轉身后的“蛻變”：訪江蘇綠陵化工集團董事長楊鵬

□《中國農資》記者 吳 江

近兩年，有太多壞消息讓農資精英們心生紛擾。首先，行業競爭慘烈、利潤微薄的逼仄空間讓農資扎堆營銷、擠作一團、無法轉身。其次，國際市場不再大量吃進“中國制造”，國內市場又因遲遲無法打開內需關口，惡劣的市場環境給一項內外兼修的化肥企業雪上加霜。產能嚴重過剩和市場低迷，讓農資行業面臨極大的考驗，縮貸和資金鏈緊張給行業更增添了“緊箍咒”。無需贅述，每一條市場“法則”都足以讓農資界的企業家們“戴著枷鎖起舞”，他們無法舒展自己的內心，更無法以放松的步伐徜徉于更大的舞臺之上。

企業家是泱泱大國中最具敏銳觸角、最有冒險精神的精英群體。眼見著市場中我進你出的現實，與其說他們相信市場，不如說他們更相信自己的市場判斷。無疑，同樣境遇的綠陵化工擁有規模、成本等諸多優勢，但是產業結構和產品鏈條亟待優化。

今年，我提出了內部和外部兩個“瘦身”規劃。原來綠陵集團外部投資呈現多元化，發展模式多為大“戰役”。如今，通過外部瘦身、削減項目、盤活資金鏈、增加現金流。

瘦身——轉舵主業

企業需要一個強力推進器，返歸主業則是綠陵化工的推進器引擎。江蘇綠陵化工集團董事長楊鵬認為，企業管理者在行情好的時候，容易頭腦發熱，痛定思痛，適時調整是眼下踱步艱難的應時戰略。綠陵化工到了適時削減副業、集中優勢轉舵產業的時刻了！

原來綠陵集團的營銷策略是以出口為主，但是，2012年肥料出口遇阻，而國內市場由于企業多元經營、投入過大、沒有做細，包括自身銷售隊伍力量偏弱等因素,沒能很好地把握機會。“原來我有個誤區，認為做肥料面臨很多困境，而大力發展其他產業。”楊鵬認為，但是跨行業經營，人才是桎梏，非主業延伸面臨很多問題。為此，綠陵集團將2013年確立為調整之年。

“今年，我提出了內部和外部兩個‘瘦身’規劃。原來綠陵集團外部投資呈現多元化，發展模式多為大‘戰役’。如今，通過外部瘦身、削減項目、盤活資金鏈、增加現金流。”楊鵬說，他們將云南的煤礦賣掉，并將老城區兩宗房地產用地進行出讓，盤活土地、盤活資源和資產。同時，停止了短期內不盈利的項目。

內部則實行優化人員、優化機構策略。“我們精簡了外部用工300多人，同時，將一部分管理骨干用于崗位的設立、合并、減少或者充實駐點銷售力量，減少了多余的人員開支和成本費用的支出。”此外，兩項措施之外還降低財務費用和中間制造費用。

為了做強主業，綠陵集團還引進臺灣企業臺玻集團合資擴股，擴大生產線和投資磷礦生產，借助臺玻副產品氯化銨和磷礦資源作為發展肥料的原料，保障主業的強勢發展。“成本降低才能參與競爭。綠陵集團雙重‘瘦身’是為了攥緊拳頭發展主業。”楊鵬信心十足。

充實——強化營銷

有資料顯示，從投資案例數量的細分行業看，2006年—2012年的287起投資案例中，農、林、牧、漁及上下游相關的支持性產業均有所涉及。其中，以農業包括種植業披露的案例數最多，而綠色、有機的種植方式又是目前較為吸引資本關注的熱點。日前，聯想集團曾經高調宣布進入農業行業，以水果種植為切口開始介入。

楊鵬洞悉了這一影響未來產業格局的微妙變化。他認為，其他資本的進入增加了行業競爭度，但是肥料企業自身的成本、人才、專業優勢不容忽視。為了發揮自身優勢、做精做細主業，綠陵集團從2013年開始調整營銷戰略，充實銷售力量。特別是以董事長帶隊、全員參與銷售為切入點，全面充實營銷力量。

