沃爾瑪與家樂福物流運作比較及啟示

東北師范大學人文學院國際商務學院 張俊姝

1 引言

隨著現代社會經濟全球化的發展，高效的物流管理已經成為幫助企業獲取競爭優勢的重要手段。現代物流主要是通過對企業內部與企業外部的物流資源進行整合，最終實現供應鏈的整體協調，幫助企業形成在一定市場范圍內的核心競爭能力。對零售企業而言，商品供貨與配送方式、物流環節與零售企業內部經營環節的銜接及協調狀況將直接影響到零售企業運營的成本與效率，并最終影響零售企業的競爭力和經營成敗。

作為世界上兩個最大的商業零售巨頭，沃爾瑪和家樂福憑借其高效的物流管理，對物流、信息流實施有效整合，最終實現了商業活動的標準化、專業化和統一化，幫助他們在零售業界形成了強有力的競爭優勢。這種“無縫”的快速高效的現代化物流運作模式，使企業的整個供應鏈實現了順暢鏈接，提高了運作效率，并最終控制了物流成本，創造了零售業工業化經營的新時代。

2 沃爾瑪、家樂福物流系統對比分析

2.1 沃爾瑪物流模式

沃爾瑪在全球連鎖零售業中取得絕對競爭優勢主要取決于兩個方面：高效的信息系統和完善的物流配送系統。沃爾瑪從20世紀70年代開始就為信息系統的建設投入了大量的資本。沃爾瑪擁有世界上最大的民用衛星和數據庫系統，能夠近乎實時地對分布在世界各地的分店和供應商進行連接并下達實時指令。借助這套系統，沃爾瑪可以在一小時之內完成全世界范圍內4500 多家分店的庫存盤點。通過將供應鏈上下游實時連接，沃爾瑪的供應鏈幾乎達到了“無縫”運行，大大節省了時間，提高了運行效率。

除此之外，沃爾瑪在中國已投入使用的配送中心有三個，分別在天津、深圳、嘉興，目前在四川籌劃建立第四個配送中心，沃爾瑪的中國物流配送系統如圖3所示。沃爾瑪的物流配送中心一般設立在100多家連鎖店的中央位置，可以讓一個配送中心滿足100多個附近周邊城市銷售網點的需求，而且運輸半徑相對較短且比較均勻。從配送中心類型上看，沃爾瑪的配送中心涉及干貨、食品、山姆會員店、服裝等六種不同類型配送中心，從服務功能上相互補充,互為整體,共同完成沃爾瑪多層次的物流配送需求工作。從職能上看沃爾瑪的配送中心的功能也更加全面，如圖1所示。

圖1 沃爾瑪的中國配送系統

2.2 家樂福物流模式

家樂福成立于1959年，由傅立葉和德弗雷家族創建。家樂福集團是大賣場業態的首創者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。家樂福現擁有11000多家營運零售單位，業務范圍遍及世界30個國家和地區。1995年家樂福在中國開設了當時中國規模最大的超級購物廣場—北京創意家電。目前家樂福在中國開設有80多家分店。

家樂福集團在過去的幾十年中，已逐漸發展成為以連鎖化、信息化和規模化為特征的零售業巨頭。家樂福物流的實質即連鎖零售業的五個統一：統一采購、統一配送、統一核算、統一標識、統一管理。而統一配送是家樂福集團核心競爭力的一個重要部分。家樂福中國區物流管理模式如圖2所示。

圖2 家樂福中國的物流管理模式

在信息系統建設方面，和沃爾瑪相比，家樂福顯然要稍遜一籌，它并沒有完全屬于自己的獨立的數據庫系統和衛星定位系統，但是，在應用先進技術提高物流效率方面，家樂福有它自身的特點，比如通過和供應商合作開發信息系統的方式同樣使得家樂福的物流配送效率得到了顯著提高，如家樂福和雀巢公司就曾經合作開發了VMI供應商管理庫存系統。家樂福的物流具有自身獨有的特點：

