國際石油公司計劃管理的差異

□ 文/張貴清

計劃管理工作是企業(yè)現(xiàn)代四項管理的基礎(chǔ)，是生產(chǎn)經(jīng)營工作的龍頭。石油行業(yè)是高資金、高技術(shù)、高風(fēng)險的行業(yè)，石油企業(yè)計劃管理的規(guī)范化、科學(xué)化在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和效益。

對于實施“走出去”戰(zhàn)略的石油公司，在國際舞臺上參與競爭發(fā)展，作為管理的核心，其計劃管理也在逐漸適應(yīng)國際化要求，但與國際上大石油公司的計劃管理還有一些差距，主要體現(xiàn)在，國際石油公司的計劃管理基本是價值及效益的目標(biāo)管理，更注重戰(zhàn)略計劃和分析決策，是一種科學(xué)、靈活、間接的管理方法；我國石油公司的計劃管理是對下屬單位的直接管理，手段是通過行政審批，管理方式仍存在控規(guī)模、定項目、算定額等，容易造成下屬單位向上級計劃部門跑項目、要投資，公司總體資源不能實現(xiàn)科學(xué)分配，資金利用率低，效益增長慢等現(xiàn)象。

中國石油公司計劃管理現(xiàn)狀

中國石油公司的計劃管理一般包括中長期計劃和年度計劃。

中長期發(fā)展計劃是指3—5年發(fā)展計劃，其指導(dǎo)思想是以國家中長期發(fā)展規(guī)劃、國家石油石化產(chǎn)業(yè)政策為指導(dǎo)，以國內(nèi)外市場研究、綜合競爭力分析、發(fā)展趨勢預(yù)測為依據(jù)，突出戰(zhàn)略性、前瞻性和可持續(xù)發(fā)展性。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營情況的不斷變化，中長期發(fā)展計劃按需要滾動進行調(diào)整。

年度計劃是落實集團公司投資戰(zhàn)略，在全局范圍內(nèi)優(yōu)化資金和資源配置，增強競爭能力，保持穩(wěn)健合理的資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)集團公司近期、中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的核心環(huán)節(jié)。

年度計劃包括投資計劃、生產(chǎn)經(jīng)營計劃和資金計劃（預(yù)算）三部分，一般投資計劃由計劃部門組織編制，生產(chǎn)經(jīng)營計劃由生產(chǎn)管理部門組織編制，資金計劃（預(yù)算）由財務(wù)部門組織編制，三部分計劃相互銜接。

（一）年度投資計劃的編制原則

1.依據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略、中長期發(fā)展計劃，確定當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和主要任務(wù)。

2.確保公司保持穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)和合理的資本負債率，依照下一年度財務(wù)資金預(yù)算方案有序進行。

3.列入年度投資計劃的項目應(yīng)符合投資項目決策程序及管理辦法中對于前期工作進度的要求。

（二）年度投資計劃的編制流程

1.公司總部根據(jù)公司下一年度經(jīng)濟效益預(yù)測目標(biāo)、財務(wù)投資預(yù)算及合理資本負債率的要求，按照控制總量、量入為出、保持穩(wěn)健的原則，提出下一年度投資計劃預(yù)測方案，包括下年度公司投資重點、投資方向、投資結(jié)構(gòu)和年度投資計劃編制原則等，并下發(fā)分公司。

2.各業(yè)務(wù)單元按照公司總部編制的年度投資計劃的總體要求，結(jié)合本單元實際情況，于每年8月提出年度投資計劃建議上報總部。

3.公司總部于每年9月統(tǒng)一組織全公司年度投資計劃銜接，一般持續(xù)2周，由投資計劃部門、各業(yè)務(wù)的主管部門、財務(wù)部門、考核部門等對各業(yè)務(wù)單元或分公司的投資計劃進行詳細論證。經(jīng)計劃部門全面綜合平衡后提出公司總的下年度投資計劃建議方案，提交公司管理層進行審核。

