淺議現代企業財務人力資源規劃

●湖北中煙工業有限責任公司財務中心 操 千

對財務部門的傳統理解，無非是會計加出納，或者多一個財務經理。一般小型公司或私營企業為了節約成本，不愿意在財務人員引進、培養上花費很大的精力和成本。隨著國內企業競爭的日趨激烈，各行業的龍頭企業為了適應市場競爭，快速適應市場變化，越來越重視人力資源規劃。財務人力資源規劃既具有人力資源的廣義范疇，又帶有很強的財務專業特性。各種教材與理論對“人力資源規劃”的表述眾說紛紜。同時，財務部門作為企業的重要和核心管理部門，為了能夠適應企業發展戰略的需要，更好地完善自身的職能，必然要依據企業發展戰略與企業人力資源規劃，制定適合部門發展的人力資源規劃。財務部門雖然只是企業的下屬部門，但其具有自己的運行機制與制度體系，可以視為一個獨立的組織。

因此，筆者將財務人力資源規劃定義為：財務人力資源規劃是指為適應企業的發展戰略，完成企業財務管理目標，通過對企業內外環境的分析、預測，以相宜的政策、措施確保必要時可以獲得所需數量且具備相應能力的財務人員，從而使財務人力資源供需平衡的過程。

筆者以為，要做好財務人力資源規劃應該從如下幾個方面開展：

一、環境對財務人力資源的影響

（一）外部環境

1.科技進步對財務工作的影響。科技的不斷進步，尤其是網絡的不斷發展，對財務管理工作的影響已經越來越突出。從最初的簡單電算化會計，到今天被廣泛提出與應用的財務業務一體化軟件，再到預期中的Internet環境下的網絡化財務管理，科技的不斷進步為財務管理工作提供了更多便利，使得財務工作效率不斷提高。財務人員要想適應并充分利用科技手段提高工作效率與質量，必須要具備相關的素質，掌握充足的知識。

2.法律環境的變化。隨著我國市場經濟制度的不斷成熟與完善，我國的法制建設也漸趨完善，企業在社會中運行，時時刻刻處處都處在法律框架的約束中，財務工作更是被各種法律、法規、制度嚴格限制。一個合格的財務人員首先要具備相關的法律知識，才能保證日常工作的順利進行，而不至于違反相關法律、規定；同時，也能夠在法律框架內充分發揮自己的能力，為組織創造更多效益。

3.經濟發展對財務管理工作要求的提高。經濟水平的不斷提高促使各種投融資方式不斷產生，企業要面對越來越多、越來越細化的財務信息使用者，僅靠傳統工作方式提供有限的財務信息已經無法滿足信息使用者的要求。因此，從今以后財務人員要具備更強的分析、統籌能力，能夠通過多種方式，多種渠道地提供財務信息，才能滿足眾多信息使用者的要求。

（二）內部環境

1.企業的發展戰略。每個企業在一個比較長的時期中都會有自己的發展戰略規劃，在實施發展戰略的過程中必然要面對很多挑戰，要想從容面對這些挑戰，良好而充足的人力資源是重要的保障。財務工作在企業實施戰略規劃的過程中起著舉足輕重的作用，要保證財務工作能夠適應企業的發展戰略，首先要明確既定的企業發展戰略對財務人力資源的要求，緊扣企業戰略規劃制定相應的財務人力資源規劃，形成合理且運行有效的財務人力資源結構。

2.企業文化。每個企業在長期的經營過程中，已經逐步形成獨具特色的“企業文化”。企業通過長時間的實踐，逐漸形成并為全體企業成員所接受和遵守的共同意識、價值觀念、群體意識及行為規范和準則等的獨特文化體系就是企業文化。在既定的企業文化下，員工們在一種無形的氛圍中依據大家默認的方式方法開展工作。財務人力資源規劃應該充分考慮企業文化對員工的影響，依據企業文化所形成的思維方式制定相關的政策、措施，從而使財務人力資源規劃能夠與企業文化融為一體，讓員工在最短的時間內，最大可能地認同企業文化。

二、對財務人力資源現狀的調查分析

（一）財務人員分析。首先，要了解各崗位上財務人員的基本信息，如年齡、性別、技能以及人員變動等方面的情況；其次，需要了解人員儲備和發展的潛力、個人發展目標以及工作興趣愛好等方面的情況；與此同時，要對財務人員進行專業能力分析。在正常情況下，財務人員受教育和培訓程度與工作能力正相關，但是仍然應以勝任工作需要為前提。

