工作滿意度與領導成員交換質量的關系研究

黃湘禮，周立珍

（湖南工程學院 管理學院，湖南 湘潭 411101）

一、問題的提出

工作滿意度是個人對其所從事工作的一般態度。員工的工作滿意度與工作績效、離職率、缺勤率都有密切關系，所以工作滿意度也一直是組織行為學界的一個研究焦點。近年來，隨著組織管理變革、高績效工作體系的再現，對工作滿意度影響因素研究進展引人注目。

領導成員交換質量作為影響員工績效的一個重要因素，備受關注。由于領導的績效部分或全部地取決于下屬的績效。因此，領導都試圖通過創造出恰當的領導—成員關系來獲得他們想要的績效結果。高質量的領導—成員關系中，領導更信任下屬，提供更理想的、更具挑戰性的任務，更多的授權，更多支持、注意和鼓勵，以及更有效的溝通。那么，領導成員關系質量是否會影響到滿意度以及在多大程度上會影響到滿意度呢？本研究試圖對這一問題進行探討。

二、研究背景

1.工作滿意度：工作滿意度是指，由工作或工作經驗的評價中所導致的、愉快的或積極的情緒狀態［1］。工作滿意度可以劃分為兩個維度，內在滿意度和外在滿意度：內在滿意度是指個體從工作本身得到的滿意，包括工作獨立性、工作多樣性、工作穩定性、責任感、創造性、成就感、工作提供的社會地位等；而外在滿意度則是從工作外部環境得到的滿意［2］。

2.LMX的理論：領導—成員交換理論認為，上級會對下屬進行區分，一部分成為圈內員工會得到額外的獎賞、責任和信任，并以此來交換下屬的忠誠和績效；圈外員工則按領導—下屬的正式規則來處理［3］。圈內成員可得到更多的信息、影響和自信，并不僅局限于正式溝通鏈；由于圈內成員更可靠、更易于溝通、有更高的卷入水平，領導將其看成是 “受信任的助手”［4］。領導與圈外成員的關系則主要是基于正式的就業合同，這種關系的特征主要體現在：相互信任、相互尊重、相互影響等方面的程度低［5］。

有些研究對領導成員交換質量提供了解釋。如KINICKI的研究指出，主管巨大的時間壓力可能是其區分圈內成員和圈外成員的重要原因。因為時間的有限性，領導不可能和每一位成員都建立起良好的關系，只好把一部分員工劃為圈內，其他員工劃為圈外，以最大化自己的時間和精力資源。后來在對LMX的解釋中，Liden和Graen又引入了社會交換理論 （theory of social exchange）。他們認為領導—成員交換的性質通常表現為兩種截然不同的狀態：一種是發生在領導與成員之間的、不超出雇傭合同要求范圍的經濟性或合同性交換；另一種則是發生在領導與其成員之間的、超出了雇傭合同要求范圍之外的社會性交換，這種交換關系是建立在領導與成員之間相互的信任、忠誠與相互責任基礎上。

3.有關工作滿意度與LMX的研究：Stringer的研究指出，高質量的上級—員工關系與員工的工作滿意度 （包括內在滿意度和外在滿意度）呈正相關關系：當員工與上級有高質量的關系時，員工會得到很多益處，如相互信任、領導支持、有效溝通、關懷、自尊，從而對工作更滿意；而低質量的員工和上級的關系僅和外在滿意度相關，但跟總體滿意度和內在滿意度不相關。Stringer的研究中，LMX－7得分在25分及以上的個案歸為高LMX組；而得分在24分及以下的個案歸為低LMX組。

三、研究假設

本研究將不區分高分組和低分組，檢驗樣本作為一個整體，領導成員質量與工作滿意度的關系。本研究旨在檢驗下述幾個假設：

1.H1：LMX對JS有正向影響

2.H2：LMX對JSI有正向影響。

3.H3：LMX對JSE有正向影響。

4.H4：LMX通過JSI的中介作用影響JS。

5.H5：LMX通過JSE的中介作用影響JS。

上述假設可以用以下路徑圖表示。

圖一 LMX與滿意度關系示意圖

四、方 法

1.被試：本研究采用方便抽樣的方法，在華中某高校采取攔訪的方式，共收集問卷210份，其中有效問卷187份。

2.工具

2.1 LMX的測量：對領導—成員關系的測量采用LMX－7簡表。該表包含了7個項目，采用五點式LIKERT量表，1表示強烈不同意，2表示不同意，3表示中立，4表示同意，5表示強烈同意。得分越高，表示領導—成員關系的質量越好。為便于被試理解，本研究將量表譯成中文使用。

