泰國制造業供應鏈精益管理的策略研究

廣西大學商學院 廣西大學中國—東盟研究院 陳才建

1 研究背景

近年來，越來越多的研究人員認識到，制造業的競爭不再是獨立自主的實體競爭，而是充分表現在上、中、下游供應鏈上的競爭。供應鏈可提供一個架構以協調公司內部以及公司之間的整合與管理及其由此產生的效益。供應鏈管理不僅是通過不同的發展階段和確保市場銷售來管理著實物的庫存和協調實物的流程，而且還維護著公司與供應商關系以及與客戶關系。這就使其牽涉到公司內部和公司之間的綜合規劃以及各職能部門的執行問題。由此產生的效益包括通過降低庫存而節約的成本、供應鏈運輸成本的降低等。通過流程的整合，公司內部和公司之間的效益都得到了加強。其協調公司內部及公司之間的職能部門及流程以達到提高效益和附加值的策略來源于精益管理的概念。英國學者Lamming(1993)年提出了一個精益供應系統(lean supply system)的概念，他把理想的廢料降低與供應商聯系起來，為了使雙方之間都能降低廢料，提倡供應商與采購商之間建立一種可靠的信賴關系。而后的美國Jones等學者將把旨在整個供應鏈過程降低廢料的物流體系也包括在該精益供應系統的概念中。美國學者Novack(1995)還建議把物流體系中的三個關鍵價值驅動因素確定為：效率、差異化和效果。效率可以通過把服務過程簡單化而創造價值。這些理念將應用于那些開展精益管理措施的組織機構中，使之產生效益。

雖然供應鏈管理只應用于生產產品的制造業中，但所有的行業都需要一種旨在管理好材料的采購及其分發的戰略方法(Tan，2001)。而將供應鏈各個環節系在一起的主線就是給客戶提供價值的共識。提高效益的結果就是增強了公司的競爭優勢，而所有的這些價值創造、效益提高及競爭優勢增強等均有賴于把公司運營中供應鏈的各個環節及活動有機地聯系起來，形成一種戰略合作。供應鏈的精益管理就為協調這些流程和戰略合作的聯系提供一個框架，以便以最高的效率給客戶輸送價值。

本文旨在一定程度上驗證供應鏈的精益管理措施在泰國制造業中的應用及其由此而帶來的影響。給我國的制造業企業以啟發，改進供應鏈管理，同時為那些有意投資泰國的中國企業，能在泰國順利地發展提供參考。本文接下來由以下幾個部分組成：精益戰略對供應鏈管理的重要性；泰國一些公司的供應鏈精益管理措施；研究方法；分析和討論；結論。

2 精益戰略對供應鏈管理的重要性

精益的生產要求一個精益的供應鏈。精益的概念早期來源于豐田汽車公司的生產系統，其重點是從所有流程中消除廢料以增強供應鏈流程的效益。精益的理念不僅對制造本身而對整個供應鏈作為一種戰略，其影響是極其重要的。

精益管理必然是與生產流程中的庫存降低和生產周期減少相關的，即增加供應鏈的周轉速度和周轉率。這對整個供應鏈上的員工的影響就是需要員工對“總成本”這個概念理解的調整，即忽略每個環節上的成本，如運輸成本、庫存成本等個體成本，而重視給客戶傳遞價值的總成本(Goldsby,2005)。這有力地支持了這樣一個理念，即不斷地為公司內部及公司之間的改進而努力應該成為供應鏈上所有的公司和員工的共同責任。

供應鏈管理從定義來分析是強調公司內部關系作為協調各類活動的一個機構的利用及其發展，這些關系中的每個參與者均被認為是對公司的效益有貢獻的。在整個供應鏈的所有活動的協調中，達到廢料降低的目的也被認為是相當重要的。建立供應鏈合作伙伴之間協調的關系，一部分涉及溝通與信息共享，以促進建立強有力的整體關系來對供應鏈上的貿易伙伴施加影響。為了達到建立這種強有力的整體關系的目的，需要對貿易伙伴的希望有所了解。公司之間精益整體管理原理的采納需要利用這些相互作用的強有力的關系來開展持續的努力，以確保管理得以改進。精益管理同樣也依靠這些聯系來使這些措施得以持續進行。比如精益管理中的精益供應的概念，它就是促使供應鏈擁有最低庫存但仍然在與滿足客戶需求的關系中，保持推進的戰略。

