以提升管理成熟度為導向的科研生產管理評估機制建設

◎中國航天科技集團公司 王衛東

中國航天標準化與產品保證研究院 夏曉春 杜剛

航天科技工業肩負著提高我國國防實力、科技實力、綜合國力和國際競爭力的重要使命，進入21世紀后，我國的航天事業邁進了任務高峰期、發展機遇期和能力增長期，多任務并舉和高密度發射的新形勢對中國航天科技集團公司科研生產管理能力提出了嚴峻的挑戰及更高的要求。與此同時，規模大、周期長、風險高的航天任務特殊性對建設與完善大型航天集團科研生產管理體系也提出了突出要求。

科研生產管理能力是大型航天企業的核心競爭力，通過建設評估機制牽引和帶動科研生產管理體系建設，促進所屬單位科研生產管理能力提升，是強化航天科技集團核心競爭力、推進國際一流大型航天企業集團建設的重要手段。自2008年起，航天科技集團著眼于產業化、規模化的發展需求，全面開展了科研生產管理評估工作，為建設航天科技工業新體系奠定了重要基礎。

一、國內外典型管理評估模型與理論

當前，國際上普遍運用持續改進的理念和管理成熟度的概念構建管理評估模型，比較有代表性的有：戴明獎框架體系（Deming Prize）、美國波多里奇國家質量獎評估模型、歐洲質量獎評價模型（EFQM）、組織項目管理成熟度模型（OPM3）、國際項目管理大獎卓越模型、組織級項目管理能力評價模型（IPMA“delta”模型）等。國內有代表性的管理評估模型主要有神舟項目管理成熟度概念模型（SZ - PMMM/C）、全國質量獎評價模型、中國卓越項目管理評估模型等。

縱觀國內外各種管理評估模型，最常用的是分類、分層評估模型，即以指標體系的類別體系、層次結構為基礎進行分別評估的方法。由于這種模型能較好地表達評估內容要素的邏輯性、系統性和隸屬關系，便于實際操作，因而得到廣泛應用。但這些模型基本上都屬于第三方組織開展的專家型單項評估，對于大型企業集團以促進管理提升為目的的內容評估缺乏足夠的針對性和有效性。

雖然以上管理評估模型不能被航天科技集團直接利用，但這些模型在理論基礎、建模思路及評估目的等方面具有明顯的共同之處，為建立航天型號科研生產管理評估模型啟發了思路。

二、科研生產管理評估的總體思路

航天型號科研生產管理評估是大型企業管理提升的系統方法，是優化管理手段和管理體系的重要載體。它依據科學的評估模型，通過專業的評估隊伍，實施對航天科技集團所屬研究院、型號和重點產品科研生產管理的量化評估。

航天型號科研生產管理評估機制以自上而下、全面協調的組織體系，科學創新、針對性強的評估模型與標準，以及規范有序、年度閉環的實施流程的建設與運行為主要內容，不斷優化并形成持續改進的工作模式。評估的總體思路可以概括為：需求牽引、預先策劃，創新導向、面向實踐，以評促建、追求實效。

需求牽引、預先策劃。評估機制要求緊密結合航天科技集團型號任務的內外部形勢，通過精心的前期策劃和頂層設計確保形成合理有序的建設步驟。

創新導向、面向實踐。評估機制要求在學習吸收現有理論方法和具體模型的基礎上，結合我國航天型號管理特色和航天企業科研生產管理實際，創新出適合大型企業管理提升的評估模型及配套體系，同時要求直接面向航天型號科研生產管理實踐，從實踐中提煉優秀的經驗并推廣到其它單位。

以評促建、追求實效。評估機制的目的是通過科研生產管理評估工作促進航天型號科研生產管理體系和航天科技工業新體系建設，同時評估機制必須注重建設實效，要求通過該機制使航天科技集團總部達到科學管理、強化管控、引導轉型的理想效果，所屬研究院也能夠在集團公司的指示精神下學習、運用國內外最先進的系統工程及項目管理方法，強化管理能力，不斷提高航天型號科研生產管理的成熟度。

三、評估模型與成熟度標準

1.評估模型

圖1 航天科技集團對研究院評估模型的體系結構

航天科技集團科研生產管理評估模型總體結構上分為“過程+結果”兩個部分，過程和結果都是以科研生產全過程（市場開拓、任務管理、售后服務）周期為主線，再加上能力建設的內容，遵循“3＋1”的思路，設立了4個模塊。具體結構如圖1所示。