（二）職務分析。職務是同類職位或者崗位的總稱，職務分析是確定一項職務的任務、活動、責任以及從事者條件的過程。通過職務分析，收集所有與相應財務工作有關的重要信息，并對特定職位的任務、職責以及完成此項工作所必須具備的知識、技能加以詳細說明與職務規范，進而明確各職務之間的相互關系，從而能夠合理地設置財務人力資源結構。

（三）現狀分析。通過開展人力資源調查，利用調查表（包括姓名、最高學歷、所受培訓、以前就業、能力和專長等欄目）幫助相關部門評價組織中現有的財務人員的素質能力。

三、財務人力資源開發

在現代社會，科學技術被認為是第一生產力，經濟競爭成敗的關鍵在于科學技術的競爭，科學技術的競爭歸根結底是人才的競爭，因而各企業的管理越來越重視“以人為本”。在這樣的情況下，人力資源開始起著越來越重要的作用，甚至被人們看作最根本的資源，而人是財務人力資源開發過程中最活躍的因素。財務人力資源開發應該圍繞如何充實企業財務人力資源、如何挖掘財務人員的潛力、如何發揮財務工作人員的積極性和主動性進行。

（一）外部員工招聘。財務人力資源開發的重點是要做好人才儲備，保證有充實的財務人員能夠及時勝任相關工作。人才招聘是人才儲備的重要方式。

進行財務人員招聘首先要明確當前財務工作需要什么樣的人才，合適的人才應該是最適合當前財務工作及企業文化的人。下一步工作是要明確在什么樣的目標群體中去尋求所需要的人才。一般而言，企業主要通過兩種方式獲得財務人力資源：高等院校的就業指導中心和專業人才服務機構。

1.通過高校就業指導中心招聘應屆畢業生進入企業從事財務工作。這個目標群體可能在工作經驗方面比較缺乏，但是企業可以通過自身的人才培養體系和激勵機制對其進行培養。另外，這類員工的學習能力較強、可塑性很強，對企業文化的認同和忠誠度會比較高。

2.通過專業人才服務機構招聘財務人員。這個目標群體最大的特點是工作經驗豐富，對財務領域有著獨特的見解和觀點，都有比較穩定的職業生涯規劃，不會輕易接受別人的觀點，一旦應聘到新崗位后能夠很快勝任工作。但這個目標群最大的不足就是由于其專業、觀念、工作方法等都已經基本定型，使得他們的可塑性比較差。

除以上兩種主要的招聘方式外，公司還可以通過新聞媒介（報紙、電視、電臺）發布招聘信息、通過定期或不定期舉辦的人才市場設攤招聘、從各類人才庫系統中檢索、在職員工介紹、管理顧問公司介紹、知名人士介紹、與教育培訓機構聯合培養、離職員工復職進行招聘。

（二）內部競聘。組織應該盡量辨識每個員工的長處，將其配置在合適的崗位，使得員工充分發揮自己的長處，從而為組織創造最大的價值。參加崗位競聘的員工在選擇競聘崗位時，必定以自己的興趣與專長為依據。財務組織為了達到充分調動財務人員的工作積極性并充分發揮自身的長處，可以通過崗位競聘的方式選拔財務工作人員。

1.內部競聘的優勢。員工與用人組織的信息對稱，員工了解組織的用工制度及人力資源情況，組織也了解員工的長處與缺點，因此不會造成相關的“道德風險”問題。

員工在企業的長期工作中已經與企業在相同的目標基礎上形成了共同的價值觀、信任感和創造力。由于員工已經融入到企業文化中，因而通過競聘吸收的財務人員對企業的忠誠度較高。同時，因為員工與領導之間、員工與員工之間已經形成相互了解、相互熟悉的工作習慣，在日常工作中易于溝通和協調、貫徹執行相關政策與制度以及發揮財務組織的整體工作效能。另外，組織通過競聘為員工提供晉升機會，使員工與組織同步成長，容易提高員工的工作積極性。

2.進行內部競聘應該注意到的問題。第一，競聘資格的確定。在確定某一崗位競聘之前，首先要對參加競聘的人員資格進行確定。組織要根據對參加競聘的員工的了解，確定其是否有資格參加該崗位的競聘。

