開放創新先行—訪中國石油山東輸油有限公司總經理任增珺

□ 文/本刊記者 袁偉

任增珺（中）檢查管線焊節。

今年的中國石油集團公司領導干部會議上，董事長周吉平強調，要繼續推進“創新驅動、開放合作、人才強企、管理提升”四大舉措。廖永遠總經理在上半年生產經營報告中，把日東管道投產作為中國石油開放合作的標志性事件。

作為中國石油與民營企業合作的開山之作，日東線于今年1月8日開始投產，來自日照港的原油進入管道，1月19日油頭到達山東省東明石化。該管道從提出合作意向，到成立中石油山東輸油有限公司（以下簡稱合資公司），從管道建設到成功投產，歷時5年。任增珺在合資公司還沒有成立時，就被中國石油管道公司任命為合資公司總經理，經歷了公司注冊、掛牌成立、組建公司、管道建設、海上接油、成功投產到平穩運行等一系列事件。對與民營企業合作有著深切的體會和心得。為此，《中國石油企業》雜志記者對任增珺進行了專訪。

《中國石油企業》記者：日東管道作為第一個中國石油與民營企業的合作項目，您能介紹一下管道目前的運營情況嗎？

任增珺：日東管道今年1月19日一次投產成功，到目前已經安全平穩運行7個多月，輸油138萬噸，向東明石化銷售原油118萬噸，另有20萬噸是管道存油。投產近8個月以來，沒有出現任何問題，北京油氣調控中心對這條管道的評價是：“投產最順利”，管道公司對這條管道的評價是“遺留問題最少”。而且，我們為投產設置的“三道籬笆”現在已經被移置到中國石油所有新建管道上。

《中國石油企業》記者：據我所知道，以前的新建管道都逃不出“投產之日，整改之時”的魔咒，而日東線投產后沒有發生任何問題，因此也沒有一次整改，逃出這道魔咒。您剛才說是因為有了三道籬笆，是哪三道籬笆？

任增珺：第一道籬笆是組織開展了管道外檢測。就是對整條管道的外防腐層進行一次全面檢測，這在新建管道尚屬首次。通過檢測，共發現和整改破損點155處，整改存在問題的閥室7項，發現并處理了預置盜油閥門1處。

第二道籬笆是開展了掃線、通球測徑和打壓。通過通球，發現管道變形點13處。管道變形是輸油管道的重大隱患，這次通球后，把變形管道全部切掉更換，消除了安全隱患。在打壓的過程中，又發現了一處預置偷油閥門。

第三道籬笆是檢測河流和溝渠埋深。通過這次檢測，發現埋深不符合設計要求100多處，逐項制定整改方案，并責成施工方進行了整改。

你大概也知道一些，山東是打孔盜油的重災區。高速公路上都能看到“高價收購原油”的黑廣告。日東線投油前，盜油分子就在管道上打好了孔，裝好了閥門，就等著我們投油了。通過檢測和打壓發現的預置盜油閥門，直接消除了投產期即可能出現的管道爆裂漏油事故。再說發現的管道在河流和溝渠的埋深問題，如果不整改，投產后一旦遇到暴雨洪災，沖刷作用會使管道外露，很容易釀成重大環境事故；再者，地方水利部門要定期清淤，管道很可能外露，而投產后整改必然造成巨額投資及重大安全風險。

《中國石油企業》記者：這條管道是什么時候開工建設的，作為合資管道，在工程管理方面與中國石油其他管道有什么不同？

任增珺：日東線的工程管理是比較復雜的，“建管分離”你可能聽說過，但“委托代建”你可能就沒有聽說過了。日東線的委托方又是合資公司，合資公司既是項目的業主，受董事會管理，另一方面，它又是管道公司的一個二級單位，納入管道公司的管理。同時，合資公司又是中國石油與民營企業合資組建的，這其中的復雜和艱辛是難以想象的。