該模型結構覆蓋了航天型號科研生產管理的全過程、全周期活動，體現了組織級項目管理評估的內涵，包含完成任務和能力建設兩方面內容，同時確保了各研究院之間的橫向可比性，具有很強的科學性和實用性，對航天科技集團所屬研究院管理提升的引導作用也非常突出。

2.評估要素與子要素

評估模塊下設評估要素與子要素，是具體的評估對象與內容。為了設置合理的評估要素，集團公司組織相關職能部門、研究院和航天型號負責人開展研討活動，深入交換意見后確定了要素設置的基本原則：一是以航天科技集團發展戰略為導向；二是評估要素強調系統性和全面性；三是緊密結合航天型號科研生產特色；四是突出航天型號科研生產管理的重點和關鍵；五是注重可操作性、適用性及指導性；六是強調閉環管理，引導追求卓越。

評估要素與子要素在4個模塊的基本框架下，分別細化到具體工作項，如圖2所示。

航天科技集團對所屬研究院的評估屬于“組織級項目管理”評估，主要關注各研究院科研生產管理的綜合情況。相比之下，各研究院對院屬單位和項目、產品的評估則更加關注它們的細化指標，包括型號成本和費效比等可量化經濟指標。

3.成熟度標準

航天科技集團依據管理成熟度理論持續優化、追求卓越的精髓，將評估要素的標準劃分為4個等級（見圖3）。集團公司力圖通過成熟度等級的設置，引導各研究院不斷追求科研生產管理能力的提升。

圖2 “過程”部分評估要素

航天科技集團將每一個等級內涵進行了界定，梳理出了每一個等級的評估要點（見表1）。集團公司對研究院進行評估時，首先從二級成熟度開始對標，在達到二級標準的基礎上再評估是否滿足三級成熟度的要求，并以此類推，充分體現了成熟度的理念，注重引導各研究院科研生產管理工作按照科學的步驟從建章立制開始到精細量化，直至優化創新與持續改進，逐步走向成熟。

圖3 航天科技集團的四級成熟度標準

表1 成熟度等級的主要特征與評估要點

四、評估的組織與管理

為確保評估機制有效運行，航天科技集團型號科研生產管理評估建立了自上而下、全面協調的組織體系。集團公司在綜合考慮各研究院橫向可比性和縱向針對性的基礎上，構建了自上而下的兩級一體化評估整體框架，如圖4所示。其中，集團公司只負責對各研究院的評估，同時委托各研究院對院屬研究所（廠）和型號項目（重點產品）進行評估。集團公司監督各研究院對研究所（廠）、型號項目（重點產品）的評估過程，必要時親自參與。

在整體框架下，集團公司對各研究院的評估突出可比性，采用統一的評估模型結構，同時根據各研究院的特點對相關要素的設置與分值進行區分和調整。各研究院對院屬研究所（廠）和型號項目（重點產品）的評估在集團公司統一指導的基礎上更加強調針對性，對于不同研究所（廠）和具體型號項目（重點產品）可以采用不同的評估模型，設置更具指導性的評估要素與子要素。

科研生產管理評估機制形成了協調高效的組織體系如圖5所示。

評估工作領導小組解決了評估工作統籌領導和制定決策的問題，其成員包括集團公司領導、相關總工和各部門部長；宇航部、武器部、質量技術部等職能部門組織成立了聯合評估工作組并設立了評估辦公室和評估顧問組等主管機構，具體負責科研生產管理評估的各項組織協調工作。現場評估中，集團公司還吸納了項目管理、人力資源、成本財務、信息化等領域的多位知名專家，同時不斷補充科研生產一線的資深管理人員，形成了評估工作的專家隊伍，其中大多數專家也是從事評估的專職人員。現場評估時，評估人員根據專業的不同分為若干個現場評估工作組，并統一由評估辦公室歸口管理。

各研究院對院屬研究所（廠）、型號項目（重點產品）的評估也依據集團公司的指示精神，仿照集團公司對各研究院評估的組織管理情況，建立了適合各自特點的院級評估組織體系。同時各研究院積極配合集團公司對各研究院的現場評估，從組織上確保了評估機制的正常運行。