2.2 滿意度的測量：滿意度的測量采用明尼蘇達滿意度 （MSQ）簡表，該表測量員工的總體工作滿意度。該表包括20個項目，采用LIKERT五點量表，1表示非常不滿意，2表示不滿意，3表示無法確定，4表示滿意，5表示非常滿意。分數越高，表示滿意度越高。為便于被試理解，本研究將量表譯成中文使用。

本量表中，總體滿意度包括了所有20個項目：內部滿意度由 Q1，Q2，Q3，Q4，Q7，Q8，Q9，Q10，Q11，Q15，Q16及Q20組成；外部滿意度則由Q5，Q6，Q12，Q13，Q14及Q19組成。

2.3 數據分析方法：數據分析采用SPSS17.0及AMOS17.0。

3.結果

3.1 信度：Wortzel在1997年提出，當Cronbach's alpha位于0.70至0.98區間時，結果是可信的；但Cronbach's alpha低于0.35時，應當忽略。本研究中，領導成員交換質量 （LMX）和工作滿意度 （JS）的信度指標都達到了0.7，表示數據具有足夠的內部信度。

表一 Cronbach's alpha

3.2 描述統計：經SPSS處理，LMX的得分在14～31分之間；其中高LMX的個案有67條，低LMX的個案有111條。

3.3 結構方程建模：利用AMOS17.0對數據進行分析的結果如下圖所示：LMX與總體滿意度的路徑系數為0.18，與內在滿意度的路徑系數為0.63，而與外在滿意度的路徑系數為0.73。

圖二 LMX與滿意度的路徑系數

模型的擬合指標如下表所示。

表二 模型擬合指標

五、討 論

1.本研究發現，男性領導成員關系質量和工作滿意度水平高于女性。這一現狀的原因可能在于，中國社會中普遍存在著性別歧視。比如職場中就可能有玻璃天花板效應。玻璃天花板效應指的是設置一種無形的、人為的困難，以阻礙某些有資格的人 （特別是女性）在組織中上升到一定的職位。玻璃天花板效應的存在，會挫傷女性的工作積極性，并導致其工作滿意度下降。

另外，男女的價值觀差異也可能是一個原因。男性與女性有較大差別的是領導因素、管理制度和工作的趣味性?；谀薪處煹妮^高成就動機，因此他們更追求社會職務上的認可。由此可見，男教師比女教師更注重領導因素和管理方面的公平性。對女教師而言，由于大部分女性承擔家庭責任更多一些。因此，她們更注重承擔社會工作時給她們帶來的趣味性。

2.本研究發現，50以上年齡段的教師工作滿意度低于其它年齡。關于年齡與工作滿意度，現有的研究結論是矛盾的。就本研究來看，50歲以上的教師滿意度低于其它年齡組。這可能與學校僵硬的管理制度有關系。學校對教師有嚴格的考勤制度，并以考勤結果來考核各個系部及教師。由于年齡大，身體機能減退，老年教師生病及進出醫療機構的機率增加，導致被動缺勤的可能性增加。這會影響員工的表現并導致滿意度降低。

3.本研究發現，助教的工作滿意度高于其它職稱。Gruenberg曾解釋說，當一個年輕人得到他的第一個工作時，會產生一種由于獨立、成熟、被視為成人等帶來的自我崇拜的情感，由此而導致工作滿意度也比較高。然而不久，他就會遇到金錢不夠用、工作煩惱、缺乏專業發展和晉升的機會等問題，從而使他的工作滿意度下降。