《中國石油企業》記者：請您先介紹一下日東線的“建管分開”有什么特點。

任增珺：日東線也實行“建管分開”，因為“建管分開”是中國石油管道建設的一個原則，但日東項目的工程管理和管道公司其他新管道的“建管分開”有很大不同。一般的“建管分開”，就是EPC工程，俗話說叫“交鑰匙工程”，只有三個主體，即建設方、投資方和第三方監督機構，投資方一般是中國石油管道建設項目經理部（以下簡稱項目部），而建設方一般是管道局或油建單位，且建設方和投資方都是中國石油內部單位，溝通和監管比較順暢。日東線的不同在于，投資方是合資公司，但在管理層次上，既是獨立法人又相當于管道公司二級單位，而建設方呢，是股份公司項目部，項目部沒有施工隊伍，所以又要由管道局承擔建設任務。由于部門和機構較多，又成立一個中間協調機構—協調組。這樣一來，參與工程的主體就達到七個之多：中國石油管道公司、項目部、管道局、東明石化、合資公司（即中石油山東輸油有限公司）、協調組，此外還有第三方監理機構。從而形成了管道公司、業主—中石油山東輸油有限公司、委托業主—項目部、EPC總承包—管道局四級管理模式。

《中國石油企業》記者：“建管分開”好理解，字面上，“委托代建”也好理解，但關鍵是為什么要委托代建，怎么委托的，又是怎么代建的，各個管理層級又是如何分工協作的，這些在中國石油都是全新的。還有一點，中國石油是投資主體、大股東，像其他管道那樣由中國石油管道建設項目部作甲方，管道局作乙方，把管道建完交給中石油山東輸油有限公司不就得了，為什么要弄得這么復雜呢？

任增珺：那不行。你把管道建成了，交給合資公司，怎么交？無償交，那是國有資產流失，違法。賣給合資公司，那是變賣國有資產，也不行。只有在合資公司成立后，由合資公司作為投資主體進行建設。中國石油作為大股東，管道建設遵從已然形成的建管分開模式，仍然委托中石油管道建設項目經理部承擔工程建設，合資公司對項目行使管理職能只通過項目部，不直接管理EPC、監理及其它建設單位。

“委托代建”模式決定了項目部負責項目從設計到交工并成功投產的全過程。合資公司作為業主，可以參與設計審查、招投標等工作，但與項目部這個委托業主，必須做到職責分明，由項目部對項目的全過程實施完整有效的管理。如果出現多個指令聲音，必然會擾亂正常的管理程序，造成管理混亂，同時也會降低項目部的威信，不利于項目的規范管理和有序開展。

在工程主體施工時，雖然項目部全權負責，承擔所有的責任，但是我們還是克服困難，抽調了部分人員對工程的質量進行監督。為了保證工作開展的獨立性，我們沒有按照慣例抽調人員加入項目部進行工程管理，而是獨立監督。由于我們不直接管理工程，一開始施工單位、EPC甚至第三方監理都對我們拒之門外，給我們的工作帶來很大的困難。經過我們的堅持和逐級溝通，確立業主和項目部是一家人，榮辱與共同舉中國石油一面大旗的理念，兩家緊密配合，我們發揮技術優勢和經驗，始終處于“前沿管理”，對發現的技術問題積極提出建議，協調設計工程等技術和管理部門解決，對現場質量問題發函至項目部，然后由項目部組織整改。盡管我們人少而且是抽查巡檢，還是發現了上千項問題，大部分都及時進行了整改。

《中國石油企業》記者：您是什么時間進入合資公司并擔任總經理的？

任增珺：不是進入，而是組建。一切都是從2009年的9月2日那天開始的。那天，中國石油管道公司總經理姚偉把我叫到了辦公室，言簡意賅的五分鐘談話把我的人生軌跡轉到了日東線，一直搞生產的我，工作的性質發生了180度的大轉彎。

常言說：萬事開頭難。五分鐘談話后，我被任命為合資公司總經理，姚總擔任合資公司的董事長，東明石化委派了一名副董事長。但當時合資公司還沒有成立，也就是說，所謂合資公司，其實是需要我去組建的。合資公司沒有組建，股東方就沒法注資，所以，我當時面臨的是，沒錢、沒人、沒車、沒辦公室，也就是一無所有的局面。

根據山東省和集團公司達成的協議，管道建設迫在眉睫，怎么辦？先把公司組建起來再說。因此，我只身一人開始創業。9月10日的第一屆股東會暨第一屆一次董事會，組建了由四人組成的合資公司領導班子，但沒有科長、更沒有科員，領導班子四名成員集多職于一肩，開始了東奔西走。到了11月份，公司注冊工作基本完成，隨后，中國石油管道公司相繼調入合資公司一批人員，在日照市租賃了辦公地點。