3 精益管理的措施

精益生產是一種多維的方法，它包含了許多管理的措施，這些措施通過諸如JIT、庫存管理等方式來關注產品質量、供應商管理和降低廢料(Shah,2002)。JIT源自于降低庫存的概念，它要求零部件和元件在正當生產需要的時候而不是之前送到。這個概念的含義現在得以延伸，是指推遲尚未需要的資源的供應直到需要它們的那一刻。

廢料最小化(WM)指的是為尋求一個對客戶需求反應的機制(如拖拉系統)而持續不斷地減少廢料的過程。流程管理(FM)則被認為是注重減少管理或協調的成本。例如，使用小批量生產運營或小批量份額和通過管理較少的供應商來減少協調的工作(Coyle，2003)。

市場概念中的“批量”同樣可以用在人力資源中來，作為一種方法把有關的因素或屬性聚集在一起。本文運用同樣的概念來聚集相關的因素。這三個“批量”就是我們前面提到的JIT、WM、FM，它們運用各自的能力，通過加強對經營效益有正面影響的效率來降低成本，而這些能力也是相互相關的。

有些研究旨在檢驗精益管理和效益之間的關系，但大都是集中在精益管理有限的幾個方面(Shah，2003)。本文使用的便是類似Shah的多維方法。然而，本文的研究對象為泰國的制造業，用的是調查采集到的數據，與大多數精益管理與效益之間關系研究是有區別的，它們的研究主要是以每個機構為基礎的。

4 研究方法

4.1 調查方法

Shah和Ward(2003)區分了21種與精益供應鏈系統有關的管理措施。其中包含了操作水平上以及更高水平的應用，如TQM(全面質量管理)和質量管理項目被分為兩種不同的措施。然而，有學者認為：質量管理項目應該屬于TQM方法下的一種措施。本文采取21種中的13種作為精益供應鏈管理的措施，如表1所示。

表1 精益供應鏈管理措施

我們使用四個標準來檢測供應鏈的運營效益。它們是：快于競爭對手的運送速度、低于競爭對手同類產品的單位成本、整體生產力和整體客戶滿意度。這些措施均來自幾個已被概念化的標準，而且已經應用于在以往的精益制造與供應鏈管理的實證研究中(Tan 2002)。在調查中，我們使用了一些感性的數據，它們主要是來源于受訪者在評估行業內主要競爭對手公司的業績時所回答的資料。以上這些方法的使用主要是為了減少主觀回答時發生一些偏見的可能性。

在精益措施研究的調查中，答案的范圍從1到5：1表示強烈的不同意，5表示強烈的同意。在檢驗公司運營效益的措施的調查中，我們同樣使用了從1到5的范圍：1表示行業中最差，5表示行業中最優。

4.2 實驗數據的來源

調查數據來源于筆者在泰國留學期間(2003)學院組織的小組調查，主要是對參加一次技術培訓班的泰國制造業的一些經理們的集中問卷調查。該培訓班由泰日技術創新協會主辦，為期兩天。泰日技術創新協會被認為是泰國最大的行業培訓機構。那次培訓班的主要培訓內容為：制造戰略、全面質量管理(TQM)、物流管理、供應鏈管理、精益制造、5S、小組活動、持續改良和運作的優化等。參加培訓的人員均為泰國制造業的中高級管理人員，包括汽車、電子零配件、食品、紡織等行業。此次調查共發出424份問卷，共收回有效問卷187份，有效率為44.1%。表2顯示了一些被訪問公司的特點。

表2 受訪者的主要特點

從表2可以看出，大部分受訪者來自大公司(81.3%)，受訪的公司以其所有制性質可分為三類，其在這三類中的分布幾乎是均勻的(泰國占23.5%，外資占36.9%，合資占39.6%)。在受訪者中，40%在制造業有超過5年的從業經驗。這在本文中對確認他們所提供的資料準確性和權威性很重要。最后，所有公司都被至少1個國際標準體系認證過，如：ISO9001:2000，ISO14001:1996，以及ISO/TS16949:2002；大部分公司(72.7%)被超過1個的國際標準體系認證過。