4.本研究發現，領導成員關系質量與內在滿意度、外在滿意度、總體滿意度均存在正向的直接影響。工作滿意度的產生，是由于員工能從實際工作中得到其想要的東西?，F有對非教育機構員工工作滿意度的研究表明，領導的行為、領導—成員交換關系對員工的工作滿意度有深遠和一致的影響。對教育機構中員工滿意度的研究也表明，領導行為會深刻地影響到員工滿意度。例如，有研究指出，教育機構中，當校長能與教師共享信息、恰當授權、保持溝通渠道暢通時，教師就會體驗到較高的滿意度。這些結論與本研究的結論一致。

5.本研究發現，較之于內在滿意度，領導成員交換質量對外在滿意度的影響更大。至少有下述兩個方面的原因：第一，領導成員交換質量影響領導對下屬的績效評估，從而深刻地影響到員工的外在滿意度。研究表明，領導對員工的績效評估取決于員工是圈內成員還是圈外成員，而并不取決于員工的客觀績效。一般來說，當領導成員交換質量較低時，上級對下級的評價會在很大程度上受到員工客觀績效的影響；而當領導成員交換質量較高時，上級往往會忽視員工客觀績效狀況。換句話說，良好的領導成員交換質量可以使圈內成員免于不良的績效評價；但仔細審核就會發現，領導成員交換質量高的員工并不必然是績效優良者。對于圈外成員來說，這種狀況必然會帶來挫折感及外在滿意度的下降。第二，領導成員交換質量影響下屬對組織公平的知覺，從而影響到外在滿意度。組織公平是指個體對組織中某些過程或結果是否恰當的知覺或評價。組織公平可以分為三類：分配公平感是指員工對組織報酬的分配結果是否公平的感受。分配不公平感導致員工降低其工作績效，與同事合作減少，降低工作質量其至于產生偷竊行為；程序公平感是指員工對用于做報酬決策的方法 （即程序）是否公平的感受。當人們認為決策過程不公開時，員工會降低對組織的承諾，產生更多的偷懶行為，高的跳槽 （離職）傾向以及低績效行為；人際關系公平，顧名思義指的是個人所感受到的人與人之間交往的質量。

有研究指出，程序公平和分配公平是系統層面的變量，因為程序公平和分配公平涉及到的是個體與組織的交換；人際公平代表的是主管層面的變量，因為它處理的是個體與主管 （上級）之間的交換。但BURTON指出，這三種類型的公平都同時包含了系統變量和主管變量的成分，只是兩種變量在程度上有所差異。換言之，員工對程序公平的知覺可能是組織層面上某一事件的結果，但也可能是主管在執行程序時造成的后果。同樣，分配公平也可能被員工看成是主管層面交換的結果。需要特別指出的是，有些員工傾向于將其收到的結果 （例如工資）歸結為主管影響而非系統影響。

因此，當領導成員交換質量較高時，下屬會認為其收到的結果是公平的；而當領導成員交換質量較低時，下屬會傾向于認為其收到的結果是不公平的。從這個角度來看，領導成員交換質量會對外在滿意度造成重要影響。

［1］Locke，E.A.（1976）.The Nature and Causes of Job Satisfaction［M］.In M.D.Dunnette （Ed.），Handbook of Industrial and Organizational Psychology.Chicago：Rand McNally.

［2］Vecchio，R.P.（1998）.Leader－Member Exchange，Objective Performance，Employment Duration and Su－pervisor Ratings：Testing for Moderation and Mediation［J］.Journal of Business and Psychology，12，327－341.

［3］Zalensky，M.D.，＆Graen，G.B.（1987）.Exchange Theory in Leadership Research［M］.In：Kiser，A.，Reber Wanderer，G.（eds.），Handbook of Leadership.Struttgart，Germany：CE Paeschel Berlag，pp714－727.

［4］Dienesch，R.M.，＆ Liden，R.C.（1986）.Leader－Member Exchange Model of Leadership：A Critique and Further Development ［J］.Academy of Management Review，11，618－634.

［5］Stringer L.（2006）.The Link between the Quality of the Supervisor－Employee Relationship and the Level of the Employee's Job Satisfaction ［J］.Public Organization Review，6，125－142.