2009年11月28日，山東東明用一場瑞雪，迎來了日東管道的開工暨中石油山東輸油有限公司揭牌的慶典，山東省副省長王仁元和時任中國石油副總經理廖永遠等領導參加了揭牌儀式，姚偉董事長發表了熱情洋溢而又飽含期望的話講。從此，集團公司第一條與民營企業合資興建的管道正式啟動建設。

那天的確是挺高興，也挺有信心。但此后的兩年時間，我們就進入到最難的時期。合資公司成立后，股東雙方都完成了注資，但這筆資金是管道建設的資本金，不能挪作他用。也就是說，我們租房、辦公、吃飯、行路，都不能花這筆錢，這筆錢只能用于管道建設。可陸續抽調過來參與工程建設現場管理的職工有7 0多人，他們總不能不工作不生活吧，怎么辦？有一段時間，我們只能靠當時還存在銀行里的資本金產生的那點利息維持生活。后來，利息也消耗殆盡了，我們就真的“斷頓”了。最難的時候，有三天時間，合資公司一分錢也沒有了，大家只能自掏腰包開展工作。

《中國石油企業》記者：怎么會出現這種情況？您的上級單位管道公司不管你們嗎？

任增珺：中國石油的財務管理是非常嚴格的。面對這種情況，作為管道公司總經理，同時也是合資公司董事長，姚總倒是想管，但他也極其為難。因為合資公司既然成立了，就是一個獨立的法人。從法律上講，合資公司和中國石油是兩個平等的法人。因此，管道公司不能給合資公司一分錢。而合資方的民營企業就更不可能拿錢來養活我們。這件事甚至匯極到股份公司領導那里，也沒有得到解決。最后，管道公司覺得，合資公司雖然是獨立法人，但員工都是管道公司的，手心手背都是肉，不能給，借總可以吧。這才借了點錢給我們，解了燃眉之急。其實在整個日東管道建設到投產的過程中，都離不開管道公司的鼎力支持。可以說，沒有管道公司的支持和幫助，日東管道的建設很難想象。

《中國石油企業》記者：日東線從籌備到建成再到投產運營，您最難忘的事是什么？

任增珺：現在回想起來，從來到山東到現在，就像做夢一樣。眼前總是有一個個的困難在等著你，常常感覺到無法逾越，但到了跟前，眼一閉，牙一咬，也就過去了。難忘的事情太多了，講起來三天三夜也講不完。你這么一問，我倒是想起兩場大雪來。一場是2009年11月28日，也就是我們揭牌和管道開工那天，東明縣一場大雪，銀妝素裹，分外妖嬈。第二場是2013年1月19日油頭到達東明石化那天，又是一場大雪，天地一色，一片銀妝。兩場大雪，都代表了我的心情，第一場雪，合資公司成立了，管道也開工建設了，心中充滿了期待。第二場雪，管道投產，終于沒有辜負領導的期望，實現了管道順利投產，終于完成了股東雙方及上級交給的任務。

《中國石油企業》記者：合資方在管道建設和運營中發揮了那些積極作用？

任增珺：常言說：天時地利人和，合資方擁有“地利”與“人和”之便。東明石化把日東線稱為自己的生命線，因此傾注了極大的熱情。東明石化集團董事長李湘平以及領導班子都非常關心日東線，建設過程中，充分發揮自身優勢，積極協調地方關系。管道在經過某煤礦時，該煤礦獅子大開口，僅約一公里的管道，甚至就提出了高達20億元的賠償要求，并強力阻撓管道建設。在此情況下，合資方通過荷澤市委，向山東省委、省政府匯報了這一情況。山東省委、省政府非常重視，由省長親自主持協調，使這一影響工期達數月之久的阻工事件得以圓滿解決。在管道的運營管理上，合資方除委派了得力人員進入合資公司管理層，還與合資公司一起，積極與管道經過地區的公安機關協作，打擊盜油活動，保證了管道的安全運營。

《中國石油企業》記者：您認為中國石油與山東民營企業合作有什么意義？

任增珺：日東管道是中國石油履行社會責任、支持民營經濟的生動體現。管道建設投運以后，東明石化的年加工能力將由原來的200萬噸，提高到1000萬噸以上，將有力地推動革命老區的經濟發展。同時，東明石化的發展，也有利用中國石油優化煉油與市場的戰略布局，提升自身實力。