“我們將原來1個銷售公司擴充為6個公司，從原來只有幾十個人到現在配備100多人。”楊鵬說，原來一個省的銷售人員只有4-5人，由于銷售力量不夠，一些地方做不細。今年則抽出一些骨干，甚至合并分廠、將分廠車間的管理人員減少一半，進一步充實銷售力量。目前，綠陵化工一個省的銷售人員就達幾十個人。

其次，綠陵集團實施細化區域戰略。瞄準江蘇核心區域、銷售半徑在200公里以內的核心區域，實行細致化營銷。楊鵬說：“像河南的東部商丘和周口，加上安徽的北部、山東南部，這些地方靠近企業，運距有優勢。”新疆和東北則屬于綠陵集團的戰略區域，這些區域每年10月底結束用肥，一直到來年2月份都是淡季。為了保持淡季生產正常，綠陵集團在這些區域則實行季節性銷售策略。

與此同時，綠陵集團明確了營銷農化戰略：“吸收和培養企業農化人員，將一些忠誠度強、對口專業人員專門送出去培養，未來將專門從事農化服務工作。同時，專門給農化部門配一部分人測土配方，增加和配備專門駐扎在村一級或鄉一級的駐點農化人員，進行農業知識的推廣。”

“別人都能做的事，也就沒有什么吸引力了，別人做不了的我們來做。”楊鵬解釋說，傳統產業要做好，但是要做與別人不一樣的東西。產品雖然一樣，但是要做精、做細，只有用不一樣的思路和營銷模式。

商機——服務是賣點

有專家提出，農業有十年的商機，我們要研究商機在哪里。”楊鵬清楚，如果農資行業只拼價格，就等于坐以待斃！在此過程中，楊鵬從土地流轉中看到了商機！

綠陵化工著手從賣產品到賣服務的轉型。“現在中國農業需要的就是組織，如何組織很關鍵。要在其中找到切入點，特別是結合農藥、種子、化肥、農機等環節聯合。”楊鵬斬釘截鐵：“綠陵要以產品為賣點轉變為服務是賣點！做肥料衍生的延伸服務。”作為肥料行業區域龍頭企業，要從服務延伸到測土配方、配方施肥。“我們必須找準點之后再強化服務，比如我們的測土配方就是一個有力的競爭抓手，用測土配方帶動新型肥料和肥料試驗。綠陵同步營養肥就是測土配方程度最高的肥料，多年來綠陵化工一直在測土配方上下功夫、做功課。”

“農業發展的主體未來將是家庭農場、農業合作社、龍頭企業。”在“中部發展金融論壇”上，博鰲亞洲論壇國際咨詢委員會委員、原外經貿部副部長龍永圖稱。他認為，在此現狀下，金融如何能夠滿足行業發展已是迫在眉睫的議題。楊鵬也看出此中的端倪。“金融對接是服務大戶的有效對接點。但是，如果僅僅以企業推進，則無法快速實現，政府應當出臺相應的扶持政策。”

“種植大戶是服務核心，要從種田大戶的服務上做文章。目前，種田大戶現在最大的難題是人工成本大，而且找不到人來干，所以他們就在農業成本上下功夫，研究用于農業機械化配套的肥料。我們還專門針對他們使用的種子配套肥料，這種肥料能夠與種子有機結合。”但是，楊鵬直言：要提升吸引種田大戶接受的能力。“一是質量，二是價格，三是服務。”其次，配套一些保險為農戶的風險提供保障，購買新型肥料送農業保險。此外，2013年，綠陵集團專門舉辦了“萬人進綠陵”活動，邀請種田大戶走進“綠陵”，實地感受“綠陵”的企業文化，直觀地增強企業的信譽和用戶的信心。

馬云曾經說過：“我們誰都不愿意改變這個世界，誰都沒有辦法改變這個世界，我們改變自己。”也有人說：作為社會中的精英群體，企業家的意識和進化過程必須快于市場，他們要用自己的健康、繁茂的生長，通過不斷厘清戰略與投機、競爭與爭斗、規則與謀略、責任與利益之間的關系，才能讓自己變得更有力量。綠陵化工正是用自己的實踐，詮釋了這一條法則。