4.財務(wù)預(yù)算計劃：根據(jù)投資計劃草案，財務(wù)部門提出下一年度的財務(wù)預(yù)算建議，提交公司管理層和董事會進行審核。

5.年度投資計劃按照動態(tài)管理的要求，成熟一批、下達一批，分期分批適時下達各企業(yè)。原則上每年1月底前下達第一批投資計劃，主要包括續(xù)建項目、具備新開工條件的項目等。

6.年度投資計劃的調(diào)整：各業(yè)務(wù)單元或分公司嚴(yán)格控制投資計劃規(guī)模，原則上不得任意突破和自行調(diào)整。確因市場發(fā)生變化和重點工程進度加快等原因，原則上在8月份提出本年度建設(shè)項目和投資規(guī)模調(diào)整意見和建議，總公司將根據(jù)當(dāng)期資金狀況可適當(dāng)調(diào)整項目和投資計劃規(guī)模。

7.計劃的監(jiān)督和考核：投資計劃具有嚴(yán)肅性和權(quán)威性，年度投資計劃一經(jīng)下達，必須嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)禁違規(guī)超計劃和安排計劃外項目，嚴(yán)禁虛列項目、挪用建設(shè)資金等。投資計劃部門要對各企業(yè)年度投資計劃的執(zhí)行情況監(jiān)督和檢查，計劃、財務(wù)、工程、物資、審計、監(jiān)察等部門對建設(shè)項目全過程和各環(huán)節(jié)進行監(jiān)督檢查。檢查結(jié)果作為總部對各企業(yè)年度績效考核的內(nèi)容。

國際石油公司計劃管理介紹

一般國際石油公司的計劃分為戰(zhàn)略計劃和預(yù)算計劃。戰(zhàn)略計劃就是五年、十年發(fā)展規(guī)劃，是確定如何以最理想的形式來運用現(xiàn)有的和將來的資源形成競爭優(yōu)勢，并運用這些優(yōu)勢來增加企業(yè)價值，在未來的環(huán)境中達到長遠發(fā)展目標(biāo)的總體計劃。戰(zhàn)略計劃考慮的十分全面和深遠，包括新技術(shù)的應(yīng)用、傳統(tǒng)能源和新能源的接替、新地區(qū)的開發(fā)等。預(yù)算計劃就是年度計劃，是公司年度內(nèi)達到的目標(biāo)，一般包括產(chǎn)量預(yù)算計劃、投資預(yù)算計劃、生產(chǎn)成本預(yù)算計劃、現(xiàn)金流量預(yù)算計劃等。戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)控制年度計劃，年度計劃主要是預(yù)算制定控制，年度計劃為企業(yè)整體目標(biāo)服務(wù)。國際石油公司非常重視戰(zhàn)略計劃工作，一些公司包括公司高層決策者都必須將自己的行為納入戰(zhàn)略計劃的框架中，以使公司的藍圖得以實現(xiàn)。

國際石油公司大都圍繞年度計劃，建立一種正式的、固化的戰(zhàn)略計劃流程：公司總部提出年度計劃指導(dǎo)原則、各業(yè)務(wù)單元起草業(yè)務(wù)計劃草案、討論并修正各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計劃、年度資本和經(jīng)營預(yù)算、公司年度計劃、董事會批準(zhǔn)、績效指標(biāo)、業(yè)績評價。

差異對比

（一）共性

分析對比中外石油公司的計劃管理設(shè)計，在流程上基本一致，都是自上而下和由下而上的結(jié)合，計劃的編制由公司總部管理層和各部門、各業(yè)務(wù)單元管理層共同確定。基本都融合了“理性設(shè)計”和“突發(fā)過程”兩種理念：一是“理性設(shè)計”理念，即計劃管理是一個自上而下管理體制的產(chǎn)物，公司總部制定出理性的戰(zhàn)略計劃及其有效的全面預(yù)算，強調(diào)各部門下屬業(yè)務(wù)單位對計劃與預(yù)算不折不扣地落實與執(zhí)行，計劃與預(yù)算的“剛性”特征明顯；二是“突發(fā)過程”理念，即計劃是對環(huán)境變化即時反應(yīng)的結(jié)果，由于外部環(huán)境的動蕩、戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性和內(nèi)部信息不對稱等原因，計劃指標(biāo)很難做到果斷、理性和準(zhǔn)確，強調(diào)計劃確定不可能是“一年一次”，只能反復(fù)溝通并強調(diào)自下而上的計劃與預(yù)算的過程，通過部門間反復(fù)溝通，能迅速對環(huán)境變化做出反應(yīng)，增加戰(zhàn)略執(zhí)行力，同時突出計劃的宏觀性，保證總部在戰(zhàn)略問題上的領(lǐng)導(dǎo)力。