5 數據分析及其結果

5.1 數據規模的有效性和可靠性檢測

十三項精益管理措施被用來進行主要成分的最大方差分析，以檢驗它們的單維性。結果如表3所示。數據規模的因子負荷量超過0.5的界限即表明規模是有效的(Hair 1998)。

表3 精益供應鏈的三個高層次的結構

克隆巴赫系數 0.863 0.724 0.827

由主成分分析所產生的三個高層次的結構：JIT(有6項措施)、WM(有4項措施)、FM(有3項措施)其可信度分析表明：三個高層次結構的克隆巴赫系數都大于0.6的臨界值(JIT=0.863；WM=0.724；FM=0.827)。均有較高的信度，因此，這些結構是可信的。

運營效益的四項檢測方式：比競爭者較快的運送速度、比競爭者相比而言的單位產品成本、整體生產力和整體客戶滿意度都進行了主成分分析。該分析只有一個高層次的結構，即OP(運營效益)，結果如表4所示，是有效和可信的。

表4 運營效益結構

5.2 精益供應鏈與效益之間的關系

受訪者的公司分為兩類；一類是中小企業；另一類是大型企業。在187個受訪者公司中，35個市中小企業，占18.7%；152個是大型企業，占81.3%。如表2所示。下面對這兩類企業實施精益措施與運營效益的關系分別進行分析。

5.3 中小企業

首先使用35家公司的數據進行回歸分析，調整后的r-平方值為0.371，這表明，從整體上看，精益措施與運營效益之間存在正相關(如表5)，方差分析的結果也表明兩者的關系是顯著的(如表6)。同時也表明，所有的這三個層次(JIT、WM、FM)對運營效益都有影響(如表7)。然而，相對FM(顯著水平P<0.1)來說，JIT (P<0.05)和WM(p<0.01)與運營效益關系顯著水平顯得高一些。

表6 方差分析的結果

表7 精益層次與運營效益的關系

5.4 大型企業

使用152家大型企業的數據來進行回歸分析。調整后的r-平方值(0.222)表明精益措施與運營效益之間存在正相關(從表5可以看出)，而且相關系數也是顯著的(p<0.01)(如表6示)。然而，相對于中小企業來說，大型企業的相關還是弱些。回歸分析的結果也表明：在這三個層次中，只有JIT與運營效益的關系比較顯著(p<0.01)(如表7所示)。

5.5 不同所有制性質公司中精益供應鏈與運營效益之間的關系

受訪者所屬公司根據公司所有制性質可分為三大類，即泰國公司、外國公司、泰外合資公司(如表2所示)。將三個回歸分析模型分別應用于這三類公司，其結果如表8和表9所示。整體結果表明：所有這三類公司的精益措施與運營效益都是有顯著關系的。在泰國公司中，JIT和FM對運營效益的影響更顯著些，而對于泰外合資公司，只有JIT對運營效益才有這種顯著的影響(表10所示)。在外資公司中，JIT，WM，FM這三個層次的精益措施對運營效益都有顯著的影響。

表8 精益層次與運營效益的關系

表9 方差分析的結果

表10 三類所有制性質公司精益層次與運營效益的關系

6 結語

本文利用從泰國制造業獲得的數據來研究已被制造業采納的精益供應鏈管理及其對公司運營效益的影響。受訪公司按公司的規模分為中小企業和大型企業；按公司的屬性分為泰資公司、外資公司、泰外合資公司。利用多元回歸模型來分析這三類公司所實行的精益措施對運營效益的影響。在本文所列的13項精益措施中，根據因素分析來確定三個高層次的精益措施項目，即JIT、WM、FM。結果表明：JIT和WM這兩個層次的精益措施對中小企業的運營效益有顯著的影響，而對大企業來說，只有JIT對運營效益有顯著影響。同時也表明：對外資企業來說，JIT和WM對運營效益的影響是顯著的，然而，只有JIT對泰資公司和泰外合資公司的運營影響產生顯著的影響。

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