（1）變價快：即家樂福經營的快速消費品的價格隨著市場供需會有較快的變化。

（2）訂單頻繁：連鎖零售的店鋪多，訂單頻率高， 同時有時間要求。

（3）拆零：對供應商大包裝供貨，需要按店鋪要求進行拆零、分揀。

（4）退貨：中心還有處理諸如贈品、退貨等問題。

（5）更換：商品新增淘汰的頻率也很高，增新品，淘汰滯銷品。

（6）保質期：針對不同保質期消費品進行保質期管理。

這些特點要求家樂福進一步提高物流反應的速度，需要有更復雜的技術和信息支持，其核心管理就是配送和第三方物流外包。

2.3 沃爾瑪、家樂福物流模式比較分析

作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂福進入中國的時間相差不大，在中國市場上的表現卻不盡相同。通過上述對沃爾瑪及家樂福物流系統的介紹及物流運作流程的了解，以及相關數據的對比可以比較和分析一下沃爾瑪和家樂福在物流運作方面的異同。

（1）二者在信息系統方面存在相同的方面。雙方都大力發展自己的信息系統。都嘗試使用VMI（Vendor-Managed Inventory，供應商管理庫存）通過網絡接口使供應商與本企業信息共通。如沃爾瑪和寶潔公司聯合開發的VMI系統、家樂福和雀巢公司合作運用的VMI系統等都是在物流系統中引入先進信息技術手段的例子。

但是，二者在信息系統方面也有所不同，相比而言，沃爾瑪中國的信息系統更加強大，對信息技術手段的運用要比家樂福更加全面，更加完善，如沃爾瑪擁有自己的衛星定位系統和獨立的數據庫系統，能夠更加精準地對分布于世界各地的門店和配送車輛實施即時的調度和管理；家樂福（中國）公司的信息管理系統主要有兩種：內部決策支持系統（內部的MD系統、P4CM系統、POS管理系統以及庫存控制水平及外部數據資源利用）和EDI(電子訂貨)，每一個信息系統均對公司的價值鏈模型帶來相應的積極影響。此外、家樂福雖不具有自己完善的定位系統和數據庫系統，但是通過和供應商的合作，雙方共同開發的信息平臺基本也能發揮高效的信息傳遞功能。

表1反映了家樂福公司采取的信息系統方案對市場研發、采購物流、營銷銷售、倉儲物流、客戶服務、消費需求等幾個價值鏈要素的積極影響分析。

表1 家樂福（中國）公司信息管理系統對價值鏈模型的影響分析

（2）在物流系統管理方面，二者也存在明顯區別。可以說沃爾瑪和家樂福采用了完全不同的物流管理模式。沃爾瑪中國物流系統管理的特點是中央集權制，通過建立集中的配送中心實現對所需商品的集中采購、集中配送。大型配送中心的應用，使得零售企業對供應商的發貨時間要求相對寬松，能夠節省一部分門店訂單的前置時間，提高零售企業對客戶訂單的響應速度。此外，這種模式能夠在一定程度上達到規模效應，從運輸、倉儲等各個環節進一步降低成本，從而降低貨物的價格。但是建立大型配送中心必然會帶來大量資金的投入，如沃爾瑪每建立一個大型現代化物流中心的投資額都在 8000萬美元左右。規模效應的實現是需要有一定條件的，如大型物流中心的服務半徑一般為240～280公里，在同時為至少120家店服務的情況下，才能顯現其規模效應。然而迄今為止，沃爾瑪中國的門店不足120 家。究其原因，一方面，中國零售業市場的真正放開不過兩年多時間，外資零售企業在中國的擴張還有些政策阻力。另一方面，中國跨省、跨城市、跨區域公路運輸都需要繳納過路費，經過一次公路收費口的過路費動輒幾百元，這也給沃爾瑪圍繞配送中心建門店造成了困難。