（二）差異

1.基本指導(dǎo)原則的差異。中國石油公司是國家企業(yè)，其計劃管理的基本出發(fā)點是規(guī)范性和市場的結(jié)合，即計劃的指導(dǎo)原則是國家的中長期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策，預(yù)測依據(jù)是國內(nèi)外市場研究、綜合競爭力分析、發(fā)展趨勢等，突出戰(zhàn)略性、前瞻性和可持續(xù)發(fā)展性。國際石油公司則完全面向市場，其計劃管理的基本出發(fā)點面向變化的生產(chǎn)經(jīng)營商業(yè)環(huán)境和市場的不確定性。

2.投資主體的結(jié)構(gòu)差異。國內(nèi)項目的投資主體基本是企業(yè)或控股，由企業(yè)負責(zé)運營。國際上石油項目基本是多家石油公司共同參與，按照權(quán)益比例共同出資，作業(yè)者或聯(lián)合體負責(zé)生產(chǎn)運營，合資公司董事會或聯(lián)合委員會是計劃管理的決定者，因此計劃管理要符合資源國政府的要求、各股東的要求。

3.計劃管理架構(gòu)的區(qū)別。中國石油公司一般的管理架構(gòu)是勘探部、開發(fā)部、計劃部、財務(wù)部、技術(shù)支持團隊等共同直接支持一線的勘探、開發(fā)團隊。很多國際石油公司是在一線的勘探、開發(fā)團隊中融合了勘探、開發(fā)、計劃的管理，每一項勘探、開發(fā)業(yè)務(wù)，比如鉆一口井，測試一層等的方案都包括了地質(zhì)、工程、經(jīng)濟部分等，計劃團隊的人員分散于各個勘探開發(fā)業(yè)務(wù)單元，匯報路線有兩條，即同時匯報給業(yè)務(wù)單元負責(zé)人和計劃部負責(zé)人。

4.方法的差異。中國石油公司更多是運用總量控制、成本定額的方法，總部的指導(dǎo)原則和計劃假設(shè)更寬泛。國際油公司綜合運營了經(jīng)濟預(yù)測、風(fēng)險分析、投資組合計劃、情景分析方法，根據(jù)經(jīng)濟評價的效益進行安排計劃，總部的指導(dǎo)原則和計劃假設(shè)更具體。

某國際石油公司計劃管理舉例

（一）計劃管理架構(gòu)

該公司計劃團隊是公司的核心團隊，但總部的計劃部只有部門負責(zé)人一個人，其余計劃人員分散在各業(yè)務(wù)單元中，在各單元的勘探開發(fā)業(yè)務(wù)中同時動態(tài)地進行計劃經(jīng)濟的支持，如圖。

某國際石油公司集中交叉的組織架構(gòu)

（二）計劃管理內(nèi)容

該公司計劃管理的內(nèi)容不是以年度投資計劃為主，而是從戰(zhàn)略規(guī)劃的落實、滾動計劃、經(jīng)濟評價、新項目收購為主，具體到年度計劃的內(nèi)容是與預(yù)算結(jié)合的年度預(yù)算。經(jīng)濟評價包括動態(tài)的整體評價和對具體業(yè)務(wù)的及時評價。

（三）計劃管理方法

1.收益法。主要為折現(xiàn)現(xiàn)金流法（Discounted Cash Flow, DCF）、內(nèi)部收益率法、決策樹法等。折現(xiàn)現(xiàn)金流法（DCF）主要是根據(jù)資源國的現(xiàn)行財稅制度（或合同規(guī)定的財稅條款）及預(yù)測的國際原油價格體系，以油氣資源為基礎(chǔ)，分析計算各項目的直接投入的費用和產(chǎn)生的效益，計算評價指標(biāo)，考察各項目盈利能力，以判別油氣資產(chǎn)項目在經(jīng)濟上的可行性。內(nèi)部收益率（IRR）是公司項目投資所能達到的實際報酬率，是使公司以及投資項目的凈現(xiàn)值等于零時的折現(xiàn)率。內(nèi)部收益率反映的是項目本身的收益能力，反映其內(nèi)在的收益水平。