圖4 兩級一體化的評估框架示意

圖5 航天型號科研生產管理評估組織體系

五、評估改進機制的運行

經過3年多的評估實踐，航天科技集團逐漸探索、固化形成年度閉環的科研生產管理評估工作流程，主要包括：年初依據重點工作，開展年度策劃；年中根據策劃修訂《評估手冊》，組織宣貫培訓；完成日常監督，實施現場評估；納入績效考核，確保評估成效；年底總結年度經驗，謀劃下一年度工作。

航天型號科研生產管理評估在實踐中注重持續改進的長效機制建設，分別建立了最佳實踐總結交流推廣子機制與薄弱環節整頓改進閉環子機制。

1.最佳實踐總結交流推廣子機制建設

航天科技集團為了在集團內形成學習交流、交叉帶動、整體提升的態勢，實現了通過評估機制“以評促建”提升管理成熟度的初衷，積極實施科研生產管理最佳實踐的識別提煉和推廣學習工作。

最佳實踐來源于現場評估中各研究院達到四級成熟度標準的評估要素（子要素）。集團公司將這些要素（子要素）進一步總結、提煉，以學術論文的形式固化下來，形成具有示范性和推廣價值的科研生產管理最佳實踐。

最佳實踐的提煉工作是分類、分層實施的，具有很強的針對性和有效性。分類是指根據科研生產管理涵蓋的專業對最佳實踐進行細分，分層是指最佳實踐的提煉在集團公司和各研究院層面分別實施，其中研究院層面的最佳實踐是航天科技集團最佳實踐的基石，集團公司經過認真審查從研究院層面的最佳實踐中篩選出集團層面的最佳實踐。

在科研生產管理評估機制3年多的運行中，航天科技集團挑選出了多項集團層面典型的“科研生產綜合管理最佳實踐”和“產品管理最佳實踐”，涉及科研生產綜合管理，質量綜合管理，產品型譜制定、應用及管理，成熟產品定型、貨架式供應及推廣應用管理，引進產品的國產化替代管理等多個方面，是各研究科研生產管理工作的精華，也是供其它單位學習和借鑒的標桿。

航天科技集團為了最大程度地利用這些最佳實踐，推動各研究院大力學習最佳實踐，每年組織各研究院、研究所（廠）相關人員共同參加最佳實踐現場交流和會議交流活動，并在此基礎上將最佳實踐整理、凝練為最佳實踐學術論文于公開發行的刊物上出版專輯，為各研究院之間、各項目團隊之間搭建了一個相互學習的平臺，有效促進了各單位科研生產實際中優秀方式方法的固化、傳承和推廣應用。

2.薄弱環節整頓改進閉環子機制建設

航天科技集團以薄弱環節診斷和共性問題治理作為開展評估活動的重點，按照PDCA循環的方式進行治理，形成了薄弱環節和共性問題治理機制。集團公司為了解決評估中發現的薄弱環節和共性問題，大力督促各研究院制定薄弱環節的改進和共性問題的治理方案。各研究院高度重視整改科研生產管理中各項短線問題，紛紛通過橫向對比和縱向分析查找自身在年度評估中的退步項和劣勢項，并針對這些問題制定治理方案，積極組織落實。

集團公司監督和幫助各研究院開展薄弱環節的改進和共性問題的治理，并將各研究院改進和治理的情況納入第二、第三季度例會的討論范圍，必要時還會組織專家隊伍深入科研生產一線進行仔細的檢查和具體的指導。另外，集團公司每年召開薄弱環節改進和共性問題治理總結會，聽取各研究院詳細匯報整改情況。

航天科技集團科研生產管理薄弱環節和共性問題閉環治理的各項工作如圖6所示。

中國航天科技集團公司建設的科研生產管理評估機制自2009正式建立運行以來，在歷年實踐反饋的基礎上不斷改進，實現了從探索到固化再到不斷優化的過程，科學性、有效性和示范性顯著提高，形成了以評估促進能力提升，以能力提升保障企業發展，以發展驗證評估實效的長效機制，成為我國航天型號科研生產管理領域探索形成的一項極具價值的綜合性創新成果。

為持續推動航天科技集團科研生產管理體系的建設與完善，加快實現國際一流航天企業集團的戰略目標，航天型號科研生產管理評估工作還將根據外部形勢變化與內在問題不足，動態優化評估模型與標準，不斷提高評估工作的科學性與精細量化水平，持續推進評估工作。

圖6 薄弱環節的閉環處理示意