第二，科學嚴謹地設計崗位競聘的考核標準。一般而言，組織會選擇命題演講、現場答辯、現場抽題解答、民意測驗等方式進行考核。筆者認為，鑒于財務工作的特殊性，在前述考核的基礎上應該加入專業知識與相關法律知識的筆試內容，同時應該參考該員工的績效考核結果對其進行評價打分，以體現其相關工作能力及責任心。

第三，合理設置評委人員的組成結構。筆者認為，評委人員的選擇首先應該遵循客觀、公正的原則，不僅要具備相關的專業知識，同時還絕不能與參與競聘的員工有任何利害關系，否則會違背競聘的初衷。

（三）員工培訓。員工培訓是指組織為實現戰略目標，提升員工個人競爭力，并最終提升組織整體競爭力的一種教育、培養方式。進行財務人員培訓，是以企業戰略規劃為指導，以提高整個財務部門工作效率、質量與競爭力為目標的。只有組成整體的每個個體都變強，整體本身才能變得更強。因此，對員工進行培訓應注意：

1.端正對培訓的認識。培訓不是一種成本，而是一種間接投資，是通過改變人的能力來改變工作效果，并最終取得更大的收益，而這種效果的改變是潛移默化的。

2.以財務業務培訓為核心。任何組織的培訓資源都是有限的，每個人的學習吸收能力也是有限的，在進行培訓時要根據每個工作人員自身的特點及其從事崗位的要求、特點做好培訓計劃，不能盲目追求全才。

3．重視財務人員職業道德素質的培養。財務工作是一項很特殊的工作，財務人員在日常工作中首先要面對的就是利益的誘惑，而且這種誘惑比對從事其他工作的人更為直接和強烈。同時，各種財務信息使用者對財務信息質量的要求越來越高，其突出表現在對財務人員誠信度的要求上。無論是抵抗利益誘惑還是提高自身誠信度，都要求財務人員具有較高的職業道德素質與個人素養。因此，加強對財務人員的法制、職業道德、社會誠信度等方面的培訓至關重要。

四、財務人力資源管理

（一）崗位設計。崗位設計是對工作崗位進行周密的、有目的性的計劃安排，需要考慮員工具體的素質、能力等各個方面，并參考本組織的管理方式、工作環境、制度機制等因素。組織和員工就具體工作進行詳細的分析研究后，共同認可并確定員工在執行工作時所擔負的責任，然后根據相關崗位的具體工作目標及責任進行崗位設計。

進行崗位設計應制定崗位說明書，其中要對崗位目標、崗位職責、關鍵因素進行具體描述。對于崗位目標應遵循“3W”法，即為何要設計本崗位——Why；本崗位具有什么樣的權力——Within；有哪些工作——What。在具體分析時不僅要描述崗位工作，還需要確定工作職責，并按照重要性原則進行書寫。總而言之，一個標準和完整的崗位說明書必須具有準確性、完整性、普遍性與可操作性。

（二）崗位輪換。財務人員的崗位輪換應形成制度化。崗位輪換后，要有相關工作人員對某崗位的崗位職責完成情況進行評定。財務人員崗位輪換有利于防止財務人員違反財經紀律。定期對財務人員崗位進行輪換，就給“前任”工作者增加了恪守職業道德的壓力，因為“新任”工作者很可能在其工作過程中發現“前任”的問題，這樣就減少了財務人員造假的機會，保護了企業的利益。

在目前競爭激烈的形勢下，進行專門培訓的時間有限，通過崗位輪換，使不同崗位相互學習，進而提升各崗位的工作能力和專業水平。同時，應建立高效快捷的彈性組織形式，當發生變化的外部環境對財務工作提出新的挑戰時，當個別崗位的原工作人員缺失時，就能迅速實現轉移與補位。因此，財務人員不能只滿足于熟練于某個崗位的工作，必須能夠在能力范圍內掌握較多的財務專業知識與財務工作經驗。

崗位輪換應該遵循的基本原則是“從簡單到復雜”。財務工作具有層次性的，每個崗位的工作復雜性、對相關能力的要求存在一定的差異，進行財務人員的崗位輪換時，應該讓員工從容易的崗位做起。一般而言，應該先做具體的核算工作，等到熟悉財務工作的基礎體系后，再做財務分析與財務管理工作。