2.市場法。指根據(jù)市場上可比公司的價值，通過比較評估對象和可比公司在某一關(guān)鍵變量方面的差異，以確定評估對象價值的評估思路，常用的方法是參考公司比較法、并購案例比較法和市盈率法，在新項目收購中經(jīng)常用儲量成本的市場法進行儲量定價。

3.成本法。對比各業(yè)務(wù)單元的成本以及歷史趨勢，對公司總體的業(yè)務(wù)成本按照高低順序進行分類，控制年度投資和運營成本，以落實長期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略。

（四）管理實例

某區(qū)塊的財稅制度屬于產(chǎn)量分成制，合同者所能獲得的份額油包括成本油和利潤油兩部分，份額油的多少是合同者效益的直接體現(xiàn)。當(dāng)年成本油回收比例上限為55%，如果開發(fā)成本未能在5年內(nèi)全部回收，從第6年起，成本回收比例的上限可提高為65%，開發(fā)成本可按其原始投入的1.45倍分4年等額回收。成本回收后剩余的產(chǎn)量作為利潤油，按一個滑動比例在Sonangol和合同者之間分配。該滑動比例根據(jù)合同者的稅后名義收益率確定。

一般而言，合同者份額油隨著總產(chǎn)量的提高而增加，但利潤油分成比例下降時間的提前可能使合同者獲得的份額油隨著產(chǎn)量增加反而減少。

計劃管理要點：

1.動態(tài)壓縮產(chǎn)量。由于該項目對利潤油的回收按照產(chǎn)量進行滑動控制，因此在產(chǎn)量安排上不同于一般思路追求最大產(chǎn)量的目標(biāo)，而是控制產(chǎn)量的進度，在內(nèi)部收益率的曲線拐點之前適當(dāng)壓縮產(chǎn)量，延長高回收比例的時間，力爭在一定的產(chǎn)量前提下使合同者獲得更多的份額油。

2.合理增加投資。由于該項目對開發(fā)投資存在60%的回收上浮比例，使投資對項目NPV存在微小的正向影響關(guān)系，即投資的增加有助于提高效益，因此，應(yīng)該合理加大對項目的投資，在勘探工作的實施、開發(fā)建設(shè)的方案上選擇有利于投資較大方案，當(dāng)然，對項目的投資需要得到資源國的審計，這與一般理解的壓縮投資提高效益思路的典型區(qū)別。根據(jù)價值測算，通過產(chǎn)量優(yōu)化，壓縮投資，該公司權(quán)益收入提高約2300萬美元。

啟示和建議

中國的石油公司走出去已經(jīng)超過十年，在資源、管理等方面逐漸與國際接軌。計劃管理作為管理的核心，更應(yīng)率先走國際化道路，即建立以價值為導(dǎo)向，計劃與預(yù)算有效鏈接的計劃管理模式，通過“大計劃”與“小預(yù)算”的融合，使得很多個“小預(yù)算”像一個個小齒輪，在公司大計劃的牽引下有機契合在一起。因此，企業(yè)高層需要統(tǒng)籌規(guī)劃部門和財務(wù)部門的責(zé)任，使計劃與預(yù)算能夠有效鏈接，在戰(zhàn)略問題上統(tǒng)攬全局，通過總公司的“大計劃”指導(dǎo)預(yù)算的編制；在具體執(zhí)行和反饋上強調(diào)各單位的自立自主，提高計劃執(zhí)行的靈活性。還需放棄單一、固化的計劃情形，把不確定性納入計劃與預(yù)算內(nèi)容，并相應(yīng)地制定備選的預(yù)算與業(yè)績目標(biāo)，逐步提高計劃的科學(xué)性和有效性，以切實提高公司的發(fā)展質(zhì)量和效益。