與沃爾瑪的中央集權模式相比，家樂福中國則采取集權與分權相結合的物流模式，在采購方面，家樂福采用了采購權利下放的模式，由四大區域各自采購。在配送中心方面，家樂福進入中國后并沒有急于建立大型配送中心，而是借助分權模式，實現各門店的本土化管理，通過各門店的本土化采購，各分店都有自己在當地的供應商，依賴供應商自身的物流體系，由供應商直接將貨物運送到家樂福店，實現了采購成本的降低。但是這種模式也存在一定的局限性，采購的分散，供貨商差別大，從一定程度上影響了供貨速度。此外，由于完全依賴于供應商的物流系統，導致供貨商的訂單響應時間縮短，給供應商造成一定的負擔。

（3）在與供應商的關系方面，沃爾瑪和家樂福都能和供應商之間保持良好的合作關系，在合作模式上沃爾瑪和家樂福存在一定的區別。沃爾瑪并不向供應商收取“入場費”、“上架費”等額外費用，供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金；而家樂福中國則正好相反，家樂福正是通過向供應商收取高額的進場費、上架費等費用賺取了大量的利潤，這也是導致家樂福與供應商關系緊張的主要原因之一。

綜上所述，沃爾瑪中國和家樂福中國各自有其成功的運營模式和特點，沃爾瑪中國通過先進的物流系統和信息技術、高效的配送中心以及與供應商保持良好合作關系等等，其供應鏈實現了高效平滑的運行，不僅提高了供應商的滿意度，而且物流速度得到了提高；而家樂福中國雖然在物流技術領域不如沃爾瑪中國，但其本土化的經營模式符合當地人的需求特點。此外，不建立配送中心，就近選擇供應商不僅提高了訂單響應速度，而且降低了物流成本，高額的進場費等額外費用使其在中國的利潤較高。

通過比較，在競爭初期沃爾瑪中國處于持續虧損中，而家樂福則一直在盈利。但從長期看，沃爾瑪的優勢開始顯現，家樂福卻負面消息不斷，已關閉了中國多家店面，并計劃剝離旗下“迪亞天天折扣超市”。

3 沃爾瑪、家樂福物流策略給中國企業帶來的啟示

沃爾瑪及家樂福的物流管理思想對我國物流業的發展有積極的借鑒作用。通過對二者物流系統的分析比較，結合我國連鎖零售業的現狀，將其優勢與我國零售業物流發展現狀相結合，能夠加速我國零售業的發展，進一步提高我國物流業發展水平和發展速度。

對沃爾瑪及家樂福物流系統運作的發展研究及比較，可以得到以下幾點啟示：

（1）信息系統是零售企業物流系統的重要組成部分。信息技術的支持是信息系統的核心內容，合適的技術能夠大大提高物流效率，降低物流成本。目前我國信息化水平比較低，這在一定程度上制約了物流業的發展，尤其是零售物流的發展。因此，信息系統的開發應用已成為我國發展零售物流業亟待解決的重要問題。

（2）利用配送中心進行集中采購有助于降低零售企業物流成本。利用大型配送中心采購易于達到規模效應。配送中心向供應商集中訂貨，貨物數量大，價格可以相對較低。同時，貨物運輸也容易發揮其規模效應，單位運費會隨貨物批量增加而大幅下降，使貨物的價格又有了降低的空間。

（3）與供應商保持良好的關系。沃爾瑪中國與家樂福中國與許多大供應商保持著良好的合作關系，像沃爾瑪中國與保潔、家樂福中國與雀巢等。

4 結論

全球經濟一體化趨勢的加強，使企業同時面臨機遇和挑戰。連鎖零售業規模的擴大以及國外連鎖零售業巨頭的進入，使我國零售企業面臨空前的威脅和壓力。我們要充分了解和熟悉國際游戲規則,充分發揮國內零售企業本土化優勢，積極主動地加入國際競爭。此外，我國的連鎖零售企業要充分發揮物流管理的作用，形成市場內的競爭優勢和經營優勢,將物流管理作為連鎖零售企業的一個核心競爭力要素,徹底改變過去只重視門店力和商品力而忽視企業物流管理的情況,建立連鎖零售企業現代化物流管理的新理念。