（三）建立責任流程。責任流程實則發生在人與人之間。組織里人與人之間由于不同的工作構成相互牽制、相互負責的工作關系，而這種關系在本質上是一種相互的責任關系。

財務組織應該是一個以責任為核心的獨立責任系統，即權責利相適應。這也是一種新型的組織價值觀：推動組織前進的動力，不是來自于組織的權威和權力，而是來自于組織的責任鏈，是環環相扣的責任鏈在推動著組織發展。

（四）績效考核。績效考核的目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，提高工作效率和經營效益。

績效考核是財務工作人員的任用依據。通過績效考核可以實現對財務人員的“知”，只有“知人”才能做到“善用”。通過績效考核對員工的多方面情況進行評估，了解相關員工的能力、專長、態度和工作，從而將其作為員工工作調動和職務升降的依據。

績效考核也是員工培訓的依據。進行員工培訓，首先要了解員工的優缺點及其工作特點，了解員工培訓的方向與側重點，最直接有效的方法就是參考績效考核結果。員工培訓本身是一種激勵機制，薪酬和獎懲也是對員工的激勵方式，這些都應以績效考核為依據，因為對員工的工作能力及其對組織的貢獻進行量化比較的最佳方式就是績效考核。因此，實施財務人員的績效考核應該從如下五個方面開展：

1.科學設定績效指標。通常設定的績效考核指標包含德、能、勤、績。前文已述，作為財務工作人員，職業道德素質及個人道德素養至關重要，因此績效考核應將“德”作為重中之重來評價；所謂“能”主要是指員工的業務知識和工作能力，即從事財務工作的基本能力和應用能力，員工對財務專業知識的把握程度及其在面對非正常情況時的應變能力都應該成為績效考核的重點；“勤”是指員工在工作中的態度和勤奮敬業精神的表現，而這種表現包括其面對工作時所持的態度及其工作的熱情；“績”主要是指員工工作的數量、質量、效益和貢獻的大小，評價員工績效的核心自然是其工作的量化問題，只有客觀評價員工完成工作結果的優劣以及其工作結果對組織整體的效益，才能真正體現績效考核的價值。

2．領導與員工保持持續溝通。各級領導尤其是直接領導要保持與財務人員的經常性溝通，并且不能只停留在工作層面上。因為員工尤其是財務人員，在談起工作時都會比平時更加的謹慎，員工往往不會在談工作的時候真正表現出其個性與追求，因此領導只有多方位與員工溝通才能獲得員工各方面的信息，尤其是其理想追求、人生觀與世界觀。這些將會對領導全面客觀地評價員工有著很大的幫助。

3．記錄員工的績效表現，形成必要的文檔記錄。考核就是對員工的歷史表現給予評價，是過去時。因此，在日常工作中，必須及時記錄員工的相關績效表現，并將其形成文檔記錄。最好是為每個員工建立一個績效考核檔案，及時填寫，這樣才能做到績效考核時有據可依。

4．績效考核結果分析。應建立明確的考核分析程序進行績效考核結果分析。通過對不同指標的分析，了解員工工作狀況，并提出改進和提升意見。

5．將績效考核融入財務人力資源開發與管理中。績效考核工作作為財務人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開組織的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。要真正把績效考核落到實處，組織在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織結構的變革前進，將其推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的財務組織。

（五）職業生涯規劃。人與職業是相互關聯的一對范疇，個人進行職業選擇的同時，也就是職業對于個人的選擇。要獲得職業生涯的成功，必須做到人職兩者的相互適應和匹配。

人是組織管理工作的主要對象。人力資源的概念產生后，諸多組織都認識到，要搞好自己的經營，要在競爭中取勝，就要充分開發和利用人力資源，從“人”出發。而當代的人越來越重視自己的前途，重視自己的生涯。

每個組織都有自己的運轉目標、組織結構及用人需要，財務組織也不能例外。財務組織要想較好地配合企業的戰略目標，達到自身的目標，必須基于成員的能力、人格、需要、動機來使用本組織的人力資源，這就應當對員工的職業生涯進行規劃。就員工個人而言，他在組織的職位階梯中一步步向上“攀登”的努力，是在組織具有人力資源以及社會可能獲得的許多同類資源要素的環境中進行的。組織應該在員工目標與組織目標一致的大前提下，充分把員工的個人職業生涯發展納入組織管理的范疇，通過實現個人發展的目標來達到更加優異的組織目標。

1.馬青存.2013.現代企業人力資源規劃的研究[J].人力資源管理,3。

2.趙曉麗.2013.關于企業財務人員績效管理的思考[J].經營管理者,3。