客觀上存在著嚴重的學習智障，所謂的“學習型”往往變成一種口號，或者更多地傾向于員工個體的學習提高，真正取得良好成效的并不多。

任何一家試圖從小變大、從弱變強、從國內走向國際的企業，都面臨著學習提高的問題。尤其是要進入國際市場，規則和話語權在領跑者手里，必須先適應和跟隨，然后才有資格去挑戰，甚至改變規則。在這方面，華為采取了完全開放的心態和思路，不惜“削足適履”，強調穿國際“鞋”，虛心向世界一流公司學習，持續開展先進管理實踐。據介紹，華為從1997年開始，就一直邀請IBM等國際一流公司為其提供管理咨詢，將西方先進的管理理念和技術有效地移植到公司的發展之中。過去5年里，它花了4億美元升級管理流程。用華為人自己的話說，沒有這些國際一流公司的管理咨詢支撐，就沒有今天的華為。對于國外先進成熟的管理經驗和標準，華為用“照葫蘆畫瓢”的方式強硬推行，提出“先僵化，再固化、再優化”的策略，在較短的時間內，實現了技術和管理的雙輪同步驅動，效果令人心動和震撼。

按照人類學習成長的規律，第一步應當是模仿，而模仿對象的選擇，直接決定著學習者未來的成長方向，所謂“近朱者赤，近墨者黑”。 在華為大規模進入國際市場之初，面對眾多世界級的競爭對手，公司明確提出既要競爭，更要學習，向那些國際上最強的競爭對手學習，把他們當作最好的老師。2003年，思科訴訟華為侵犯知識產權，公司陷入“滅頂的危機”之中。華為被迫應戰，在應訴中學會了什么叫國際規則，并“照貓畫虎”地學會了應用國際規則。這場官司最終以和解告終，但“思科成就了華為”，給華為帶來了重大的發展轉機。思科的訴訟給華為做了一個全球廣告，“少說也是數十億美元的宣傳”。從此華為的國際化發展勢不可擋，闊步進入全球通信制造企業的“第一梯隊”序列。這是思科當初沒有想到的。

這些年，國內比較流行“對標”。企業通過設計一些可比指標、采集大量報表數據，分析比較與先進標桿的差距，然后制定相應的對策。其實，我們很難單純地依靠一些指標數據，就能弄清楚什么是“國際一流”、“世界水平”，許多東西需要在實踐中體會。特別是在國際合資合作、市場競爭實踐中，只有放下架子、細心觀察、直接接觸、認真遵從、虛心請教，才能真正領悟內涵和差異，實現學習曲線的加速效應。向競爭者、合作伙伴學習需要寬廣的胸懷，與“狼”共舞更需要膽略和自信。

“奮斗”是一種寶貴的資源

大凡了解一點華為的人都知道，那是一個奮斗者的樂園。華為認為，自己沒有背景，也不擁有稀缺資源，更沒有什么可依賴的，唯有的資源就是艱苦奮斗，并堅信“一天不奮斗，就可能出局”，“不奮斗，公司就只能崩潰”；天道酬勤，只有奮斗者才能生存。華為文化的核心集中體現在“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。在華為，“什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗”。

“以奮斗者為本”與華為的“狼文化”一脈相承。“企業就是要發展一批狼，狼有三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮斗。”正因為此，“無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災難后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人的身影”。在華為，與“以奮斗者為本”相配套的是“不讓奮斗者吃虧”的制度保障。華為吸引優秀人才的不僅是收入高，而且奮斗者可以按照貢獻獲得持有公司股份的機會，分享公司的成長。公司建立有獎勵回溯機制，防止可能的短期利益導向和不恰當的個人行為對公司利益造成影響。

眾所周知，社會的創造活力來自于奮斗精神。幾年前，有一篇關于美國硅谷的報道文章—《不眠的硅谷》。文中寫道：這些編程人員、軟件開發人員、企業家及項目經理堅守“睡著了，你就會失敗”的信條，憑著遠大的理想，憑著癡迷和熱愛，他們會坐在顯示屏前一直工作到凌晨四五點鐘，有時甚至到六點，而不是舒舒服服地躺在床上。這就是參與超越時區的國際市場的代價：每天都有新的起點，不斷狂熱地開發著“因特網”技術。想要做英雄，先問問做英雄的代價！在硅谷，睡覺是一種奢侈，“睡得太久，就會有人搶先得到專利、升職、項目資金或市場份額。”“如果你松懈十億分之一秒，你就會錯失機會！”

在這次調研中，華為人對中國石油的國際化發展和艱苦奮斗精神十分敬佩。他們說在世界各地經常遇到中國石油的員工，大家都是中國企業國際化發展的奮斗者。中國石油把大慶精神、鐵人精神帶到了世界各地，為中國企業贏得了聲譽。任何一個企業，只要做大了，都容易過上太平日子，不愿再作奮斗者，甚至“刀槍入庫”。艱苦奮斗可以帶來成功，一旦丟掉了，就又會走向失敗。艱苦奮斗是一種精神和傳統，要保持下去并弘揚光大，還要與現代企業管理有機結合起來，直接融入到體制、機制和流程的設計運營之中，真正實現制度化安排。